降薪和裁员只是手段 企业自救需顺应变化

蚂蚁虫

企业必须提前做好准备

促使企业降薪和裁员的直接原因是现金流紧张，难以维持正常开支。而现金流紧张则是源于企业复工一再被迫延迟，业务无法正常开展。

截至发稿前，除湖北省以外的地区，大部分都允许企业在符合要求的情况下复工，但情况并不算乐观。

企业最现实的困难是防护物资短缺，国内产能和产量仍不能满足现阶段全面复工的需求。防护物资分为设备和易耗品两类，前者如额温枪、消毒器械等，后者如口罩、消毒液。前者一次购买可重复使用，紧张状况正在缓解；而口罩、消毒液属于需求旺盛的消耗品，供给虽有跳跃式增长，但仍处于短缺状态。

以口罩为例，据国家发展和改革委员会3月2日的消息，目前国内产能和产量突破了1亿个。而我国的就业人口高达7.8亿人（2019年国家统计局数据），即便每天每人用一个就消耗近8亿个，缺口仍然非常巨大。

因此，目前只能优先保障医疗、水电、交通和通信等基础产业，以维持国计民生最低水平的正常运转。

现在口罩供应链的瓶颈在原料熔喷布环节，其生产规模门槛远比口罩厂大得多，投资大周期长，短期内难以提升。也就是，即便继续扩大口罩产能，短期内口罩的实际产量提升仍非常困难。在产能全面征管的情况下，企业想采购足够数量的口罩等防护物资并不容易。

其次，目前复工风险仍然较高，企业主担心遭受更大的损失而不敢复工。2月，多地相继传出了复工企业发现感染者的消息，个别感染者导致整栋办公楼被隔离封闭。截至发稿前，最新的一个事件发在生合肥，3月2日合肥市卫生健康委员会发布通报称，辖区内某企业发现一例感染者，密切接触者167人被集中隔离。

通常情况下，员工的隔离成本将由企业承担，对于本就现金流紧张的企业来说更是雪上加霜。员工感染导致企业被封闭隔离，反而使得复工实际时间推迟，落后于竞争对手，可谓赔了夫人又折兵。

企业主比较矛盾，一方面确实急于复工、愿望迫切，另一方面担心风险不敢复工。真正意义上的全面复工，可能需要等到疫情彻底过去。

这意味着，大多数企业至少要熬过四个月的断档期（1月～4月）和随后至少两三个月的爬坡期（5月～7月，不同行业的整个产业链从启动到恢复，需要不等的时间）。这段长达半年的时间内，企业无法获得收入（或收入非常有限），却仍需要承担房租、工资、五险一金和贷款本息等庞大的基本开支，其现金流压力可想而知。

中小企业是我国经济的主体，占全国企业总数的95%。早前，清华大学、北京大学和北京小微企业综合金融服务公司一项对1 435家中小企业的调查显示，84.91%的企业账上现金余额维持不到3个月，能维持6個月及以上的企业只有9.27%。即使是大企业，现金流充足维持6个月以上的也并非多数。前面提到的那些裁员、降薪企业，其实都属于大企业范畴。

也就是说，如果不紧缩开支的话，大多数企业都不容易度过难关。而企业能做的选择非常有限。房租往往是长约，即便现在能够解约也未必能搬迁，可能性不大。而税收和员工五险一金以及银行贷款等，具有法律强制性，除非政策或合同调整，否则也无法减少或缓交（好在各地出台了一些减免社保金的政策，将在一定程度上缓解企业资金紧张）。

停工或半停工状态下的其他开支本来就少，企业真正有效紧缩成本支出的方式，就只有降薪或裁员。

同样紧缩开支，降薪、裁员各有利弊

国内企业非常避讳裁员二字，似乎裁员与企业经营不善、难以为继画上了等号。一旦某个企业有裁员消息透露出来，它们往往第一反应是否认三连的辟谣式公关。因此，我们看到国内企业的消息多以降薪为主流。

降薪的好处明显，在无需裁员的情况下就能实现紧缩开支的财务目标，有利于树立一个与员工共渡难关、具有较强社会责任感的品牌形象。

降薪中有一种比较特殊的做法，那就是冻薪。所谓冻薪，就是常规的晋升加薪计划被冻结，原本要涨的部分都不涨了，在某个时间段内保持员工工资标准不变。冻薪对员工收入的影响较小，适合具有相当实力的企业。

大多数企业的降薪，则是在现有的工资基础上下调。考虑到公平因素，企业降薪往往是按级别（比如管理层和普通员工等）统一标准下调薪资。以优信二手车为例，一般员工的降幅在20%～30%，高管降薪幅度高于40%。这样一来，外界形象固然良好，降薪的弊端却无法忽视。其一，初期大家意见不大，但时间一长容易造成士气低下，对企业的忠诚度和归属感削弱。其二，在没有业绩提成的情况下，集体降薪的做法与大锅饭无异，不利于员工间的良性竞争。其三，由于实际收入下降较多，一些能力强的员工容易被竞争对手以较低成本（高于其现有薪资）“挖走”，最后留下来的往往是能力平庸的员工，从而造成人力资源竞争力下降。

裁员的利弊则正好和降薪相反。它有利于优胜劣汰的良性竞争机制，留下的基本都是不可缺少的优秀员工，而裁掉多是能力较差或是工作不努力的员工。这样就会对全体员工产生正向的激励，留住的员工士气更高，对公司的凝聚力增强，有利于保持和增加企业竞争力。

除了担心负面公众影响外，企业较少裁员的原因是裁员的成本较高。现行劳动法规定，企业主动辞退员工应按工龄年限进行补偿，业内通常采用略高一些“N+1补偿方案”，这将占用当前本来就非常宝贵的现金流。无力裁员，可能是一些企业转向降薪的重要原因。

降薪裁员是手段，顺应变化调整策略才是根本

无论是冻薪、降薪还是裁员，主要直接目的是节约开支，延长现金流的使用时间。这些都只是手段，不是目的。这些手段能帮助企业“止血”、挺过当下，但无法帮助企业“造血”，去赢得未来。

面对当前的困局，企业正确的应对方式是：在长期竞争策略的大框架下，根据行业现状和企业自身情况，调整现有的短期竞争策略，以度过非常时期、放眼未来的市场竞争。

每个企业的情况不同，各自的策略调整自然也不尽相同，但这几个原则应该是通用的。

首先，可以放弃部分非核心利益，但前提是必须保持核心竞争力。以严重削弱核心竞争力为代价的方案断不可取，砍掉核心业务或是裁去核心员工可以节约开支无疑，但挨过了疫情期，企业也很难在未来的市场竞争中生存。与其如此，不如将企业卖掉或趁早宣布破产，那样还可以多为股东保留一些资产价值。

其次，短期内生存第一，开源和节流两手抓，以确保足够的现金流。利润和市场占有率决定发展，而现金流决定企业的生死。在降薪和减员之外，企业还要积极地拓展业务回笼资金。笔者的有限观察范围内，房地产行业中恒大全场打折销售是做得最好的，而中国图书网春节便提前预售的做法同样也值得肯定。

再次，关注疫情对行业和自身的影响，并相应作出策略调整。对于大多数行业来说，疫情带来的是短期性的负面影响。疫情过后行业会逐渐复苏，只是过程有快有慢。通常刚需品行业及其产业链上下游复苏比较快，而非刚需的如奢侈品、中高端服务等市场时间会更长。企业需要重视这个复苏时间，因为复苏时间越长，意味着对现金流的消耗越大。

最后，无论如何应对和调整，企业必须清楚自己的核心竞争力是什么，保存实力、做好产品和服务永远都不会错，而脱离核心竞争力去谈机会和策略都是没有意义的。