浅谈项目合同成本管理

黄维纲

摘 要：合同成本管理，本文介绍了合同成本管理按全周期划分为项目源头控制（图纸复核及施工合同谈判）、项目实施过程控制（材料机械的购置、施工组织方案的优化、过程管理及经济活动分析）、项目收尾总结（设备机具的折旧或二次利用、收尾的彻底性、总结合同成本管理成果）。

关键词：合同成本管理;项目源头控制;项目实施过程控制;项目收尾总结

引言：

随着前些年国内高速公路集中开发、建设迅速，全国范围内的高速公路网已基本形成“全覆盖”，近年来国内高速公路建设市场出现持续萎缩，也导致高速公路建设行业的竞争越来越激烈，各建设企业越发重视成本管理工作，而合同成本管理在成本管理上有着极其重要的作用，尤其对一些大型投资建设类项目（BOT、PPP等模式建设的项目），对于合同成本管理要求就更高。因此，项目对于合同成本管理工作有着极其严格的要求及把控，在经营过程中，从落实前期策划、原材料及机械控制、项目实施过程管控、变更索赔等几方面开源节流、不断加强成本控制，定会取得一定的成效。项目成本的核算、发生关系到项目管理的整个周期，从项目开工，就制定了“全员参与、全过程控制成本管理”的目标，由项目领导与各个职能部门齐抓共管。通过制定奖罚办法，把项目生产经营与职工的利益挂钩，鼓励积极创新节约成本的良好做法，从而使项目全体员工真正参与到项目的成本过程控制管理中。本文根据当前高速公路建设市场萎缩的大环境，对合同成本管理过程中的管理方法谈几点自己的观点和经验。

一、项目源头控制

1、每個项目自中标后，合同单价便已经确定，一般情况下不会再调整，图纸复核工作就显得尤为重要。这就要求各建设单位必须有一个图纸复核专业水平高、责任心强的团队去执行，还需要有沟通交际能力强的人员与业主谈判协商。复核图纸前，首先有一套成体系的复核表格格式，各分项划分明确，合理汇总各分项数据。复核出的数据与原合同清单数据要有明显的对比性。在图纸复核过程中，复核施工图中图与表的材料规格和数量是否对应、分量与汇总量是否正确、统计汇总时的单位是否一致，极其重要的一点就是原合同清单与图纸之间有无遗漏工程。在复核过程中如有发现设计不合理、需要加强的，可纳为变更意向，适时与业主沟通协商。

2、对于上级单位做好清单复核工作，对下面分包等也要做好施工合同的谈判与签订工作。这就需要有着丰富预算分析经验和谈判能力的合同人员去完成，当然这类人除了业务水平高，更要有高的行业素养，不能假公济私，更不能中饱私囊。

二、项目实施过程控制

1、项目实施过程中成本控制的一个最为重要的方面就是材料及机械设备购置方面。因为一般项目材料设备费用占项目概算总价的60%～70%左右，所以材料及设备购置及租赁价格可控与否，对项目的盈利状况至关重要。这就需要物资管理人员有着较为丰富的市场调查经验，并对后期市场的材料价格涨跌幅度有着较为准确的预判能力;还需有较强合同谈判能力的物资管理人员与材料及设备商之间进行价格谈判;更需要思想觉悟高，为人正直的高素质管理人员，一切从企业及项目利益出发，并以企业及项目利益最大化为目标的管理人员。

2、成本控制的一个必不可少的环节就是实际施工过程中施工方案的优化。项目实施过程中的成本管理是指在满足工程质量、计划工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过策划、组织、管控及协调等管理活动实现预期的成本目标，并尽可能降低成本的一种科学有效的管理活动。施工项目成本管理的目的在于降低项目建设期成本，提高项目经济效益的方法。项目实施过程中的成本控制原则是企业成本管理的基础及核心，这就要求项目管理层在对项目实施过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于根据现场情况通过成本核算、管理，在一定的条件下不断降低项目施工成本，以达到可能实现最低成本的目标。在实行成本最低化原则时，应遵循保证合法、合规、合理的原则下优化方案及管理以达到成本最低化目标。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各职能部门、各管理人员的责任网络和班组经济核算等，避免成本控制过程中出现“人人有责，人人不管”的情况发生。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目实施进展的各个阶段连续进行，既不能顾及不全面导致个别环节疏漏，也不能时紧时松，尤其要避免出现因管理松懈或者不到位导致材料浪费严重、机械长时间搁置，以及盘点不及时导致材料丢失，甚至造成管理失控等的情况发生。

（3）动态控制原则。施工项目成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。根据实际施工过程中出现的与计划目标不匹配的情况及时对其进行方案调整，确保项目各目标的顺利实现。项目动态控制的一项关键的工作环节，就是定期对项目施工成本做经济活动分析。根据经济活动分析报告，梳理项目利润低点或不理想成本控制点，针对其分析原因并及时对后续施工做有效的调整优化，保证各项工程施工利润达到最理想化，更为以后项目成本管控工作积累丰富的管理经验。

（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的制定和细化分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

（5）责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目经理部各职能部门、各施工班组在享有成本控制权利的同时，也肩负成本控制的责任，同时项目经理要对各职能部门、各施工班组在成本控制中的业绩进行定期考核，实行“有奖有罚”制度。

3、项目成本控制措施，降低施工项目成本的途径，应该是“开源节流”，也就是既增收又节支。只增收不节支或者只节支不增收，都不可能实现成本最低化的目标。常规类建设项目，设计变更工作对项目施工利润影响相对较大，设计变更一般做“加法”，需要增加或提高功能的工程争取与业主协商达成统一意见，以达到项目预期利润目标。值得注意的是工程质量和施工成本紧密关联，工程质量的好坏完全取决于项目的工程质量过程管控，好的质量控制要从技术和管理两方面进行管控，而这都需要在项目实施过程中慢慢积累。而施工成本的控制则关乎项目的利润，成本控制方案不仅能使项目获得巨大的效益，还能为企业的未来发展奠定良好的基础和上升的空间。在项目生产中，我们应认识到成本及质量管理的重要性，做好成本质量管控的各个环节，这样，才能使项目取得最大的效益。

三、项目收尾总结

项目后期，盈利情况已基本确定。收尾阶段所发生费用主要存在两方面，一方面主要是之前购置的设备及剩余材料的折旧及二次利用处理，另一方面则是项目收尾时所发生项目各项管理费用。设备、材料的折旧及二次利用需物资管理人员充分考虑当时市场情况及新旧项目的交接情况，还有一点，就是项目收尾时间不宜过长。一个项目如果在合同成本管理中的项目源头控制和施工过程管控两阶段把握好、控制好，相信在项目收尾阶段也一定能做到项目利益最大化。

四、结束语

项目的成本管理工作是至关重要的一环，一个项目最终的管理成果是否优良，除了现场的施工情况外，成本管理是最能全程反应及体现的。想要完成、做好成变管理工作，应对于合同成本管理方面有一套完整的管理经验与总结，做得好的加冕，不足的方面应该认真研究寻求更合理的处理方法，使自己在合同成本管理方面更加专业，为企业及公司争取更大的利益而不断进取。

参考文献：

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[2]廖林平.高速公路路基工程施工项目成本管理研究[J].交通建设与管理月刊，2014（18）：174-176.