大企业平台化转型：新时代推进企业变革的必由之路 （下）

长城企业战略研究所

3 大企业平台化转型的典型案例

3.1 五星控股——打造赋能中小企业的生态化平台

五星控股的创业团队曾经成功缔造了中国家电零售连锁著名品牌“五星电器”，2006年“五星电器”与世界最大家电连锁企业百思买（BestBuy）合资运营。随后以互联网、大数据为基础的信息技术席卷全球，带来了商业基础设施的革命性变化。2009年五星控股主动应对时代挑战实施战略调整，剥离了家电零售业务进行二次创业，对商业模式进行探索与创新。从五星控股的发展历程看，2013年是其战略转型和企业文化再造的分水岭。2013年以前，五星控股是以商品经营、贸易、管理为主要特征的经营型公司，企业重心是商品经营和业绩提升、组织架构的优化、原五星电器的文化传承和新型商业模式的探索。2013年起，五星控股开始战略转型为“赋能型、分享型、平台型、服务型”的新公司，充分利用公司在连锁经营方面形成的核心竞争力，开创新的事业、建立创业平台、培育创新人才。

五星控股董事长汪建国认为，零售的本质并不在于低买高卖，而在于经营顾客，即了解顾客、取得顾客信任、在顾客身上产生价值。因此，五星控股以客户为核心不断探索新零售模式，如线上线下融合，培育壮大新动能，尝试从经营商品转向经营顾客转变，从利己走向利他，整合社会资源服务顾客等，都是五星控股决胜未来的关键举措。一方面，盘活存量，通过互联网、大数据、人工智能等新技术改造提升传统产业，整合长期闲置的资源，繁殖裂变孕育“有中出新”的新动能；另一方面，创造增量，设立创新创业基金，打造新生态系统和新事业舰队，引领创造“无中生有”的新动能。

3.1.1 定位于中小企业赋能平台

五星控股将为中小企业赋能视为自己重要的责任，通过建立多元化投资集团，用先进的工具、技术来武装他们，赋予他们更多生存的能力，拓宽他们的眼界和思路，为中小企业加快互联网化的发展提供帮助。在农村电商领域孵化出独角兽企业汇通达，以全方位平台服务为核心能力，不断为乡镇一级的夫妻小店赋能，提供包括营销、管理、技术、供应链在内的一系列服务，使这些乡镇的夫妻小店能够改变原来传统的商业模式，通过生态赋能重构产业结构和流通体系。在母婴童领域孵化出独角兽企业孩子王，作为一家母婴一站式购物平台与育儿增值服务平台，创新实践了“商品+服务+社交”的商业模式，2017年实现营收59.67亿元。

3.1.2 创建创业助力加速器

五星控股内部设有百万创新基金和百万创业基金，施行“大小兼顾、分级授权、实时申报、及时奖励”的方法，以此来鼓励内部员工创业，或投资与现有产业有关联的项目。基金将创新成果划分为多个级别，创新大奖提交评委会专家评比，其他大部分基金使用充分授权各创业经营团队或投资的项目团队，员工可在全年任意时间申请，分批颁奖。同时，集团在创新基金基础上增设的百万元董事长创新基金，也充分体现了五星控股对创新型组织建设及创新人才的高度重视。

3.1.3 打造互利共生的分享文化

五星控股成立之初，就确定了“推动生活方式持续进步，创建现代服务业领导品牌”的企业使命、“凝聚智慧和力量，让更多的有志者成就事业梦想”的愿景和“诚信务实，尊重个人，成就伙伴，追求卓越”的核心价值观。汪建国认为进入数字化、智能化的时代，文化也必须要进行自我迭代，适应时代的变化，从竞争走向共生。为此，五星控股正式发布了文化纲领，明确了“创业、创新和创造”的企业精神，确立了企业与员工，员工与顾客的“共创价值、共享成长”的分享文化，强调底层逻辑必须要从“竞争逻辑”走向“共生逻辑”，打造赋能型、分享型、共创型、共享型的文化。所谓共生逻辑，就是以顾客、员工、合作伙伴为中心，与他们“共享共赢”。另外，为了让文化真正落地，五星控股打造了2大“杀手锏”——文化年会和五星商学院。

五星控股已经举办了十几届文化年会，每届文化年会其主题各异、场地有别，解决了五星控股往何处去、如何去的问题，在五星控股的发展史上具有里程碑的意义，成为彰显五星控股企业文化特色、增强企业文化凝聚力的重要活动，也是决定公司未来走向的重要活动。

五星商学院成立于2016年6月，旨在发现并培养年轻的干部，通过文化活动、总裁带教、企业游学、读书分享会、在线学习等形式，打造“干部梯队建设的平台”“商业思想聚合的平台”“企业文化根植的平台”，点燃五星控股三创文化的火种。五星控股认为，合格的干部必须具备的“六力七心”：“六力”分别是学习的动力、战略定力、决策的魄力、变革的推力、人格的魅力、前进的毅力；“七心”分别是，对用户有爱心、对工作要用心、对战略要有信心、对目标要有决心、对学习要热心、对员工要知心、对公司要忠心。

3.2 潍柴集团——依托核心业务动力系统打造专业化众创空间

潍柴控股集团有限公司（以下简称“潍柴集团”）创建于1946年，是目前中国综合實力最强的汽车及装备制造集团之一，同时拥有汽车整机、动力总成、豪华游艇和汽车零部件4大业务平台，是中国最大的商用车动力总成企业。

近些年，整车智能化驾驶、动力总成智能化控制等技术快速发展，国家排放法规逐步变严，以及用户对车辆性能、油耗等方面要求不断提高，动力总成系统关乎汽车整车的经济性、动力性、可靠性、成本、安全和环保性能，是支撑整车获得最佳性能的关键。而商用车动力总成行业内发动机、变速器、驱动桥等零部件厂家之间各自为战，使得动力总成各零部件协调匹配性差，与国际先进水平相比，在关键技术方面存在较大差距。

面对动力总成行业现状，作为中国最大的商用车动力总成企业，潍柴集团迫切需要对各零部件厂商、总成与整车之间进行自上而下或自下而上的整合，将产业的上下游结合在一起，通过系统之间的匹配形成合力，达到降低成本、提升性能的目标，从而提升国家商用车总体水平、提高中国在国际商用车市场的地位。

为推动集团开放式创新，实现动力总成行业发动机、变速箱、车桥的开发与集成，潍柴集团进行了平台化转型，依托承建的国家商用汽车动力系统总成工程技术研究中心，结合核心优势业务——动力总成，建设了卡车动力总成专业化众创空间，以期实现从制造型企业向服务制造型企业转型。

卡车动力总成专业化众创空间建设的总体思路是以动力总成为研究方向，集聚行业优势资源，实现发动机、变速箱、车桥的开发与集成，开展共性关键技术攻关；加大众创空间的对外服务能力，提高众创空间孵化水平，构建专业化共性平台；以平台为依托，以需求为牵引，开展国内外合作，加快全球资源汇聚，构建产业生态圈。

卡车动力总成专业化众创空间是潍柴集团建立的开放式协同创新型创业孵化平台，结合潍柴集团现有研发、信息、人才、资金等资源，建立基于互联网的协同研发平台，对入驻空间的创客提供技术、信息、资本、供应链资源、市场对接等个性化定制服务，通过“五国十地”研发资源的协同，使同一项目在不同地区进行同步设计，缩短新产品推向市场的时间。

3.3 大唐网络——构建移动互联网国家专业化众创空间

大唐网络有限公司前身是大唐电信子公司——新华瑞德（北京）网络科技有限公司，2016年成为首批启动混合经济改革进程的央属企业。大唐网络打造了移动互联网国家专业化众创空间，专门从事移动互联网创新平台研发和创业项目孵化。

移动互联网国家专业化众创空间汇集的移动互联网领域内细分的行业资源，对大唐电信集团主体业务的转型升级起到促进和支撑作用。大唐电信集团通过众创空间内移动互联网领域内各细分行业的孵化，可以对各细分行业的市场状况进行了解，从而为大唐电信集团拓展移动互联网领域内项目提供判断依据。另一方面，众创空间内移动互联网领域内各细分行业的孵化，可以积累教育、医疗、文化体育等各行业的民生数据，数据的积累为大唐电信集团发展大数据项目提供了有力支撑。

依托底层通信技术优势，大唐电信构建了以“中国云”技术研发平台为主体，“369云工厂”实体园区创业服务和“369云投资”投融资服务为两翼的“一体两翼”的创新创业服务体系。“369”的内涵为：3个月形成产品，6个月完成试点，9个月完成融资。围绕创新创业者的整个生命周期提供双创技术服务、众创空间服务、引导投资服务、培育人才服务、资源深度整合等在内的服务完整闭环。近年来，大唐网络已经成功孵化出50多个“互联网+”产品，涵盖教育、健康、体育、保险、物流、养老、环保等行业，助推实体经济转型升级，初步形成资源型移动互联网产业集群。

3.3.1 打造开放共享的“中国云”技术研发平台

大唐网络在成立至今发展的几年中，结合多家企业及公共组织的应用需要，融合了国内外IT领域的技术及创新思维，形成了“中国云”技术研发平台的核心研发思想和机制，技术平台运营机制基本思想包括：开放、融合、跨平台、全过程、按需组合几个要素。

开放：中国云平台各部分均考虑本身与其支持部分的开放能力，开放策略包括提供开放 API、免费开发工具、对开发者开放组件源代码、开放组件自定义开发环境等。

融合：中国云平台除了自身能够融合各种技术外，还具备能够融合现有企业自有平台技术的能力，也就是除了具有集成能力外还具有被集成能力。

跨平台：中国云平台具备包括服务器、操作系统、数据库、中间件、编程语言、传输协议、客户端等各个方面，支持行业标准，实现跨多个平台运行与管理，具备广泛兼容性，包括企业前期产品投入。

全过程：中国云平台除了支持从需求、设计、开发、测试，到构造、发布应用软件的研发全过程，还支持基于平台开发的应用部署、集成、运行、监控、管理等应用全过程需要的各种服务系统、包括企业云/混合云应用的全过程管理。

按需组合：支持按需选取平台组件，不但能实现应用的按需组装，也可以实现根据开发、运行需要的的平台组件实现按组组装，支持替换、适配、扩展等灵活机制，提供平台的灵活性和便捷性。

“中國云”技术研发平台开发服务包括移动应用构建、云测试、云调试、开发者控制台、开发资源管理、运行环境监控等，可以帮助开发者快速开发应用、构建应用和分享资源，降低移动应用开发成本。

3.3.2 打造“369云工厂”，提供创新创业实体园区综合服务

“369云工厂”汇集了大唐电信内部、各合作机构等专业技术、管理人才，给予入孵项目进行商业模式的梳理、运营指导以及技术辅导等各方面的帮助。孵化项目本身还能够通过“369云工厂”向政府申请扶持，同时利用大唐电信集团这一央企背景优势，获得各领域优质的资源，达到资源互补、跨界合作的效果。

在场地和硬件建设方面，“369云工厂”采用创新型“工厂式”的设计风格，配套了商务服务中心、路演中心、金融服务中心，健身房、淋浴间等各种功能设施，公共设施均为免费使用。根据创业团队的需要，还能够为团队提供免费的电脑等硬件设备的支持。按照3个月产品上线、6个月完成运营指标、9个月完成融资的孵化流程划分成了3个孵化区域，分别是 3区、6区、9区。3区、6区为开放式办公环境，所有的孵化项目共用大型办公空间；9区为独立封闭式办公环境，每个项目拥有独立办公室，为项目后续运营提供了有力保障。

3.3.3 组建369云基金，提供项目投融资服务

大唐网络吸收社会资本共同出资组建“369云基金”，基金重点专注于大唐电信集团资源型移动互联网生态圈的重点项目投资。加快369云基金的发展，尽快对接各地众创空间，并建立市场化的投资决策机制。快速整合各地资源，组建子基金模式，对各地众创空间内项目进行加速。在行业性产业投资基金方面，投资基金可适时以股权形式投入产业，尤其是对已经技术参股（控股）的企业，为某些特定产业提供资金支持，同时了解掌握美元基金组建投资管理逻辑，不断扩大社会资本在369云基金中的比例，使大量的民间资本应逐渐成为推动我国产业优化升级的重要资金来源。

4 大企业平台化转型的方法论

大企业平台化转型的方法论主要包括7个维度：转变思想、确定愿景、探索路径、变革组织、设计规则、开放试错和平台文化。其中，转变思想是前提，组织、机制和企业文化是保障。

4.1 转变思想：由产品思维转向平台思维

传统产品思维最关注甚至是唯一关注的核心点是自己的产品质量和品牌，平台思维最关注的不是自己要做什么，而是考虑大家要做什么，然后打造一个多方共赢的生态圈。产品思维侧重于自己要做什么，而平台思维侧重于要帮助别人做什么。产品思维具有聚焦、专业、垂直、简单等特点，而平台思维具有扁平化、多样化、全面化等特点。在产品思维下，企业终极利润来自于垄断和控制，而在平台思维下企业的核心功能从直接提供服务和产品，转向了创造新规则，参与开放式规则，以及引入生态合作伙伴。

以传统家电生产商为例，从产品思维角度出发，主要关注的是高性价比的优质彩电的生产和渠道铺设，而平台思维关注的问题则是诸如：如何将资本引入优质IP内容，如何将内容收益与用户分成，如何将注意力经济与用户分享和绑定，如何让上下游与品牌有更深度经济参与等。

4.2 确定愿景：识别和抓住机会，找准转型愿景目标，并不断调整战略定位

要搭建平台，首先必须从痛点切入，从企业所在行业的价值链中，如采购、研发、生产、营销、支付等各个环节中寻找不能让人满意的“痛点”，辨识出最有利于平台商业生态系统持续繁荣和健康发展的方向和重点。然后，基于对行业重塑之后模样的洞见，对原有的价值链“下刀子”，打破传统价值链的模式，进行重新设计，建立更高效、更满足供需匹配的产业愿景。另外，企业愿景和战略目标并不是一成不变的，需根据内外部环境的变化不断迭代调整，企业可以不断放眼于更广阔的领域，寻找新的痛点。

总的来说，在这个过程中，既要做坚定的继承者，又要做勇于破旧的革命家，更要做善于立新的创业人，需要抓住3个要点：“保”——抓住核心圈，传承产业原始的供需本质；“破”——重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节；“立”——引入新环节，突破瓶颈，开发出新的产品和服务，乃至衍生出新的商业模式，重新定义公司的价值主张。

4.3 探索路径：基于自身优势，选定可实施的路径和商业模式

平台经济改变了商业运行逻辑，遵循传统的商业模式必然寸步难行或在竞争中被无情淘汰，独创出别具一格的新颖商业模式是平台企业竞争的重要法宝。可以说平台经济本质是一种商业模式的革新，而非产品本身的创新，包括从价值主张、平台利益相关主体、用户类型定位、关键交互活动、平台推广渠道、价值传递机制、关键平台模块、关键社区支持服务和价值攫取方式等9个方面的革新。其中，首要任务是展望和界定平台商业生态系统有哪些类型玩家，辨识每类玩家加入平台商业生态系统的动机和需求，他们之间的相互关系和作用有哪些类型等。

同时，应基于用户规模、用户需求与自身的比较优势，结合机会窗口期限紧迫程度，选择高效可行的实施路径。当自身资源匹配度不高，无法满足用户需求，或时间要求紧迫时，可适当借助外部资本和平台的力量，吸引平台伙伴的加入。

4.4 变革组织：打造资源共享的组织体系，走向平台化组织架构

企业应根据战略定位，开放某一种或某几种资源，如研发、技术、资金、渠道等，并根据资源共享程度和组织开放程度的差异，针对性地打造不同资源共享的组织体系，这是支撑平台化战略落地的有效组织保障。资源共享的组织体系有2种：一是部分资源共享的组织体系，是企业基于某种资源优势构建的传统组织架构+新业务/新模式组织架构，是在原有组织架构上进行的平台化优化，通过开放技术、研发或资金资源，形成传统业务部门与孵化平台，传统职能部门与赋能平台共存的组织形式，此种组织体系适用于研发众包、众创空间、战略投资；二是高度资源共享的组织体系，基于原有的组织设计逻辑发生变化，以用户为导向进行完全的组织变革，打造“前台+中台+后台”的平台化组织架构。在全面开放自身资源的同时整合全球范围内的创新创业要素，为内外部的小微创新创业主体赋能，形成以大企业为核心，客户、合作伙伴、员工、创客等共同参与、高效协作的生态圈，链接外部资源，激活内部活力，形成“小前端、大后台、富生态、共治理”的组织体系。此种组织体系适用于“互联网+平台”模式。

4.5 设计机制：以能孵化出自组织自成长的新业务、新企业为首要目标

完成平台组织变革相当于完成了组织骨架的重建，还需设计机制连通经脉。一方面，需建立组织前中后台、传统部门与新兴平台的链接，打通内部流程，实现组织内部、组织外部的沟通协调、资源调配，灵活机动地与客户对接，做厚做宽客户关系；另一方面，平台要吸引优秀的人才或平台伙伴的加入，需要提供丰富、透明的价值分享机制，向承担责任、创造价值的骨干人员合理倾斜，同时，要完善对于平台的反哺机制，实现平台的自我更新，调动团队的积极性和创造性。总之，通过建立正反馈机制，抑制负反馈作用，发掘自驱力，打造培养员工的经营者意识与创新创业精神的平台组织，引导和协调平台商业生态系统各利益相关者形成发展合力。

4.6 开放试错：开放资源吸引多元主体参与

即使一家平台企业的能力十分均衡，在各方面都具有优势，也应该放手让各种合作者、参与者进入平台，才能形成良好的生态圈。平台企业要懂得“断、舍、离”，把用不到、不专业的人果断送出去，把合作者、参与者引进来。

这是一个了解自己、先做减法、再做乘法的过程。第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步做减法，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步做乘法，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，形成平台生态圈，实现平台共生共赢。

4.7 平台文化：创新组织文化，引导员工树立自我管理、自我负责的精神基础

企业文化是维系组织整体高效运转的纽带，而在移动互联网时代，商业逻辑发生了质变，加上平台型企业组织结构相对松散，文化也必须要进行自我迭代，适应时代的变化，从竞争走向共生。因此，平台型企业文化应坚持以人为中心的理念，打造赋能型、分享型、共創型、共享型的文化，不断推动企业组织各部分的自组织运行、共生共长。