企业航母劈波斩浪的“舰载装备”

BCG波士顿咨询

人工智能、传感器和数字平台提升了学习的效率，但下一个十年，在学习速度上的竞争将不可避免。面对无常多变的商业环境，企业要做的不仅仅是预测和规划，更应该关注探索和适应。因此，企业将越来越多地采用并扩大人工智能的使用，从而提高学习的竞争力。

过去十年间，全球商界格局发生了翻天覆地的变化。下一个十年，成功的关键或许与今日大为不同。

企业犹如一艘航母，自下海之日起便不断历经风浪。领导者应该如何带领企业做好准备，在日新月异的环境下繁荣发展？企业这艘航母要想在下一个十年继续劈波斩浪、安稳前行，需要哪些“舰载装备”呢？

装备一：五条锦囊妙计助企业掌握竞争新逻辑

一个普遍的共识是，许多商业领袖都是在学习和体验经典竞争模式的过程中成长起来的。

可以看到，大多数大型企业身处界限清晰的行业，销售同类产品;他们通过追求规模经济以及提升效率和质量等能力获得优势;他们遵循的是周密分析、计划和集中执行的流程。

然而，传统战略已无法满足当前的需求。几乎所有行业的竞争都变得越来越复杂多变：行业界限逐渐模糊，产品和企业寿命也在缩短，技术进步和颠覆正在迅速改变着企业，经济、政治和竞争的高度不确定性已经非常突出，并且在可预见的未来仍将持续。

除了传统的规模优势外，企业需要在竞争新维度上角力，即改造可塑的环境、适应无常的环境，并在严苛的环境中生存。竞争的逻辑也已经发生改变，从产品和竞争对手固定不变的可测游戏变成了一个复杂、多变、跨越多个维度的游戏。此外，竞争风险也比以往任何时候都要高，调查显示，排名前四分之一和后四分之一的企业之间的业绩差距在过去60年中不断扩大。

随着21世纪20年代的到来，商业领袖们不但需要在短期内处理复杂的竞争问题，还必须超越当前的形势，从更根本的层面上理解下一个十年决定输赢的关键因素。BCG研究发现了五项新的竞争要务，它们将成为许多企业的关注重点（如图1）。

学习速度：提高组织学习速度，产生“数据飞轮”效应

首先来看，在企业中，学习长期以来被认为是一件要务。正如BCG的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）50多年的洞察：随着经验的增长，企业通常能够以预期的速度降低边际生产成本。

但是，在传统的学习模式中，知识通常是静态不变的，比如怎样更有效地制造一种产品或执行一种流程。展望未来，企业有必要构建动态学习的组织能力，学习如何处理新事物，以及掌握利用新技术的学习方法。

如今，人工智能、传感器和数字平台提升了学习的效率，但下一个十年，在学习速度上的竞争将不可避免。面对无常多变的商业环境，企业要做的不仅仅是预测和规划，更应该关注探索和适应。因此，企业将越来越多地采用并扩大人工智能的使用，从而提高学习的竞争力。

所得益处将产生“数据飞轮”效应：企业的学习速度越快，越能提供更好的产品、吸引更多的客户和数据，从而进一步提高他们的学习能力。

例如，Netflix从视频流媒体平台获取行为数据，经算法分析后自动为每位用户提供动态的个性化推荐，这种方式改进了产品，延长了更多用户在平台上停留的时间，由此生成更多的数据来进一步推动学习循环（如图2）。

学习改进静态过程的传统挑战与促使整个组织不断学习新事物的新要求完全是两回事。因此，要想在学习上击败竞争对手，需要的不仅仅是将人工智能融入现有的流程和结构。

此外，企业还需要做到如下几项。

1.制定一项涵盖所有与学习相关的技术模式的数字化议程，包括传感器、平台、算法、数据和自动化决策。

2.将它们连接到综合学习架构中，这些架构能够以数据速度进行学习，不受较慢的分层决策阻碍。

3.开发新的商业模式，能够创建并执行动态的个性化客户洞察。

生态系统：利用综合生态系统

传统的竞争模式离散企业生产同类的产品，并在界限明确的行业内进行竞争。企业现在有机会让市场朝着对自己有利的方向发展，但只有通过与其他的利益相关方协作才能实现。

基于生态系统的协作，新型工业架构正在形成。这种复杂的、半流动的企业网络对传统的商业假设提出了挑战。

首先，生态系统模糊了企业的界限。例如，优步（Uber）和来福车（Lyft）等平台业务严重依赖“零时经济”的劳动者，他们不是直接雇员，而是临时的自由职业者。

其次，生态系统模糊了行业界限。例如，汽车生态系统不仅包括传统供应商，还包括网联、软件和云存储供应商。

再者，生态系统模糊了合作者和竞争者之间的区别。例如，亚马逊虽然和第三方商家之间存在着共生关系，但同时也通過销售自有品牌与这些商家进行竞争。

几家数字巨头已经证明，成功地协调生态系统可以产生高额回报。事实上，世界上许多规模最大、利润最高的企业都立足于生态系统业务。

目前，还没有一份完整的指南来教导企业如何效仿这些生态系统先行者，但一些先决条件变得越来越明确，具体表现如下。

1.在接受外部导向、通用平台、共同进化、兴起和间接货币化等原则的基础上，采取完全不同的视角制定战略。

2.明确企业在所属的一个或多个生态系统中可以扮演的角色，并不是所有的企业都可以成为协调者。

3.确保企业可以为整个生态系统，而不仅仅是为自身创造价值。

实体和数字世界：实体和数字化交叉领域“混合”竞争

如今，最有价值和增长最快的是年轻的科技企业，它们运营的生态系统以数字化为主（如图3）。在零售、信息和娱乐等消费者服务行业，唾手可得的数字成果似乎已被摘走。随着人工智能和物联网的迅速发展和渗透，实体世界的数字化进程可能会带来越来越多的新机遇。这将促使科技企业进入到仍由老牌企业主导的领域，如B2B和涉及长期专业资产的业务。

在实体和数字化交叉领域，“混合”竞争已初现端倪，数字巨头正转向实体行业。例如，亚马逊除了收购全食（Whole Foods）外，还开设了新的零售商店;谷歌则通过旗下子公司Waymo进入了汽车和交通行业。同时，老牌企业正在大力推进数字化，约翰迪尔公司（John Deere）斥巨资开发物联网技术，在拖拉机和其他设备上安装网联传感器，从每台机器上收集数据并加以分析，利用获得的洞察对设备进行更新或给用户提供建议。

这些趋势表明，年轻一代的数字原住民与传统实体企业之间爆发了一场新的战争。过去十年，新兴企业用纯数字模型战胜了许多老牌企业。但在下一个十年，新一轮的竞争或许更势均力敌。科技企业不再享有一路绿灯的优待，它们将不得不应对如用户信任、数据隐私和监管等棘手的问题，而这些问题在混合竞争的背景下，可能会变得更加关键。而老牌企业仍将继续与制度惰性、可能长期存在的颠覆作斗争，但他们能够更好地利用现有的关系和现实世界中的专业知识。因此，商业世界中新一轮的“物竞天择”可能对数字原住民和老牌企业都是考验，胜者将从这两类企业中脱颖而出。

哪些因素会产生决定性的影响？企业要在混合竞争中取得成功，需要做到以下几点。

1.与生态系统中活跃于客户和供应商双方的行动派建立牢固的关系。

2.重新思考现有的商业模式，以赢得新混合市场之争。

3.学习并采用数据治理和算法的成功实践来维护用户信任。

想象力：发挥想象力来站稳脚跟并发挥影响力

企业不能再寄希望于现有的商业模式来取得成功。许多经济体的长期经济增长率已经下降，人口统计数据表明，这种趋势仍将继续。随着时间的推移，企业难以长期保有竞争取得的胜利果实。而且，市场的可塑性越来越强，增加了创新的潜在回报。因此，催生新创意的能力比以往任何时候都更加重要。

然而，对许多企业来说，创新是一项挑战。惰性会随着企业年龄的增加和规模的扩大而增长，致使创造和利用新思想变得更加困难。我们对世界各地企业的分析表明，越老牌、越大型的企业，其活力、可持续发展和再创新的能力就越弱（如图4）。商业和管理理论强调的是一种“机械”的观点，由效率和财务结果等容易测量的变量主导，并不关注创新。

为了克服这些挑战，企业需要在想象力上进行竞争。想象力是创新的源泉。为了实现新的可能性，我们首先需要灵感（一个从不同角度看待事物的理由），然后是想象力（一种识别新可能性的能力，即发掘目前不存在但或许能够成为现实的事物）。想象力是人类特有的能力，今天的人工智能只能理解现有数据中的相关模式。随着机器可以自动完成越来越多的日常工作，管理者需要注重发挥想象力来站稳脚跟并发挥影响力。

企业如何就想象力展开竞争？

1.关注异常现象、偶然事件和类比推理，而不是常规事件，以激发灵感。

2.通过限制等级制度、授权员工进行试验并提出富有想象力的建议等方式，促进创意的公开传播和竞争。

3.成为一个“有趣的企业”，能够轻松探索新的可能性。

适应力：从大局入手，迅速适应不确定性

展望下一个十年，许多方面都存在高度不确定性：技术变革正在颠覆企业，将新的社会、政治和生态问题推到风口浪尖;经济体制面临着来自社会分裂和政治僵局的威胁;社会越来越多地开始质疑经济增长的包容性和未来的工作;气候变化等全球性风险比以往任何时候都更加突出。

此外，深层次的结构性力量表明，不确定性不断增大的时期可能会持续下去。技术进步不会减弱;人口趋势预示着全球将步入一个经济增长放缓的时代，进一步加重社会负担;社会两极分化也将继续挑战各国政府有效应对国家或全球风险的能力（如图5）。

在这种情况下，预测和规划变得越来越不可靠。企业领导者需要从大局入手，充分考虑经济、社会、政治和环境，确保自己的企业能够承受难以预料的冲击。换句话说，企业需要有效地进行适应力的竞争。

如今，许多企业都面临着生存挑战。打造适应能力往往与效率和短期财务最大化等传统的管理目标相悖。但要想在不确定的环境中实现可持续发展，企业必须将建设适应能力作为一项明确的优先任务，具体任务如下。

1.为可能出现的一系列情景做好准备，确保战略的稳健性并提高风险承受能力。

2.打造一个能够快速适应新环境的组织。例如，通过不断尝试来确定新的选项。

3.在全球经济和社会面临的重大问题上积极参与集体行动，以维持社会认可。

上述这些新的竞争形式相互交织、错综复杂。例如，具体协调生态系统的企业将在学习方面具有竞争优势，因为生态系统可以提供丰富的实时数据，数字平台也有利于开展实验。许多企业会利用混合生态系统中的伙伴关系来整合实体和数字资产，機器学习和自动化将加强人类对想象力的需求和关注。这些变化将给消费品业带来更多的不可预测性，迫使企业为适应环境制定战略。

而竞争的这五个新兴要务揭示了“规模”的新逻辑。规模不再只代表传统价值，比如实现成本领先和优化稳定供给。相反，新的规模效应可以在多个维度上创造价值。企业可以生成和访问的相关数据量的规模、从数据中提取学习量的规模、分散失败风险的实验规模，协作生态系统大小和价值的规模、企业创新的规模，以及缓冲意外冲击的适应力规模。

企业不会自然而然地习得下一个十年所需的竞争能力。相反，领导者需要通过设计未来组织来创建这些能力。例如，通过打造自动化、算法式学习循环，通过人与机器协同合作，以及重新思考管理和领导力的角色。

装备二：重塑未来组织的五大“必杀技”

在风云变幻的环境中，学习能力的重要性越发突出。但对于参与学习竞争的企业而言，仅仅采用人工智能是不够的，因为人工智能只能在具体活动中加速学习。与以往的变革性技术一样，要释放人工智能和人类的全部潜能，企业需要进行根本性的组织创新。换言之，要制胜下一个十年，领导者需要将企业改造成新一代的学习型组织。

制胜下一个十年的组织将与今天的组织大不相同。他们善于应用不同的能力;运营的速度和影响的范围也不再相同;为了实现目标，他们将涵盖不同的结构与责任，采用不同的领导模式。

因此，企业需要重新设计和打造新一代学习型组织，实现几个关键功能（如图6）：随时学习，实现人机完美结合，整合经济活动，突破企业边界，以及不断推动组织发展。

然而，今天的组织是为更加稳定的商业环境而设计，因此无法充分发挥上述功能。为了重塑组织以适应下一个十年的发展，我们需要五大技能（如图7）。

技能一： 整合技术，实现无缝学习

如今的新兴技术虽然无比强大，但如果只是用于简化现有流程的各个步骤，带来的不过是增量收益。组织的学习效率取决于根据新洞察采取行动的能力。传统的组织因依赖人类的决策和等级制度而行动缓慢。

为真正将学习速度提升到算法级别，组织不仅需要实现自动化，还需要实现重点业务的“自主”。在传统的自动化进程中，机器只是反复执行预先设定好的程序。而在“自主”过程中，机器突破人为干预的瓶颈，可针对持续的反馈进行自主响应、学习，以及自适应。

自主系统可以结合多种技术，形成完整的学习循环。数字平台的数据自动流入人工智能算法，算法会实时挖掘信息，生成新的洞察和决策。上述流程直接对接行动系统，在不断变化的条件下持续优化结果。这些操作可以产生更多的数据，循环反馈，然后结束循环，从而使组织能够以算法的速度进行学习。

实际上，一些组织已经开始采用自主学习系统。例如，亚马逊的定价与产品推荐引擎，以及其他几十种功能都是由人工智能系统来操作，它们随着新信息的产生不断进行学习和适应。这些系统相互连接，因此来自企业某一部分的新数据或新洞察可以运用到其他职能部门，并做出相应的反应。

相比之下，固定的规则或逐级决策流程等传统组织方法，可能会阻碍企业利用技术释放快速学习的潜力。BCG对智能简化的研究表明，今天的组织为了合作顺畅，面临着减少官僚作风和复杂性的要求。随着人工智能和其他新技术的引入，领导者需要加倍努力简化组织，进而实现自主学习以及人与人之间更高效的协作。

实操TIPS

企业进行自主学习可以采取的措施如下。

1.利用平台、物联网及其他新技术实时收集企业各方面的数据。

2.大规模部署人工智能，整合数据与决策系统。

3.将人类的等级制度从常规的、基于数据的决策中剥离。

技能二： 推动人类认知向更高层次的新活动发展

自主学习机器的广泛应用会引出一个问题：在未来组织中，人类工作者将扮演何种角色？今天，人们普遍担心技术会迅速颠覆未来的工作。為塑造未来并使组织学习能力最大化，企业需要将人类认知集中到独特的优势上。

尽管人工智能充满力量与潜能，但其在认知范围内仍存在固有的局限性。面对规模庞大且错综复杂的数据，人工智能可以用极快的速度进行相关性分析（查明“是什么情况”），但却无法在更高的层次进行推理，如进行因果推理（理解“为什么是这种情况”），或进行反事实思考（设想“如果不是这种情况，可能是什么样”）。

人类应该将更多的精力投入到更高层次的活动中。例如，虽然相关性分析通常足以学习快节奏的重复行为，但对于政治、社会、经济趋势等变化较为迟滞的因素却无能为力。这些变化因历史背景与发展轨迹的独特性而各不相同。也就是说，这些活动中没有重复数据集，无规律可循。人类的能力，比如理解因果关系并从有限的数据中进行归纳，是解码这些力量并相应调整组织的必要条件。

反事实思维也至关重要，因为企业越来越需要在想象力上展开竞争。现有的商业模式正在加速枯竭，长期增长趋势放缓，这意味着企业必须不断产生新想法，实现可持续发展。但是，今天的企业通常是为了效率和短期投资收益最大化而设计的，无益于想象力的培养。组织需要促进个人与集体想象力的迸发。

苹果公司是一个很有预见性的例子。1997年，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）回归苹果担任CEO后，把设计作为公司的核心文化，改变了公司一直以来对工程与金融等职能的关注。通过专注于设计，利用人的创造力和想象力产生新的想法，苹果公司能够生产出包括iPhone在内的新产品，并最终成为世界上最有价值的公司。

除了想象力和理解非重复性事件之外，人类还有很多优势，比如组织设计、算法治理、设定道德标准和目标等。在这些人类主导的领域内，组织需要更有效地促进动态合作，充分发挥团队潜能。企业需要创建一种鼓励灵活决策和学习的环境来强调自我组织和实验，而非单纯依靠指令行事。

最后，组织需要认识到，这些新活动对认知能力要求很高，这在邮箱爆满、无休止会议、信息无处不在的时代，尤其具有挑战性。组织需要培养人们的反思能力，避免认知过载。

实操TIPS

组织如何帮助人们实现价值最大化？

1.让员工了解新鲜和不规则的信息，以激发想象力。

2.留出时间进行无条理的反思。

3.推动新的工作方式，促进动态学习与适应。

技能三：重新设计人机关系

在混合型组织中，人类与机器需要以更有效的新方式展开合作。比如同时考虑多个层次或多重时间段的工作，以及需要社交互动的工作（在这方面，人类的作用远超机器）。因此，组织需要重新设计人机关系，使二者相得益彰，实现最大化的协同效应。

当然，不同类型的工作与任务需要不同类型的人机关系。

在优化或模式识别的工作中，特别是对速度和规模要求很高时，人类很可能要让位于机器。例如，许多由零售贷款承销商完成的工作，可以由人工智能完成，这种情况下，人类需要将注意力转移到更高层次的新任务中，以增加价值。

对需要社交互动的工作而言，机器可以负责优化工作，但人类拥有同情心和怜悯心，在信息传递方面仍然至关重要。例如，麻省理工学院（MIT）开发了一款机器人，可以根据病人的病史、日程限制以及过往的经验，将护士与病人进行匹配，并有效分配产科病房内的稀缺资源。这样一来，护士与医生可以有更多的时间与病人进行直接互动，提供精神安慰与个性化看护。

在更需要创造力而非优化的工作中，智能机器可以协助人类提升创造力与想象力。例如，创新和技术专家莫里斯·孔蒂（Maurice Conti）提出了“生成式设计工具”，可以根据一组预先设定的参数自动创建新的可能性，从而激发人类设计师的创造力。

在既需创造力亦需社交互动的工作中，人类将承担许多与今天相同的核心责任，有针对性的人工智能应用程序可以帮助人类将技能发挥到极致。例如，谷歌与一家由谷歌前员工领导的初创公司合作开发了一款微引擎，运用人工智能为员工或经理提供个性化建议，从而提高他们的工作效率。

为了使这些新型的人机关系获得成功，组织需要开发有效的人机交互界面，实现无缝合作。现今的人工智能模型多为“暗箱”操作，设计的初衷并非是让外界了解运行细节，因此很有可能削弱人类对机器的信任。组织需要通过开发和设计交互界面来克服这些障碍，这些交互界面将人工智能的决策过程透明化，让人类可以理解并验证机器的行为。同样，在带宽和复杂性方面，人类和算法很少匹配。此时，为人机交流选择恰当的抽象与压缩程度至关重要。过度压缩会潜移默化地抑制机器对人类创新的辅助，但压缩不足则会导致机器脱离人类的控制。

实操TIPS

人机关系的前沿发展尚不明确，但一些新要求已经产生，具体如下。

1.根据面临的挑战来划分任务和工作，部署正确的人机合作方案。

2.更集中地利用人机合作关系。

3.开发人类可以信任和理解的可解释算法。

技能四：培育更广泛的生态系统

在传统的生产模式中，企业以线性价值链的方式运营，产品的生产范围很窄。经济活动越来越多地在生态系统中进行，而生态系统由复杂、半流动的企业网络组成，跨越了传统的行业界限。

生态系统融合了各方参与者的信息和能力，增强了他们探索新路径与认识市场的综合能力，使企业能够抓住前所未有的新机遇并快速开发新产品。在未来更加复杂难测的商业环境中，这些优势必不可少。

然而，实现这些优势需要一种全新的组织逻辑。细致入微的规划和管理无法使生态系统取得成功。相反，组织需要具有适应能力，灵活应对生态系统发出的信号，例如采用灵活响应的内部流程。组织还需要开发塑造能力，间接影响生态系统朝着对自己更有利的方向发展，例如通过设计平台激励其他利益相关者以特定的方式行动。

生态系统不仅是一种开发与交付产品的新方式，还可以为组织的“后台”提供新机遇。“零工经济”（gig economy）越发重要，企业能够大规模聘用外部自由职业者，从而增强灵活性，获得更广泛的技能。但是，人力資源共享平台同样需要采用间接的管理模式，而不是传统的命令与控制式管理。

例如，荷兰技术公司飞利浦将生态系统融入到很多业务中。在生产方面，其医疗保健部门参与了生态系统的几个价值创造阶段，包括集学术实验室、机器人企业与初创企业于一身的创新生态系统，以及一个基于远程医疗应用的销售和服务生态系统，连接了很多数字医疗合作伙伴。该公司还开创了一个人力资源共享平台，叫飞利浦人才库（Philips Talent Pool），积累了一批熟悉公司情况的自由职业者，还可以监督他们的工作质量。

通过重新设计组织的内外部工作机制，建立灵活创新的生态系统，企业可以更加富有活力，在更复杂的挑战面前游刃有余。组织的各方面都要适应市场，才能学习和适应新机遇。组织还需要内部系统自动适应新信息，以算法速度进行学习与资源的重新分配。如果将这些能力结合起来，就可以创建一个“自适应企业”，根据外部环境不断学习和发展（如图8）。

实操TIPS

要利用组织内外的生态系统，领导者必须做到如下几项。

1.引入外部合作方，开创共同愿景。

2.培养大规模合作与信息共享能力，例如平台和应用程序界面（APIs）。

3.重新设计内部流程，更侧重以数据为导向和灵活性，从而推动组织实现“自适应”。

技能五：重新思考管理与领导力

上述技能指向了截然不同的组织设计与运营方式，将会显著改变领导力的角色。但是，管理者和领导者还需要关注几个新的挑战。

制定人工智能和自主机器的治理原则

随着机器对学习和行动的影响越来越大，领导力在设定行为边界与优先级过程中的重要性不断提升。

十年前，科技企业可以回避这些话题，因为新技术的前景与潜力使他们可以快速行动。随着社会加强对技术的审查，有关治理、信任和道德规范的问题正成为人们关注的焦点，一些组织已经开始着手解决这些问题。例如，微软公司设立了新的领导岗位，帮助企业学习如何在应用人工智能系统时遵循道德准则，包括公平性、问责制、透明性。

解锁可持续的人类学习能力

随着人类越来越关注高层次的思维，他们需要学习和实践新的技能。这种转变不是“一次性”学习，而是一种持续进化的能力。因此，学习需要融入到工作流程中，以应对不断变化的需求，而非在职业生涯的开始阶段一次性完成。组织还需要适当投入，与员工签订“学习合同”，致力于不断发掘双方的新技能、新角色。

引领生态系统

随着组织向更广泛的生态系统扩展，领导者需要采用新的领导方式。采用“生物学”思维模式，认识到企业处于不可预测的复杂系统之中，需要尝试新的管理方式，了解和适应环境，不能假设现有的知识已足够应付未来的变化。同时，企业还要优先考虑培养适应力，为难以预测的结果做好准备。

协调适应性组织

同样，运营自适应企业需要从不同的角度看待组织领导力。领导者不应控制团队，或直接干预运营，而应重组管理模式，设计一个复杂多变的人机系统，引导其取得丰硕成果。正如BCG前任首席执行官John Clarkeson在1990年预测的那样，这一过程可以理解为是领导者思维从“古典乐指挥家”向“即兴爵士乐队队长”转变的延伸。

管理者的日常工作将有所变化。传统的直接决策式管理将会减少，因为组织中实际可被管理的方面正在减少。相反，管理者需要将自己视为教练而非决策者，把活动向更高层次转移，例如塑造企业条件与环境。

装备三：采用转型的科学方法

为了制胜下一个十年，领导者必须对组织进行大刀阔斧地改革，使其脱胎换骨，蜕变为人才与技术相得益彰的混合学习型企业。转型之路多险阻，企业若想摆脱当前局面，赢在未来，必當迎难而上，披荆斩棘。

以等级制度和人为决策为基础的运营机制在许多企业中根深蒂固。企业需要重新设计内部流程，打造新的能力和商业模式，换言之，要有壮士断腕的决心来开启深度转型。然而转型并非一日之功，商业世界灵活多变的性质要求企业必须培养持续开展大规模转型的能力，才能紧跟科技发展的步伐，应对愈发激烈的竞争。

但是，实施组织转型的传统方式往往收效甚微。人们普遍认为转型管理是“一刀切工程”，基于貌似可信的经验法则。但我们的研究表明，无论从短期还是长期来看，只有四分之一的转型能取得成功，且成功率还在不断下降。与此同时，转型的风险极高。对于一场超大规模的转型而言，成败之间有着天壤之别，10年间的差距可能相当于公司的全部市值。

领导者需要采取全新的转型方法：集实证、分析和新兴技术于一体。换言之，领导者必须从五个着力点入手，实施新方法（如图9）。

以实际的转型项目为战略依据

在考虑如何实施转型时，许多企业领导者通常会依赖直觉或道听途说的经验。在典型的转型项目中，项目设计、策略选择、价值杠杆以及持续管理往往仅凭客户调查、进度报告等主观资料。但是，越来越多的可用数据以及新颖的分析方法让企业可以凭借经验来甄别行之有效的方法。我们称之为“循证式转型”。

我们对数百家历经重大转型的大企业进行了实证分析，获得了宝贵的洞察。短期内，最成功的企业提出了令人信服的规划，不仅可以提高效率，还能重振投资者期望（如图10）。长期内，企业会采取行动促进收入增长，例如在研发上投入更多资金。综观全程，正式实施转型计划并对其投入资金、倾注心血的企业往往更成功。总而言之，与其被动求存，不如主动求变，后者更有助于企业提升业绩。

为了制胜下一个十年，企业领导者可将循证式转型法应用于所有类型的转型，将转型从迫不得已的应激措施转化为制胜先机。例如，实证分析可以帮助企业顺利收购并改造表现不佳的业务。我们的研究表明，虽然这种“并购转机”的风险极大，但仍有一些成功的可循之法。其中包括当机立断擂响转型战鼓，设立雄心勃勃的协同目标，聚焦关键性“软因素”。例如，目标清晰的企业往往在转型项目中表现更佳，证明了在转型过程中调动员工士气的重要性。

类似的方法还可以帮助企业应对不断变化的外部环境，例如经济衰退，虽然多数企业在经济衰退期业绩下滑，但仍有少数企业在逆境中蓬勃发展，历史分析可以揭示其中的奥妙。

循证式转型法具体步骤如下。

1.从全方位的历史证据中汲取洞察，而非仅凭个人判断或经验法则。

2.打造分析能力，为企业量身定制并不断优化转型战略。

3.在组织上下营造紧迫感，为先发制人的转型铺路。

不同转型、不同战略

组织转型通常被看作是单一类型的项目，人们认为一套转型管理方案就足以应对所有情况。因此，大多数转型方案都依照同一“配方”。例如，集中的项目办公室、定期把脉、衡量预设的阶段性目标，以及具有明确时间节点的一次性流程。

实际上，不同类型的组织转型会面临截然不同的挑战和要求。领导者需要将企业转型细分为不同模块，找准方法，各个击破。

转型如同在“机遇的版图”上行军，每一步都指向不同的发展命运。企业试图“更上一层楼”，即实现更高的业绩。我们认为，领导者可从两个维度来分析企业的转型处境：目的是否明确（最终结果）？从起点到终点的路径（手段）是否清晰？（如图11）

深入分析挑战可以得出五种转型战略，每一种都需要全然不同的转型管理方案。

周密路线法：开展转型的传统方法。当企业的目标十分明晰，并且对转型步骤胸有成竹时，适宜采用此方法。例如，汇丰银行的目标明确—精简业务，路径也明确—退出非核心区域市场、消除冗余组织层次。这就是典型的以目标为导向的转型方法：设定清晰的成本和利润目标，汇报各项目标的完成进度，贯彻落实问责制度。

涉水过河法：适用于目标清晰，但路径尚不明确的阶段。例如，星巴克在2008年时已经意识到需要提高客户忠诚度，但不知道具体应该如何操作。星巴克没有制定周密的转型计划，而是采取了“摸着石头过河”的方法来探寻最佳路径，即在社交媒体等新兴领域开展试点项目，不断摸索总结，推广那些可以带来实质进展的举措。

爬山法：适用于转型路径清晰，但最终结果不明的阶段。例如，约翰迪尔公司（John Deere）对物联网技术进行了开放式投资，它并没有从一开始就设定最终目标，而是从前景向好的最小化可行产品起步，在深入探究这些产品的价值后，决定“以这些产品为基础，开创更广泛的周边服务”，最终收获了意想不到的成果。

侦察徘徊法：适用于企业对转型的终点和路径都茫无头绪的时期（比如在寻找下一个重大探索机遇时）。日本Recruit公司制定了一项名为Ring的探索计划，鼓励所有员工对开拓新业务进行建言献策，内容不局限于现有产品，还囊括“一切业务领域”。该计划每年催生一千多个全新创意，其中一些最终被Recruit选中并培育为规模较大的业务。

脱身泥沼法：用于拯救陷入窘境的企业。转型已成燃眉之急，它们不得不当机立断、大刀阔斧地开展行动。例如，零售巨头百思买（Best Buy）在2012年面临严峻危机，因而下定决心：“要么转型，要么毁灭”。换言之，该公司奉行大胆务实的举措，尽管这些举措没有经过详尽地评估，但却是最有用的救命稻草。

大规模的转型计划（例如许多企业在未来十年势在必行的组织重塑）要求领导者善于综合运用上述策略，或循序渐进，或在不同业务部门同步推行。因此，企业需要培养全方位的应变能力。

推进所需转型战略的要领如下。

1.洞悉各种潜在的难点及攻克方法。

2.将复杂的转型工程细分，因事制宜地制定战略。

3.建立组织和领导力，同步推进多种转型。

接受转型管理中的不確定性和复杂性

长久以来，企业都以“机械”的思维方式来运行。这种思维默认“凡事皆可知晓、皆可计划”，并且相信可以通过直接干预来完成所有必要的转型。

然而，企业由人组成，各种互动往来，情况复杂多变。因此，企业与其它生物系统一样，嵌套的是复杂的自我调节系统。低级别的系统（如个人）嵌在更高级别的系统（如团队、业务部门、企业、行业、国家经济体和社会）中，牵一发而动全身，任何一个部分的变化都可能对他方造成意料之外的、不可预测的影响。

如今，个体之间或系统间的互动愈发复杂，这是由于数字化带动员工、企业和经济之间的联系日益紧密;生产活动开始在动态的多企业生态系统中展开，而非传统的静态供应链。因此，转型管理中的机械手段越显乏力。领导者需采用更“生物学”的工作方法推动转型，这也是对可知和可控范围的一种更现实的认识。

生物学工作法的原则如下。

1.辨别行之有效的工作法以适应不断变化的环境，而非一味设计或推导静态解决方案。

2.塑造组织环境，而非规定个人行为。

3.倡导各抒己见，而非严守标准。

4.统筹兼顾，放眼整体，而非优化局部。

5.提升韧性，未雨绸缪，而非单一追求静态效率。

以上原则为企业转型提供了新思路。为了解决复杂任务（例如改变企业文化），直接干预（例如对个人下达强制命令）未必能带来预期结果。而间接干预，比如改变思维方式、假设环境潜移默化地影响员工行为，通常被证实更有效，因为后者能触发更深层次、更持久的行为动因。

生物学思维还可以帮助企业统筹协调外部变化，比如塑造商业生态系统中其它参与者的行为。比如，阿里巴巴在淘宝电子商务平台的发展初期，意图通过为小商家或缺乏经验的卖家降低准入门槛来扩大产品范围。该公司没有选择直接应对挑战，而是建立了一所“淘宝大学”。

在此平台上，成熟的卖家可以向新卖家提供经过认证的培训材料。通过识别这种间接发力点，阿里巴巴从市场中集思广益，更大规模、更加精准地将经商之道投放给潜在卖家，继而提高了企业的服务质量。淘宝最终成长为全球最大的电子商务网站。

企业领导者如何在转型管理中贯彻生物学思维？具体如下。

1.实事求是，合理区分哪些是可预测的，哪些是力所不及的。

2.倡导信任和互惠，协调利益冲突。

3.多做尝试，推广最富成效的举措和方法。

巧用技术选拔合适的执行人才

大规模组织转型往往会催生对新能力的需求，企业可以通过将内部员工重新调岗或发掘外部人才来获得新能力。为了高效地执行转型，企业必须懂得慧眼识珠，发掘员工的独特才能，并将其与目标组织内的岗位精准匹配。

与大规模转型中的诸多方面一样，技能与岗位的匹配通常也基于对员工过往工作表现的主观判断，但新兴科技正在开创新的可能。神经科学的发展以及测试技术的进步，帮助企业快速、大批量地识别员工的认知和情绪特征，这比自述报告或访谈得出的判断更加客观。如今，人工智能可以在大量的特征和岗位中识别并厘清特征与工作绩效之间的复杂联系。

例如，我们与pymetrics（一家使用神经科学和人工智能来帮助企业改善招聘流程的初创企业）以及印度商学院的TejPavan Gandhok教授合作开展了一项研究，用数字游戏来评估个人的认知和情感特征，测试他们在模拟情境中解决不同问题时的能力。研究发现，不同的神经特征可以有效预测不同情况下的成功，这表明新兴科技的确可以在人才与新岗位的匹配中发挥作用。

我们还发现，只有极少数人可以在所有环境中都取得成功，由此推断，企业应致力于将员工的技能与岗位高效、精准地匹配。

此外，不同能力所需的学习时长也有明显差异。有些能力掌握起来比较快，企业可在一定时间内自主培养，但还有一些能力掌握起来非常缓慢，企业需借力东风，从外部获取（如图12）。

企业领导者如何确保拥有适合的能力成功推动转型项目？具体如下。

1.客观测评个人技能，明确各部门的人才需求。

2.基于不同能力的学习难度和市场现状，决定是“外招还是内部培养”。

3.保持组织内部的技能多样性，以应对全新挑战。

借力新兴科技推进转型

随着科技的进步，更多用于在复杂动态环境下管理转型的工具将应运而生。面对未来十年的转型之战，勇于放弃既定模式并拥抱前沿科技的领导者更有可能率领企业大获全胜。

新兴科技的启迪如下。

识别早期预警信号：要清楚何时、怎样开展转型并非易事。当传统的绩效指标亮起红灯时，转型往往为时已晚。在某些领域，科学研究已揭示出“早期预警信号”，这是一种可预测复杂系统中关键变化的高阶模式。例如，在生态学中，干旱地区的植被种类分布情况是预示该地区即将完全贫瘠的迹象。只要方法得当，企业就可察觉变化来临的早期预警信号（例如，当前的增长引擎即将失去动力时），并知晓如何应对。再例如，行业领先的建筑结构师事务所Thorton Tomasetti采用新的指标来衡量其活力，以便在财务业绩指标发出警示之前察觉危机。

学习用“巧力”促行动：企业领导者要从机械方法转向间接方法来应对不确定性和复杂性，就需要识别业务中不太明显，但具备有影响力的杠杆。行为心理学的最新研究成果可以帮助领导者精准实施小规模干预，转变员工行为，提升工作绩效。例如，维珍航空在一项随机实验中发现，向飞行员规定燃油损耗目标并发出相关提醒，可帮助公司节省数百万美元的成本。

利用新兴转型管理技术：随着公司采用一系列更大范围的转型计划，企业将需要新的方法来报告和管理这些计划。新兴技术可能会派上用场。例如，新的数字众包平台可以为企业的转型举措增添游戏化元素，并收集关于措施有效性的实时反馈。动态的计划管理平台可以让领导者不断调整转型计划的组合，而非坚守原有时间安排。

利用AI助推转型：为了高效布局人工智能（通常称为“数字化转型”），许多企业正大刀阔斧地进行改革。但鲜有企业凭借人工智能本身的力量来推动转型，相反，企业仍沿用主观方法来设计和管理转型计划。

然而，在未来十年，具有前瞻性的企业将把日益强大的人工智能技术作为转型的利器。例如，机器学习在预测某些混沌系统的变化方面（如天气），已显现出非凡的能力。类似的技术可以让企业敏锐地察觉商业环境中的颠覆因素，还能实时诊断企业的“健康状况”。例如，根据初创分析企业KeenCorp的一项研究，美国安然公司（Enron）内部电子邮件中的某些隐晦语义可以揭示出组织内部潜在的紧张气氛，即使观察者还不清楚欺诈内幕的具体程度，但至少能看出端倪。这种分析不仅可以用于防范法律风险，也能帮助企业防范战略风险。

企业领导如何使用新兴科技打造转型优势？具体如下。

1.找到全新指标和分析法，为特定业务提供早期预警信号。

2.采用AI技术来优化和强化转型流程本身。

3.密切关注时下科技进步成果（比如生成AI算法、生物識别技术或控制理论），以识别新机遇。

企业想要制胜下一个十年，必须行在当下，大刀阔斧、持续不断地发起转型。但打赢转型之战绝非易事。若领导者能够厘清转型的复杂性，借力先进的科学技术和分析方法来攻克难关，那么夺取21世纪下个十年的胜利，指日可待。

装备四：多样性才是企业战略的C位

的确，21世纪的第三个十年即将到来，我们将面临复杂多变的地缘政治和经济形势，以及层出不穷的数字颠覆者。只有善学敏行的企业才能在下一个十年中乘风破浪、蓬勃发展。

那么，企业领导者如何确保自己的组织已厉兵秣马、枕戈待旦，通过创新和重塑应对下一个十年中持续不断的变革和挑战？答案并不神秘，却很难轻易掌握，那就是“多样性”。

促进多样性往往被看作是企业的社会责任，但它对于业务的重要性正日益凸显。如果企业上下对不同的声音和观点兼收并蓄，就能够更好地发奋创新、承担风险、解决问题、走出失败，化挑战为机遇。可惜的是，全球的多样性进程，尤其在领导层，一直乏善可陈。

但现在不是心灰意懒的时候。企业若想在下一个十年妥善应对全球经济的不确定性，并获得竞争优势，领导者就必须把多样性视作企业战略的当务之急和重中之重。

直觉告诉我们，多样性可以激发创新。当一个团队的成员拥有大量共同点时，有可能存在“群体思维”的风险：观点相似会导致自满、停滞、甚至崩溃。这种同质化也阻碍了企业应对挑战的灵活性。

事实证明，我们的直觉是正确的，多样性的益处可以通过数据来佐证。BCG对全球1700多家企业展开调研，发现多样性可以帮助企业拓展思路和选择，从而提高创新能力，提升财务表现。BCG亨德森智库近期的研究表明，性别多样性不仅与业务增长息息相关，还可以作为企业未来增长潜力的先验指标。

多样化和包容型企业往往可以提出非同寻常的解决方案，催生更多的创意。因此，它们更有可能推出大获成功的产品和服务，赢得更亮眼的长期发展。从长远来看，发展是实现卓越的主要驱动力。在全球总体经济增长出现下滑的大环境中，创新为企业自身的发展提供了必要的动力。

谈到企业内部的“多样性”，人们通常会想到性别、族裔、种族和性取向，这些维度的多样性都有利于企业取得成功。但其他维度的多样性也同样重要，比如工作经历、年龄、教育背景和族源。

认知多样性（即协作者们看待问题和解决问题的方式不同）也是关键。BCG和pymetrics（一家致力于利用AI神经科学来消除招聘偏见的初创企业）开展了一项联合研究，发现大型企业往往需要多样化的认知能力，才能熟练运用不同类型的战略，从经典型到适应型再到愿景型，以应对复杂多变的环境。

多样性越丰富越好。企业实现多样化的维度越多，创新能力越强。此外，当企业投资数字化创新时，多样性的优势便会成倍增加，帮助企业获得更大的投资效益。

此外，领导层的多样性是重中之重。领导层的多样性与企业整体创新水平之间存在明显的关联性。例如，领导层更多样化的企业有近一半的收入来自过去三年新推出的产品及服务。这些企业的税前利润率也比领导层多样化程度低于平均水平的企业高出9%。

还有最近一直受到高度关注的董事会多样性的话题。董事会成员的多样性可以为企业带来更广阔的思路，彰显企业拥抱整体多样性的决心。在某些国家，董事会中性别多样性已成为强制性要求。董事会的出色治理始终离不开对多样性的推崇，第一步就是吸收组织外部的人员。

虽然我们说最具创新能力的企业将在未来几年占据优势，但这不足以使其高枕无忧。

技术的飞速突破、全球化局势的复杂变化，以及国际政治的不确定性共同导致了商业环境的不可预测，企业的处境因而愈发艰难。无论是倒闭、接管还是其他原因，当今的上市公司中将有三分之一在未来五年内无法维持现有状态。这一概率比40年前高出了6倍。

提高多样性不仅可以推动创新，还可以增强企业的韧性（即在突发状况下生存的能力）。韧性同样是企业向下一个十年进军的重要武器。多样化企业在面临意外变化和适应外部威胁时，比趋同的企业更胜一筹。

事实上，多样性是可持续发展的自然界和社会体系的关键特征，包括企业。企业真正做到集思广益时，将找到更多有效途径来应对意外状况。多样性可以降低系统崩溃的风险，同时也是适应性进化的温床。它可以令企业不断改良和试验产品、策略及商业模式，这是企业在不断变化的环境中保持健康发展的关键。

经历较小的短期失败时，优胜者往往是那些有韧性的企业，他们可以从中汲取教训并奋发向上。只要企业拥有众多视角分析问题，能够甄别出最佳的创意并采取行动，那么危机就会转化为企业适应新变化的契机。

随着商业环境愈发复杂多变，一套稳定不变的战略和执行方式已经落伍。相反，企业需要利用不同方法，在不同的环境中披荆斩棘、斩获佳绩。这种持续的适应和调整将有利于企业在变化的环境中实现基业长青，因为仅注重传统的战略问题“我有多强大”已远远不够，还要注重“我的强大可以持续多久”。

一位《财富》500强企业的高管每次召开管理层会议时都会利用一半的时间讨论近期的失败与教训。亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）也因善于总结失败教训而闻名。他向股东写道：“失败和发明是不可分割的双胞胎”。企业的目的是不断培育新方法，避免落入成功的陷阱，即过度依赖曾经的制胜方法，牺牲企业的未来。

实现职场多样性一直是全球性难题（某些地区的情况更为严峻），领导层多样性的进展尤为迟缓。尽管企业能够通过提高多样性的丰富程度或增加承诺来打动外界，但他们往往无法将其转化为商业成功。

如果想要推动多样性进展并释放其潜力，领导者需为多样性打造包容的工作环境。

多样性已经成为企业领导者的头等要务，但到目前为止，他们并没有招纳到足够多样化的员工，也没能从现有的多样性中获得尽可能多的回报。

雇佣更多样化的人才仅仅是第一步。领导者必须在多样化的员工基础上，打造一个包容的工作环境。换言之，如果企业不着力打造一个能够释放多样性潜能的环境，不能确保产生和接受最佳的想法和实践，那么多样性对于企业而言将毫无意义。

最近，花旗集团首席执行官迈克尔·考伯特（Michael Corbat）在谈及打造包容工作环境所面临的挑战时表示：“在我看来，我们在招聘女性和少数族裔方面表现不错，但我们并没有创造出一个真正包容的环境，让他们想长久地留下来。”

同生物进化一样，企业若想利用组织内部的多样性，就要甄别和推广最佳方法。当这种适应性机制真正融入组织的环境和运营时，多样性便可发挥作用。随着时间的推移，由此产生的具有适应性和包容性的工作环境，更有利于企业汇聚和留住多样性人才，比如能够为打造持久的创新能力和韧性做出贡献的领导团队。

这种包容的环境需要具备五个因素：参与式领导，乐于倾听和欣赏不同的观点;首席执行官带头将多样性视作战略重点;团队之间频繁坦诚地沟通;乐于拥抱新思想的文化;公平透明的雇佣政策，比如同工同酬。当企业的生态系统囊括以上五个因素时，就能享受到多样性带来的货真价实的商业效益，为下一个十年做好准备。

建立和维护多样性

领导者可能认为，企业提高了多样性并打造出释放多样性潜能的环境便大功告成了。事实上，随着时间的推移，建立和维护多样性会变得愈发关键，将成为企业中长期发展的第一要务。例如，当领导层多样化实现了30%时，企业更应该再接再厉，设立50%的目标。

四个步骤可以加速多样化进程，打造企业的创新能力和韧性，具体如下。

第一，企业需坦诚回答两个问题，并达成共识：一是在多样性方面取得的进展，二是还需做出哪些努力。企业应传递出真正开展变革的紧迫感，确保员工时常听到领导层的坚定承诺。

第二，树立远大、切实、具体的目标。现在的多样性战略可能无法应对未来的挑战，所以领导者必须根据具体需求来设定目标并且定期回顾。譬如，企业或许在领导层的性别多样性方面迈出了一大步，但一项新的收购可能会提高对其他维度多样性的要求，例如地理或学术背景。

第三，采用利于实现目标的具体举措，包括像反歧视规定和偏见意识培训等经过实践检验的措施。此外，切忌忽视“隐藏的宝石”，即重要且有效，但容易被高层管理者低估的方法，以及对个别企业而言十分必要的特定措施，比如提高认知多样性。

第四，营造真正欢迎每个人参与的企业文化，发掘多样性员工的真正价值。多样性和包容性的结合才能改变企业文化，解锁员工的真实价值。创造一个包容的工作环境并非易事，这需要企业从上到下彻底改变企业文化，从而影响每位一线员工的日常工作体验。要想营造包容性文化，企业必须聚焦以下五个关键的成功因素。

1.领导层作出承诺。无论何种转型，都需要自上而下的改变，由高层领导和首席执行官明确强调多样性和包容性的同等优先级地位。

2.得到一线管理者的支持。作为监督一线员工的运营管理者，一线管理者必须支持这样的改变。他们对直接下属的日常生活影响最大，其参与能够决定转型的成败，让他们理解并接受这样的文化改变至关重要。

3.宣传最佳实践。发现企业内部的最佳实践并利用这些闪光点是最有效的培训。

4.绝不容忍不良行为。企业需要表明决心，包容十分重要。但企业也要清楚地阐明预期，激发全体员工的责任心。

5.衡量和跟踪。有衡量才有改变。在员工调查问卷中加入关于包容性的问题，根据员工反馈来锁定问题，诊断需要更多时间和关注度的领域，跟踪企业文化转型的进程。

提高多样性“技术” 打赢人才争夺战

在下一个十年，吸引和留住人才以及填补领导岗位空缺的方法，将是企业成败与否的有力預测指标。世界最大经济体将面临人才短缺的问题，特定类型的技术人才将更加稀少。到2020年时，30%的所需技能不存在于目前的人才储备库中，或者没有受到重视。因此，企业必须在未来几年内启动持续的招聘、留任和再培训战略。

科技将对打造多样化的未来员工队伍产生巨大影响，结果有好有坏。譬如，人工智能可能会阻碍性别多样性的进程。国际货币基金组织预测，与男性相比，女性目前从事的工作岗位更有可能被人工智能取代。

技术同样可以帮助企业消除风险。例如，通过关注经验模式，人工智能和基于神经科学的技能评估可以减少招聘过程中的偏见，从而扩充潜在的人才库。

那些不去弥补多样性弱点的企业将错失吸引和留住顶尖人才的机会，无法从技术剧变中幸存。一项远大的多样性战略，以及一个打造包容性工作环境的计划，将培育出富有创新能力和韧性的企业，实现基业长青。

通过多样性来提升创新能力和韧性对于制胜下一个十年至关重要。企业正普遍推动多样性的发展，“多样性”占据着每日头条，也是商业战略对话的常规话题。多样性在很大程度上是企业的内部问题，应该是可控和可预测的，但它依旧未发挥全部的潜力，助力企业打造竞争优势。

对于所有行业而言，多样性和包容性都是企业的发展要务，应当成为企业整体发展目标的核心。如果领导者成功推行了多样性战略，并打造出适宜多样性蓬勃发展的工作环境，那么企业将获得创新和发展，以及应对下一个十年冲击的能力。

装备五：收获社会和商业价值双赢

新的挑战对企业和资本影响深远。制胜下一个十年，管理团队要以新方式参与竞争，既为股东带来收益，也要创造共同利益。要想打开通往成功的新途径，管理层需要转变思维，根本性地重塑想象力和决策能力，不再仅限于跟可预测的损益表和稳定股息流挂钩，建立一个超越传统的企业价值方程式。

在下一个十年来临之际，企业正处于临界点，出色的业绩、良好的投资和卓越的领导者都面临新的基准。可以明确的是，优秀的企业和投资既可以收获具有竞争力的经济效益，也可以帮助社会应对最艰巨的挑战，并由此实现企业的可持续发展。

许多机构投资者正在竞相将环境、社会和治理（ESG）评估纳入决策，并期望企业能够就如何实现这些指标做出回答。企业投资于“使命”，并根据重要的环境、社会和治理（ESG）因素和可持续发展目标（SDG）来界定自身对社会的贡献。另外，针对越来越多具有社会公德的消费者和业务需求，企业需要展示“好产品会对社会负责”，并围绕一个值得信赖的使命来定位自己的品牌和形象。

企业须拓展竞争的价值维度

想要取胜，企业必须拓展对竞争的定义，增添环保、整体福利、经济包容性和道德等新的价值维度。这就需要全新的商业模式，使循环经济能够获得宝贵的资源，实现资源共享而非垄断，扩大准入机会和包容性，并产生更多积极的社会影响。

有远见的企业领导者能够看到减轻环境和社会威胁所带来的行业机遇，鼓励集体发掘新的解决方案，塑造更广泛的生态系统，并加深利益相关者的信任。在企业利益遭到进一步破坏之前，这些行动对于巩固社会认可度是必不可少的。

同以往的商业变革时代一样，要想打开通往成功的新途径，管理层需要转变思维，根本性地重塑想象力和决策能力，不再仅限于跟可预测的损益表和稳定股息流挂钩，而是建立一个超越传统的企业价值方程式。

我们的出发点是向员工灌输鼓舞人心的使命，不仅能准确把握企业利润之外的更大追求，还能赋予员工的日常工作以意义。然而，“使命”不是企业对过往成绩的自我褒奖，而是企业根据自身的独特属性对社会贡献的定义，它可以激发人们对企业和社会价值更广泛、更进一步的认知。

有了使命，领导者可以弘扬鼓励好奇心和勇气的企业文化，以新的方式拓展商业模式，融入周围的经济、环境和社会生态系统。有远见的领导者会努力改变现有的价值观，打破季度财务报告的束缚，通过采用更均衡的评价标准，让投资者和利益相关者参与到企业的业绩中，证明他们的行动如何随着时间推移，改变商业模式，实现更好的企业定位，并获得回报和社会影响力。

CEO要兼顾价值和共同利益

在这里，我们围绕六个必要条件来构建企业价值与共同利益齐头并进的新道路。首先要重新定义企业战略，然后是转变商业模式，重整绩效和评估机制，领导充满使命感的组织，锻炼企业的政治才能，提高董事会治理水平（如图13）。

重新定义企业战略

我们认为，很少有企业拥有针对新商业时代的战略。这种战略可以在股东价值、企业寿命和社会影响力的交叉点上建立竞争优势（如图14）。

因此，企业战略的“质量”取决于它同时实现股东总回报和社会总影响力的表现。这种战略将竞争的范围扩展到能够拉开差距，建立相对优势的多个社会价值领域。

它将“社会价值”融入新的商业结构、共享价值链和重建的生态系统中。它开放、扩大并深化市场，使市场更具开放性和包容性。它还呼吁结成联盟，采取集体行动来应对环境和社会生态系统面临的生存风险，从而扩大企业的业务范围。

这种新型战略将领导层的视角从“企业外部”转向“社会内需”，提出通过提升企业和行业的能力、资产、产品、服务和生态系统来实现特定的可持续发展目标。战略家在制定战略的过程中应该考虑十个问题，确保抓住机会创造股东回报和社会影响力（如图15）。

然而，新战略不能简单地嫁接到现有的商业模式上，商业模式本身也需要转变。可持续商业模式创新（S-BMI）关乎的是更广泛的利益相关者，社会环境背景下的系统改变，维持长期适应性优势的时间幅度，商业模式规模、生存能力和韧性的局限性，生产和消费的生命周期，以及实现盈利和可持续转型的关键点。

转变商业模式

我们观察得出可持续商业模式创新的七种类型，有时也会搭配使用，所有类型都有可能提升财务回报和社会效益。

控制源头。捕获生产流程、产品或服务中投入的“社会价值”，以此拉开差距。社会价值可以包括更清洁的能源、可持续的实践、保护生物多样性、回收再利用、包容賦能的工作实践、尽量减少浪费、数字化追踪、公平贸易等。

控制整个周期。在产品的整个生命周期中创造社会影响力。这为企业提供了广阔的竞争空间，企业需要系统分析可以提供最具竞争力和金融期权的商业模型。

拓展“社会价值”。在六个方面扩大产品或服务价值：经济效益、环保、客户福祉、道德内容、社会赋能、准入和包容。企业需要倡导新的标准，提高透明度和可追溯性，优化市场营销和市场细分，让客户关注产品更广泛的价值并参与巨大变革，寻求溢价定价。在B2B产品中，帮助客户将产品、服务和商业模型的全部社会价值融入他们自己的差异化以及环境、社会和治理目标中。

扩展价值链。扩展企业的价值链，将其叠加到其他行业的价值链上，由此扩大产品和服务的范围，以及双方的社会影响力，同时改变这种做法的经济意义和风险。

激发品牌活力。將嵌入产品和服务、贯穿整个价值链（从原产地到客户，从摇篮到坟墓）的所有累积社会价值进行数字化编码、推广和货币化。利用这些数据重新考虑差异化、品牌体验、客户参与度、价值定价、环境、社会和治理报告、投资者参与度，甚至是潜在的新业务。

本土化和区域化。签约和重新连接全球价值链，以利益相关者青睐的方式，让社会利益更贴近国内市场。

跨领域合作。创建包括公共部门和社会部门在内的模式，优化企业的商业和社会主张，特别是在新兴和快速发展的经济体中。

优化评估体系，增强透明度

为了评估和奖励绩效，为决策提供依据，管理者需要为一个更全面的商业价值方程式制定全新的评估体系。新的评估体系和报告不仅仅要规划环境、社会和治理的重要性，还应该将企业和利益相关者的关注点引到有洞察力的衡量指标上，这些指标直接将企业独特的目标、商业模式与企业创造的差异化价值和社会影响力等全部商业价值（FBV）联系起来。这些指标对业绩的评估将贯穿整个价值链，从前期投入，到后期使用周期，再到建立企业的整个社会足迹。

领导充满使命感的组织

想要赢得并吸引最优秀的人才，企业必须打造一个激励人心的使命，不仅包括企业在利益之外的追求，还要赋予员工工作的意义。研究表明，具有使命感的企业拥有更高的员工敬业度，而更高的敬业度与更好的经济效益相关。

因此，“使命”是招聘具有“使命意识”的员工、提高组织活力和绩效的一件法宝。

但是，一个更强大的企业需要重新思考那些能够真正在财务和社会指标上实现绩效差异的技术和能力。企业不能再把可持续性和社会责任交给个别部门;相反，需要将这些考量纳入整个运营和决策之中。

这就需要采用非传统的商业技能来扩充直线业务，寻找具备系统思维、人类学、社会动力学、行为经济学、可持续性和发展政策能力的人才。

锻炼企业的政治才能

企业需要集整个行业和生态系统之力，才可协助解决社会面临的最大挑战，如减少塑料和食品系统的浪费。因此，有远见的领导者会把行业运营权面临的威胁，转化为再造和发展的机遇。

就像对企业内部一样，领导者将阐明一个令人信服的目标和愿景，即行业和生态系统如何能够在确保行业寿命、盈利能力和韧性的同时，扩大社会总价值。

领导者将促进平台的发展，培育具有竞争力的研发、普及解决方案、扩大准入和包容性、加强行业学习和标准，并在更大的行业生态系统中培养能力。

企业将与公共部门和社会部门建立新的伙伴关系，使该行业能够独自完成的工作成倍增加，并为积极的社会变革塑造新的集体行动模式。

提高董事会治理水平

董事会需要培养新的能力，尽职尽责地引导管理层设定目标，充分发挥企业在社会中的作用。与目前的管理层一样，大多数董事的职业生涯都致力于经济效益，顺带考虑社会责任和可持续发展。

然而，在新的商业时代，CEO领导企业，需要对企业的财务、环境和社会效益负责，董事会需要接受有关社会需求和可持续发展目标方面的教育;他们需要在社会部门聘用具有不同技能和生活经验的主管;他们还需要重组委员会、重建章程和政策，对社会效益进行监督。他们必须高瞻远瞩，把控企业边界和时间范围，制定优秀CEO的评判标准，洞悉运营的新风险和机遇，以及衡量业绩。

这项宏图伟愿需要我们重新思考业务布局，努力达成目标，并追求可持续的商业模式创新。这将为经济增长、股东价值、造福社会和地球创造新的机遇。

CEO及董事会要么在竞争对手、客户和监管机构的逼迫下加入这项议程，要么主动响应，借此重塑企业和所在行业，拉动股价，创造巨大的影响力，为企业留下杰出的公益传统。