油田企业推行全员成本目标管理研究

薄亮

全员成本目标管理，作为企业经营管理的一种控制方式，是近几年在石油企业开始应用的，随着生产经营形势的变化，特别是财务状况的日趋严峻，全员成本目标管理得到全面推行并逐步深化。全文包括油田企业成本管理现状、全员成本目标管理的内涵与特点、油田企业推行全员成本目标管理的实践及探索、体会与认识四个部分，内涵上包括区块目标管理、系统节点精细管理和标准成本管理。

成本是衡量公司竞争力和业绩水平的关键指标，也是实现公司价值最大化的重要驱动因素。市场竞争表面是价格竞争，而实质是成本竞争。当价格一致时，利润就取决于成本。成本高，企业的生存就要受到威胁。因此，企业竞争优势的重要来源是低成本优势。

一、油田企业成本管理的现状

自我国油气田企业实施以“零基预算法”预算管理为核心的全面预算管理模式以来，初步有效地抑制了成本的上升势头，但也暴露了自身的一些问题主要表现在以下几个方面：

（一）产量、成本和效益之间的矛盾日趋突出

近年来油气田企业积极推行以目标成本考核为内容的成本预算管理，但受体制、管理及考核等多方面因素影响，企业生产经营活动中投入、产量、效益三个基本要素之间的矛盾日益突出。主要表现在油田企业在预算制定过程中，先确定油气产量，后配置生产成本，分批下达投资计划，最后计算利润效益。产量是由生产技术部门负责产量配置及开发方案审批，投资是在计划部门掌控，成本是由财务部门管理。这种模式下，部分油田（区块）往往保住了产量则难以保住成本，保住了预算则难以保住产量，有时甚至既难以保住产量也难以保住预算，致使产量和成本压力逐年加大，未实现储量、产量、投资、成本、效益的统一，存在生产运行不经济等问题。

（二）预算内容体系不全面

预算内容体系仅局限于生产成本，而没有扩展到基本建设资金，缺乏系统性和长短期的统筹考虑。今天的投资就是明天的成本，这种成本形成后具有刚性、不可逆性和长期性。投资的增量应该成为企业新的经济增长点，而不是成为企业成本的沉重包袱。油田企业前目预算编制的内容主要局限于生产成本预算，对投资预算未纳入全面预算体系。而长期以来存在成本资金相对紧张，基本建设资金高度集中计划管理，造成基本建设资金和成本资金在二级混合使用，基本建设资金随意花的现象，更为严重的是由于忽略了投资与成本之间的关联性，前期的大量无效、低效投资给后期成本的控制增加了巨大压力。同时，油田企业预算一直限于年度预算范畴，导致实际工作中往往忽略企业的长期发展，容易诱发短期行为。

（三）成本核算单元定位不准确，不能充分体现油田企业的生产经营特点

油田企业以油气资源为开采对象，各个油田及区块的地质特性、原油物性、开采方式、开采成本、效益状况有很大的差异性，投入和产出基本受制于油田及区块。长期以来，油田企业的成本核算体系一直基于油田会战形成的“采油厂——采油矿——采油队”，或“采油厂——作业区（采油队）”的管理体制，完全以行政单位为管理对象，导致作为成本管理重心的采油矿（队）大多数不能与其开采管理的油田区块及其占有的资源规模、丰度、开发阶段对应，不能完整、准确、清晰地反映区块的投入和产出情况，给成本管理在管理基层难以真正延伸到位。

因此建立完善全员、全方位、全过程的全员成本目标管理格局，并贯穿于生产经营管理的各个环节，已成为油田企业提高核心竞争力的必由之路。

二、全员成本目标管理的内涵与特点

全員成本目标管理，其内涵是以决策层、管理层、执行层、全体员工为主体，以提升企业价值为导向，以目标管理为核心，以生产经营全过程为对象，以精细管理为主要手段，围绕企业战略目标实现，通过体制、机制和制度的健全完善、系统优化和持续改善，以提高企业整体管理水平、增强企业核心竞争力为目标的成本管理体系。根本目的不仅在于降低成本，而是通过这一战略性措施，强化全体员工参与成本管理和控制的意识，将全员成本目标管理工作融入日常管理，而且使这一战略措施逐步形成成本控制的长效机制，以实现提高企业在国际能源市场的竞争力这一战略目标。

全员成本目标管理是对历史和现有成本管理模式的继承和发展，是具有中石化特色的成本管理思想和体系。中石化全员成本目标管理的特点可以归结为：

（一）成本管理视角的战略性

全员成本目标管理是从企业战略高度出发，分析、控制和改善企业成本结构和成本行为，以提升企业的竞争力并保持企业长期的竞争优势。全员成本目标管理基于内外部环境变化，从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理策略，促进企业战略目标的实现。

（二）成本管理范围和内容的全面性

全员成本目标管理不再是单纯的生产成本控制，而是贯穿于企业物资采购、生产运行、产品销售等生产经营全过程，覆盖企业规划、研发、投资、工程设计和施工、资产重组与资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面，是产品寿命周期全过程和全方位的成本管控。在目标的制定过程中，重视人的因素，以人为本，强调全员参与，企业全体员工包括领导干部、管理人员、产品研发人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任，人人参与，人人负责，营造企业中自主、平等、自治的氛围。

（三）成本管理方法的综合性

全员成本目标管理是一种综合性的成本经营管理，引入了战略成本、价值管理等先进理念，以目标成本管理为核心，结合全面预算管理、责任成本管理、标准成本管理等具体方法，从宏观和微观两个层面对企业成本管理进行拓展和深化。

（四）成本管理机制的持续性和动态性

全员成本目标管理是一个系统优化、持续完善的成本管理长效机制，这就要求企业成本管理指标体系、责任体系、考核奖惩体系以及相应的规章制度相对完善和稳定。另一方面，全员成本目标管理作为一个管理系统不是一成不变的，它通常是与公司的战略和组织结构相适应匹配的，当公司战略或组织结构发生变化时，就需要全员成本管理控制的内容和管理方式做出相应的调整;其次，随着市场环境的变化，技术创新的深入以及生产技术水平的持续提高，各成本管理单元制定的目标成本需要不断的修订和完善，以此实现指标数据的动态优化和滚动更新，引导成本管理的持续深入;最后，全员成本目标管理有近期、中期和长期的成本目标，强调的是对不同阶段目标的动态追赶，是面向未来、永无终点的成本改善。因此，全员成本目标管理体系又具有动态性特征。

三、油田企业推行全员成本目标管理的实践及探索

（一）深入开展区块目标管理

油田企业要将全员成本目标管理的落脚点和着力点放到油田区块上，将工作量指标、成本目标和管理指标真正分解落实到区块，实现统一的指标定义、统一的计量标准、统一的统计口径、统一的分类方法、统一的核算方式和统一的考核标准。因此要重点抓好以下几个方面的工作。

1.区块生产源头数据的采集和统一

完善油田企业的单队计量和单井计量工作，建立和完善统一的生产源头数据采集和查询平台，清晰统计产量、产量结构、提液量、注水量、注聚量、注汽量、污水外排量、电量、作业工作量等生产源头数据，统一地质、开发、生产等部门的数据来源，实现工作量的统一数据采集，形成一套基础的生产源头数据。

2.区块的统一分类排序

将规模相当、油藏类型相同、开发方式相同、油藏埋藏深度接近、开发阶段相近及含水程度类似的区块进行统一分类和整理，选取相对独立且地面地下对应较好、投入产出相对清晰、管理主体单一的具有代表性的低渗透、复杂断块、化学驱、热采稠油区块作为管理对象，建立起统一的标准业务量消耗、统一的单耗指标和标准成本消耗。

3.区块成本的及时合理归集与分析

在统一指标定义、统一生产源头数据和统一区块分类的基础上，建立行政管理小队与区块（开发单元）对应关系，制定统一的区块成本核算办法，正确核算区块直接性生产费用和间接性分摊费用，实现区块成本的实时查询和分析。

4.区块的系统研究与评价

根据挑选的具有代表性的低渗透、复杂断块、化学驱、热采稠油等区块成本目标的投入产出情况，逐步建立区块相关投入产出评价模型，指导区块进行效益评估，促进油田区块经济开发。

（二）深入开展系统节点精细管理

全员成本目标管理落实和落地的抓手就是系统节点精细管理。将区块（单元）作为连接系统和节点的桥梁，探索区块（单元）与系统之间、与节点之间的内在联系，建立油田、区块、管理单元的系统节点精细管理模式。

1.科学划分系统节点

以勘探、开发生产流程为主线，从油藏勘探發现、开发建设、油气生产到油藏退出各阶段，结合生产工艺特点，进一步研究科学的系统划分方法，制定相应的控制节点和目标。探索系统和节点、工作量与费用要素之间的内在联系，根据油藏属性建立油田、区块（单元）的系统节点精细管理模式，形成从油田到二级单位再到区块（单元），分层级延伸到班组、个人的多元管理体系。将生产经营的各个管理点、管理标准、管理难题、解决方案、相关措施通过图表、制度流程化，将所有的生产经营活动都纳入到系统节点规范化管理轨道，实现系统节点的流程化和轨道化。以系统节点精细管理为抓手，梳理每个生产和管理节点、每项工作流程的标准化建设，有效地把生产经营活动中的各种要素和各个环节合理地组织起来，提高全员执行标准的意识，引导职工对照标准找差距，切实做到按标准管理、按标准施工、按标准操作、按标准考核，以实现油田管理工作的高效化、合理化、科学化，提高油田发展质量。

2.做好系统节点责任主体职责的确认和责任主体的下移

进行决策层、管理层和操作层管理责任的再分配和再细分，梳理作业费、电费、材料费、修理费等重点费用的管理主体和责任主体，正确划分各业务部门在成本管理中的主次地位和责任分工，继续将管理的责任下移到三级单位、四级单位、班组和岗位，建立起责权利统一的责任体系。

（三）深入开展标准成本精细管理

全员成本目标管理的关键内容就是成本目标的确定，因此建立油田各板块的标准成本体系是确定合理成本目标的基础。

1.系统研究影响制定标准成本的主、客观因素，逐步建立标准成本体系

通过研究国家政策、企业改革、自然灾害、突发事件对成本的拉动影响，研究材料费、电费、药剂费、作业费等价格增减变动对成本拉动的影响，建立历史成本数据库，通过对价格、工作量、价值量进行分项追踪分析，按照“主观因素不考虑，客观因素要剔除”的原则，扣除以上非常规成本投入影响因素，实现价值量的同口径对比，真正形成统一的标准成本，结合区块目标管理，建立起相同油藏、相同开发方式、相同开发阶段的区块标准成本体系。

2.提高标准化经济效益

目前，油田企业形成了一定的标准体系，但许多标准都是由传统习惯而来，或者处于过时、低要求、低标准状态，离先进的标准化还有一定的差距。随着油田市场化程度越来越高，就要建立一套集成技术标准、质量标准、施工标准、能耗标准、定额标准等管理标准为一体的标准化体系，借助标准化管理水平的提高，有效提高工作效率和工作质量，降低成本消耗水平。在生产流程和施工运行的标准化管理基础上，合理确定消耗标准，结合价格标准形成成本标准，用于指导预算的编制和分解，对比标准成本进行差异分析，明确成本控制责任，进一步指导经营决策，切实提高成本竞争力。

（四） 制定切实可行的激励约束机制

激励约束机制是推进全员成本目标管理的根本保障，能够激发和推动全体员工管理成本的积极性和主动性。制度体系再完善，措施再得力，管理流程再精细，没有考核兑现就难免流于形式。只有切实将成本管理的责任和义务与职工的切身经济利益相挂钩，才能够真正推动全员成本目标管理工作向纵深发展。

1.建立与成本目标相挂钩的考评奖励办法

根据各系统的成本目标制定出相适应的考评奖励办法，对成本目标完成情况进行量化排名，根据排名情况确定奖励方案。加大对先进典型奖励的引导作用，在量化排名奖励的基础上，对先进典型单位进行直接奖励，充分发挥先进典型的模范带头作用，引导各单位加大“追标”力度。

2.加大基层单位考核奖惩的权重和力度

将基层单位的成本管理指标与考核奖惩相挂钩，加大奖励的权重和力度，对指标先进的单位或人员及时进行奖励。同时把量化排名与创先争优工作相结合，通过比指标、比名次来确定优秀和先进。

四、认识与体会

（一）与企业文化融合形成全员管理成本长效机制

全员成本目标管理强调“全员参与管理”的理念，只有全员管理成本的意识加强了，才能落实到日常的成本控制行为中。要使成本管理意识牢固植入每个员工内心并落实到自觉的行动上是一个长期的系统工程，只有将其制度化并融入日常管理才切实有效，因此企业文化的融入就显得十分必要。企业文化能够透视出企业的管理理念，只有在好的理念基础上才能产生好的管理。同时，由于企业文化属意识形态的范畴，因此它必须要通过企业或员工的行为和外部形态才能表现出来。因此，油田企业应该持续强化全员成本管理的责任意识，为持续推进全员成本目标管理创造良好的软环境，为逐步形成全员成本管理的长效机制奠定坚实的基础。

（二）强化全过程管理中“大成本”的系统管理和控制

全员成本目标管理强调全过程管理，涵盖了设计、研发、融资、投资、采购、生产、销售、物流等系列过程，由此形成了设计成本、研发成本、融资成本、投资成本、采购成本、生产成本、销售成本、物流成本等相关成本，即“大成本”的概念，故全过程管理就是对“大成本”的管理。这种管理并非局部某项成本的降低，而是整个“大成本”的系统降低。

油田企业在持续推进全员成本管理的过程中，应该注重全过程“大成本”的系统管理。一方面将管理重点从目前的生产成本前移到投资和采购环节，从成本发生的源头去控制成本。例如：在投资方面，加强产能建设优化方案和投资可行性的合理论证和科学决策;在采购方面，可以借鉴能源巨头壳牌 “全球化采购”的经验，通过整合供应商以获得成本优势、采用在线询价和在线采购的形式降低采购成本，并在全球各地设立国际采购中心，提高采购的响应速度;另一方面使全員成本管理逐步深入到企业研发、投资、采购、生产、销售及售后服务的各个过程，并注重各过程之间关联成本的分析和控制，努力实现全过程系统成本的降低。

（三）建立油田企业科学可比的成本管理指标体系

油田企业的成本管理考核指标应该科学可比。在制定成本管理指标时，要兼顾考虑以下因素：

1.资源构成的差异性。

2.工艺技术的差异。因油田（区块）不同所采用的工艺技术、化学药剂体系等的不同，单位产品成本和技术经济指标的可比性就差。如稠油区块与注聚区块的作业成本控制和技术经济指标各不相同。

3.指标的考核值、绝对水平和进步幅度等的差异。

4.计算口径的统一和可比性。在指标体系中，既有财务指标，也有技术经济指标;有价值量指标，也有实物量指标，各类指标的计算口径也存在统一、可比的问题。

综合考虑以上情况，在推行全员成本目标管理的过程中，建议要在成本指标、技术经济指标的制定上，力求基准的一致性，只有指标的先进性和可比性，才能调动各企业“比、学、赶、帮、超”的积极性;只有将各企业的指标放在同一个平台上进行比较，考核才具有科学性和说服力;只有找准标杆，在油田资源、构成、内外部资源环境等可比的条件下，企业才能够找准差距，开展“对标、追标、创标”活动，不断提升技术经济指标水平，否则，会出现盲目乐观或挫伤追标积极性的消极、被动情况。

（四）完善成本管理激励约束机制

强化激励约束机制，使各企业明确方向，进一步提高对加强成本管理与考核的重要性的认识，转变观念，加强成本管理的自觉性和积极性。

1.逐步加大成本控制在绩效考核中的比例

绩效考核的重要作用是目标导向作用，就是要通过确定目标是其所属组织和员工明确自身的重点任务和目标，从而为实现既定的目标努力工作。随着油田企业从原来的利润中心向生产和成本控制中心的转移，应适时调整各单位的绩效指标权重。

2.重点抓好成本指标的设置

在成本考核中，一是在项目设置上要直接成本指标（包括吨油完全成本等）和间接成本指标（用电、材料消耗等）的考核并重;二是要强调企业的可控性，在目标设定时以企业是否真正可控为主要参考依据，选择企业确实可控的成本费用项目进行考核，尽量避免一些市场因素（主要是价格因素）的影响，多以实物量或者单位成本（单位消耗）作为重点考核评比。

（五）加快信息化平台的整合，逐步建立统一的全员成本目标管理信息系统

全员成本目标管理的责任指标体系和考核体系的完善都离不开信息化平台的建设。信息化平台的建设不仅能够为油田企业的对标工作提供有力的数据支持，同时能为企业全面、及时、便捷地获取决策信息提供依据。不断完善源头数据管理体系，提升勘探开发生产数据质量。建立起信息授权共享的平台，打破部门间的信息壁垒，实现“数出一门、规范管理、授权共享”。加大油田考核指标、合同、重点物资等生产经营信息集成力度，多维度、全方位展示信息。（作者单位：中石化胜利油田分公司临盘采油厂机关）