研究中国领先企业30年：应对危机的4个关键

陈春花

我用了接近30年的时间去研究中国领先企业，华为是主要案例之一。这家企业经历几次大危机，但都能安然度过，这一点尤其引发我的关注。

2001-2002年，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。任正非带领华为快速调整业务结构，转变战略逻辑，并展开了积极自救。经历过这个冬天后的华为，迎来了发展的春天。

2018-2019年，华为面临的是超级大国国家力量的合围危机。一个企业去对抗一个国家，而且是一个超级强国所施加的影响，压力超出我们的想象。华为依然快速应对，积极自救。

仅以任正非为例，他本来是一个低调做事的人，但是在美国打压危机到来时，他主动走到聚光灯下，广泛与世界各大媒体交流，与各个领域的重要专家交流。

任正非通过这些高效而有力的沟通，赢得了世界对华为的了解和认识，也为华为赢得了危机中的主动性。

总结这些领先企业的实践，我发现，在危机之中，四个行动特别关键，它们分别是：效率制胜、模式创新、以“我”为主以及贴近顾客。

效率制胜

在危机巨大的时候，什么样的企业能够活下去？答案是，那些以效率取胜的企业。市场与需求增长不明显或下滑时，企业应对困难靠什么？靠的是效率和布局。

同样的事情，你比别人做得快、做得早就会变得主动。不同的事情，你布局早就会获得先机。

企业在运营未遭遇危机时，每一个企业管理者都会说，要强内控、降成本、增效益。但因为行业发展或者市场发展处在顺境时，有关这三部分的工作并未真正落实到位，也没有真正成为企业运营的习惯。顺境掩盖了很多做不到位的东西，一旦危机来临，问题会瞬间暴露出来。

在此次危机中，就有企业家发信息问我：“为什么我觉得自己一直发展得还不错，但在这个特殊的春节里，我发现自己好像之前什么也没有做好，完全没有能力去应对疫情带来的危机？”

是的，这就是问题所在。很多时候，我们在形势一片大好的环境里，并不知道自己不堪一击。我同意一些说法，比如，危机也是企业的一次体检，可以看出企业是否真正健康。

此次疫情危机对很多行业都产生了巨大影响，保险业也不例外。

大童保险服务的主营业务是线下保险服务顾问，需要与客户开展一对一的面见式咨询和服务。不能与客户见面对大童而言是一个特别大的挑战。大童董事长蒋铭发微信告诉我，大童的线下保险业务，在短时间内萎缩至原来的30%。

不过，令我开心的是，大童的管理层经过仔细讨论达成了共识：保险业是扶危济困的行业，哪里有风险哪里就应该有保险。此次危机发生后，大家的风险意识得到了极大提高，特别是普遍對感染新冠肺炎的风险产生了担忧。

为了体现保险业的责任与担当，大童决定迅速和保险公司定制一款专门针对新冠肺炎的保险产品。

蒋铭在发给我的微信中说：“在这个特殊时期，大童的诉求是让更多客户得到保障，我们的保险顾问也特别希望利用这次机会彰显工作的价值，所以我们决定和保险公司一起放弃利润，做一款性价比超高的公益性质产品。短短两天，我们就找到了愿意和我们一起做这件事情的保险公司，并且确定了保险的形态，双方团队一起熬了几个通宵接通了投保系统，做好了文案设计和推广企划方案。”

这款叫“爱无忧”的新冠肺炎专属产品于2月7日推出，大受欢迎，三天时间就为客户提供了51亿元的保额。正赶上2月10日一部分企业要复工，非常多的企业主通过给员工购买这份保险来表达对员工的关爱。

很多客户通过大童的这次行动，对大童产生了好感，也推动他们在大童购买了更多其他保险。

大童的销售队伍从沮丧低迷中振奋起来，带动线上业务连续三天创下了历史新高，线下的业绩也快速回升，三天时间已经回到了正常水平的60%，公司上下也都找到了在危机时期线上工作的方法，帮助企业提前实现数字化的深度转型。

“爱无忧”持续获得认可，截至产品推出的第五天，累计送出100亿元的保障。

在危机中，每个企业在各自领域里，所面对的情形是一样的，谁能突围，谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁就能在危机中率先突围。

模式创新

由于危机带来冲击的独特性，企业不能以常规方式来应对，所以第二个关键行动是模式创新。

危机带来的变化，导致无论是业务模式、商业模式、运营管理模式还是工作模式都有可能需要创新。

比如，这一次危机导致延长假期、延迟复工、延期开学，很多企业启动“新开工”模式，让员工在家、在线、在岗展开工作，或者在线学习，帮助员工用新工作模式进入到工作状态。

危机之下出现巨大的远程办公和协作需求，各家协作工具近来纷纷对产品免费开放，助力疫情应对、企业经营，同时也提升了自身品牌价值。

企业微信、钉钉、飞书都改变自己的原有业务运行模式，采用免费开放、升级原有功能、针对疫情提供特定功能等新业务模式，来满足市场需求，自然也获得了巨大商机。

餐饮业是这次危机中受冲击最大的行业之一，眉州东坡却想办法保持开店，保留员工。他们是如何做到的？答案就是面对危机寻找可行的业务模式。

眉州东坡是旗下拥有“眉州东坡酒楼”“王家渡火锅”“眉州小吃”“眉州私家厨房”“小渡火锅”5大业态、60多家分店、近7000名员工的大型餐饮连锁集团。

1月21日，疫情爆发，随后各个省市陆续拉响一级响应警报。越来越多的餐饮企业选择了闭店，但眉州东坡的选择是——全国100多家门店，能开的都开着。因为眉州东坡董事长王刚说：“宁愿战死商场，也不坐等结果”。

从1月28日起，眉州东坡推出了眉州东坡便民平价超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，还在现场安排大厨教授如何做菜。

除了在门店售卖，眉州东坡也开始通过自家小程序、外卖平台、电话订购等方式销售食材，覆盖了门店3公里范围内的居民，甚至提供免费配送服务。

消费者反馈，便民菜摊配送到家不仅方便，而且比超市价格便宜，最重要的是减少了人群密度，降低了交叉感染的概率。

这次危机也倒逼企业开始重新设计商业模式和产品组合。另一家餐饮企业喜家德则采取了不同的行动方案，它考虑清楚种种事宜，包括开店的速度等一系列问题。

在喜家德看来，每家企业都有自己的商业模式，不一定要赚所有人的钱。研究卖什么产品很关键。病毒在高温下不容易生存，人们不太敢吃“凉”的，就要多增加“热”的品种。

喜家德专注卖饺子几十年，从最开始推出外卖时就很谨慎。但在这个阶段，喜家德不仅自己这样做，还强烈建议同行一定要加大力度研发适合做外卖的产品，因为这是救命稻草，不能被动等待。

危机让企业经营的外部环境完全改变，企业原来擅长的商业模式和业务模式在危机面前，大部分可能并不适合。

比如，在此次危机中，人们大量需要在线模式，即便本身就是在线模式的很多企业，也遇到了承受能力、技术能力以及快速响应能力、产业链和价值网变化等各种前所未有的挑战。

这一切正说明，面对危机，每个企业都有模式创新的需求，都需要企业有能力转变，甚至放弃原有模式，去创造新模式。

以“我”为主

第三个关键行动是转换经营思维。能够帮助企业最快响应危机挑战的，是企业自身的核心业务能力，也就是要“以‘我为主”。要做到这一点，需要企业转换经营思维，从平时关注“他人”转变为关注“自我”。

在日常运营中，大部分企业习惯性地用“对手”来展开自己的经营活动，但是在危机中，这一点恰恰是需要彻底调整的。

危机来临时，你首先要把自己做好，才有机会活下去。你需要根据自己的情况，寻找对自己有效的方式。

这次疫情危机，对于中小企业而言是一次巨大的考验，面对中小企业的困境，政府也快速出台相关政策，帮助中小企业共渡难关。不过，我想用曹德旺的观点告诉大家，关键还是要靠自己。

第92届奥斯卡金像奖落下帷幕，以福耀玻璃在美国建厂为故事背景的《美国工厂》摘得最佳纪录长片奖。

因受新冠肺炎疫情影响，福耀玻璃董事长曹德旺未能现身本届奥斯卡颁奖典礼。他在德国接受记者独家电话专访时，向两位导演表达祝贺，同时也就近期的抗疫工作、福耀工厂运作情况、民企纾困建议等问题予以解答。

就是在这次采访中，曹德旺在回答中小企业的困难时说：“哪个企业账面资金会超过3个月？我们整个企业的预算就是，资金要控制在3个月以内，周转天数一般为100-120天，3个月是正常的。”

记者问：“挨不过3个月怎么办呢，倒闭吗？”曹德旺回答说：“挨不过3个月是你自己的事情，企业必须自救。”

在曹德旺看来，此次危机每个人都困难，但是最关键的，并不是等政府来救，而是自救。他认为“真正的救助是自救，首先要想办法自己救自己。建议大家现在冷静一下，自立一点儿，想想企业最大的困难是什么，如何尽最大的努力去解决问题、渡过难关。”

每个企业自救的方式不一样，但都具有一种共同的思维方式，那就是以“我”为主，而不仅仅等待外部力量，或者政府政策来给予帮助。

有时，即便暂时得到外部救援，舒缓了此时的危机，但长期而言，企业自身的危机还是存在，并没有真正解决。提升自己的免疫力，必须借助内力，借助自我机体能力的提升。

2月10日复工的第一天，新潮传媒确定了自己的行动方案，创始人张继学在内部讲话中说：“新潮传媒上班第一天，我沉重地宣布自救之路，从减员10%开始，此次减员规模为500人左右，其中包括20名管理干部。理由是：其一，2019年绩效考核271末位淘汰10%。其二，业务减少，人员相对冗余。减员后员工总数保持在4000多人的合理规模。”

张继学发来他的内部讲话给我，从他的讲话里，我了解到他们与团队成员达成共识的八项行动：

1、高管带头降薪20%，危机期间不拿绩效工资，且承诺每月领取不超过5万元的生活费;

2、用绩效管理，271末位淘汰10%的干部和员工，且2、3、4月全员不拿绩效工资，不用公款招待客户;

3、对公司岗位价值重新评估，做好人岗匹配和薪酬设计工作，做到内部公正性和外部竞争度相结合，不养闲人和懒人;

4、调整组织结构，缩小大区管理半径，进一步实现扁平化管理，节省人力和物力。

5、主动和物业公司沟通，减免部分广告位租金和办公室租金;

6、严控行政办公费、差旅费、销售费用，多用在线沟通来解决问题;

7、重新讨论使命、愿景、价值观，将价值观融入员工行为和企业行为中并进行考核，用长期主义的奋斗精神，堅持客户第一，为客户创造真正的价值。

8、领导们以身作则、率先垂范，冲到一线见客户，实行全员营销。只要我们团队协力，萧条中能活下去，萧条后就会腾飞！

在我关心的裁员这件事上，继学告诉我其实是绩效优化，只是这个危机让他更快地做出裁员的决定。

我还在继续和他探讨裁员这件事，我们复盘如何可以做得更好，更能帮助到员工。不过，他带领新潮快速自救的行动，是一种正确的选择。

无论是在危机中，还是在面对对手的挑战中，以“我”为主都是一个企业需要具备的关键能力。越是在挑战和危机之中，企业越需要依靠自己的定力，依靠自己去面对挑战和危机，找到解决之道。

环境发生巨变也是一些中小企业崛起的机会。经过2020年疫情危机这个分水岭后，无论是人们对生命的认知、生活的方式、消费的行为等，都会发生一些变化，甚至有些是根本性的变化，从而导致企业发展和管理模式，行业发展模式，甚至经济社会的发展模式也会改变。变化会来得更激烈，如果不立即激活企业内在活力，快速跟上，企业就会被淘汰。

贴近顾客