地铁施工项目全面预算管理应用问题的探讨

王莉

摘要：本文拟通过对于地铁施工项目全面预算管理现状的分析，提出项目部全面预算管理中存在的问题并对症下药，提出解决全面预算管理应用问题的措施，为落实全面预算管理制度创造良好的生态环境，最终达到提升地铁施工项目管理水平，提升经济效益，实现企业发展战略目标的目的。

关键词：全面预算管理;地铁施工;资源配置

引言

随着国企改革的深入，地铁施工企业管理制度日趋健全，内部管理水平大幅提升。地铁施工项目部是全面预算管理的关键环节，但其对于全面预算管理的落实差强人意，预算管理仅停留在各部门单独的“预算管理”活动中，未能充分发挥全面预算管理有机协调各部门及工区的管理活动、优化资源配置的作用，一定程度上存在不能发挥协同效应、资源得不到有效配置的问题，直接影响了公司整体战略目标的实现。

一、国内全面预算管理现状

（一）全面预算简介

凡事预则立，不预则废。全面预算管理，是一种集计划、实施、控制、监督评价、激励全过程管理手段，将各业务口、各职能部门有机配合，较为全面系统的内部管理手段，促使科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，提升现代企业管理水平，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

（二）全面预算的必要性

随着国家环保理念深入人心，环保整治工作力度日益加大，无论是从近期看，还是从长远看，国家可持续发展的“绿水青山就是金山银山”理念的付诸实施，具有深远的社会意义。对于地铁施工项目产生了直接影响，各市启动黄色预警机制，导致窝工、停工，增加了间接成本和人工成本。随着中国建筑行业劳动力断层，用工荒日益显现，劳务成本上涨的趋势已成必然。为了快速形成社会效益与经济效益，现阶段很多地铁施工项目“大干快上”，为了完成业主的工期目标，地铁施工单位面临巨大的赶工成本压力。建筑行业作为劳动密集型产业，处于买方市场，且现阶段为产业成熟周期，某市的地铁建设参建单位有5家总承包近20个局级单位130个处级单位，但年均投资额为400亿，竞争激烈可见一斑。管理层级增多，施工单位收入降造率较高，导致地铁施工项目部收入较低。日益增加的成本压力和收入压力，使施工单位面临巨大的生存压力。全面预算管理作为一项提升管理水平、提高资源有效配置的管理手段势在必行。

二、全面预算管理存在的问题

（一）组织机构不健全

项目部全面预算管理组织机构不健全，参建人员对预算管理的认识程度良莠不齐。各职能部门和业务口各扫门前雪，且开展工作预算管理意识淡薄。导致预算管理在项目部层面仅停留在个别部门，未能形成责权利相统一、分工明确、高效配合的责任机制，成为施工单位基层全面系统开展预算管理工作的“拦路虎”。地铁施工项目部决策机制不健全，项目战略规划不准确，导致部分财务资源与非财务资源不能得到科学配置。

（二）预算编制适应性与先进性低

预算适应性与先进性较低，依赖历史数据，预算单价与项目所在地人料机市场价格适应性低，对于当地政治环境、社会环境、经济环境、技术环境、法律环境、生态环境关注度低。某种程度上存在价格与项目所在地市场价格偏差较大，导致部分费用预算单价较高或者较低，导致项目管理方向不明确，预算执行积极性不高，激励效果不佳。

（三）预算管理系统性较低

预算执行层面，分解度较低，管理流程全程跟踪落实不严，未能有效激发每个参建者执行预算的积极性。业务范围覆盖不全面，各业务口执行预算的刚性参差不齐，预算管理严肃性不足。预算理念全员参与度较低，未达到横向到边、纵向到底的多维度参与度，导致整体目标难以实现。现在施工单位基层多以业主的安全质量进度考核导向为管理重点，预算管理系统性较差，各部门未形成合力，并在一定程度上存在进度与质量的矛盾、进度与安全的矛盾、进度与成本的矛盾、成本与质量的矛盾、安全与成本的矛盾。

（四）预算审批制度不健全

项目部未建立预算内审批制度、超预算审批制度和预算外审批制度。为了追求效率，简化审批流程，导致项目部在实施预算管理过程中出现“一刀切”的现象。民主科学的议事机制建立不完善，由于信息不对称或者对于超预算和预算外的项目管理失控。

（五）预算控制体制不健全

项目内控制度及风险管理制度不健全，事前控制、事中分析、事后控制与评价抓手不足，导致一定程度上存在事前控制流于形式、事中分析数据不准确、事后控制抓手不足、纠偏措施落实不严的问题。

三、提升施工单位全面预算管理水平的措施

（一）建立健全地铁施工项目部全面预算组织机构

建立健全地铁施工项目部全面预算组织机构，实现各部门及工区有机配合，增强各部门及工区的向心力及凝聚力，确保各项工作形成合力以实现项目部的整体目标。项目部预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，项目经理和项目书记担任预算管理委员会主任，副主任由总会计师担任，成员由各相关部门负责人及工区负责人组成。委员会主要职责包括：确定本单位全面预算管理的基本原则和目标;审核本单位全面预算管理方案和全面预算管理调整方案并报决策机构批准;组织解决全面预算管理过程中出现的重大问题;根据全面预算执行结果进行考评和奖惩。

（二）采用科学的编制方法

采用自上而下、自下而上相结合的混合式编制方法，提高适应性及先进性，实时调查项目所在地的人工、材料、机械租赁价格，结合施工所在地的内外部环境制定预算目标，提高预测和预算编制的准确性。充分调动施工单位加强管理、实现经营目标的积极性。建立科学合理的指标体系，兼顾财务与非財务指标的平衡、短期与长期指标的平衡。

（三）建立健全地铁施工项目部预算管理体系

建立健全地铁施工项目部预算管理体系，明确责任和义务，完善项目绩效考核机制。将上级下达的项目部目标层层分解，项目领导层分解到各部门及工区并签订责任书、再次分解到参建的每个人员，确保指标分解详细具体，部分指标量化并与业绩考核体系相匹配。将各部门预算完成情况同每个部门负责人的年度薪金考核系数挂钩，将个人目标完成情况与个人绩效挂钩。对于部门间、部门工区间工作的配合进行细化量化考核。通过宣传教育、定期培训的方式向全员普及全面预算管理的基本内容及重要意义，让每位参建者认识到全面预算管理是全员参与的管理过程。同时让每位参建者意识到项目全面预算管理的效果事关项目经营效益，进而将直接影响每位参加者的切身利益。

（四）完善审批制度

完善地铁施工项目部预算内审批制度、超预算审批制度和预算外审批制度。预算内审批事项，简化流程，提高效率。超预算审批事项，应执行额外的审批流程，根据事先规定的额度分级审核。预算外审批事项，应严格控制、防范风险。地铁施工项目部应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。金额大、对项目经济运行将产生重大影响的事项需报公司审批。同时提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。完善企业内控制度与风险管理机制，建立民主科学的议事机制，提高项目决策的科学性。

（五）加强预算控制措施

加强事前控制、事中分析、事后控制评价的全过程控制，借助信息化手段，设置对项目参建者实现入职、考勤、工资制作、日常报销、离职的全过程管理。项目初期，设定项目部工程管理目标、人力资源管理目标、安全质量目标、物资管理目标、成本管理目标、二次经营目标财务管理目标、劳务分包管理目标、机械租赁管理目标。项目实施过程中，严格执行以人力资源管理为基础，以预算管理为纲，以工期管理为依托的管理体系，坚持月度预算、周汇报、月度分析制度，严格落实事前预算控制、事中分析控制、事后评价控制管理体系。各部门及工区月度汇报指标完成度，分析偏差原因，落实纠偏措施。为了规避信息不对称和数据不准确的问题，应建立各部门责任指标的台账，成本相关数据定期与财务对账，确保真实可靠，必要时设置公开平台，认真分析差异原因，充分发挥财务在事后控制的重要作用。

四、结语

通过上述对施工企业内外部环境分析，可以发现经营效益低下、资金压力大的现状严重制约着企业的发展，实施集约化的成本领先战略对于施工单位求生存突出竞争优势势在必行，全面预算管理顺理成章地成了重要的管理手段，提高资源的配置和利用效率，进而提升地铁施工项目的经营效益。如果内控管理与风险管理携手同行，顺利实施也必将不辱使命。

参考文献：

[1]孫玉娟.全面预算管理下的成本控制研究[J].中国市场，2018（32）.

[2]彭夏婧.国有企业实施全面预算的问题与对策研究——以广州地铁设计研究院股份有限公司为例[D].广州：广东外语外贸大学硕士论文，2019.