探讨集团企业资金集中管理重点

摘要：资金犹如血液，渗透至企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的资金运行网络。资金的分散管理不可避免地带来账户林立、管理失控、银行存款和银行贷款双高等问题。建立资金集中管理可有效地监控下属成员单位的资金运作，及时掌握其现金流量、流向与存量，防止资金体外循环;同时，可协调整个集团内资金的合理配置，平衡各成员单位的资金需求，提高资金使用的整体效率，确保企业集团的持续运营和所有成员单位的协调发展。

关键词：分散管理;集中管理;资金;资金结算中心

一、集团企业资金集中管理的现状及意义

通常集团企业本身所具有的现代化特质较为突出，而集团企业资金管理作为联接其内部部门协调交互运转，确保内部资源功能得以充分发挥的核心手段。在以往分散的集团企业资金管理模式下，集团企业往往会因所属分支机构整体独立性过于突出的现象，导致自身资金内控力不足的情况发生。比如最为常见的各分支企业部门开始自行结算，相应集团企业失去对分支子企业的监督把控能力，随时间推移集团企业发展也会因此受到明显阻碍。与此同时集团企业资金分散管理模式下，各独立分支企业账户也会轻视甚至忽视资金存量及应用效益，为集团日常运营带来负面影响，相关部门甚至可通过对接外部金融机构直接形成各集团分支企业之间相互结算的模式，忽略集团企业总部的影响力，致使整个过程资金使用效率大幅下滑;加之集团企业基本是按照逐层汇总形式掌握各分支企业资金情况，一旦信息传递不及时便会发生后续资金管控滞后的问题。

面对资金管理过程中出现的问题和发挥集团企业规模优势的需求，众多企业集团企业纷纷开展资金集中管理模式。对于实力雄厚、业务结构复杂的集团企业来说，可以建立财务公司等专业的资金管控机构。但是对于资金结算较为单一，产业结构较为简单的企业，可以采取和金融机构共同构建资金结算中心的方式来实现资金的集中管理。资金结算中心模式通过内部成员的封闭式运作可提高资金利用效率，减少资金成本，完善内部结算体系;通过资金汇集获得资金收益，增强集团企业对内部成员单位的控制力、保证资金的安全与高效。如集团分支企业间构建了供应链业务的情况还可以以资金流为导向形成资金的内部闭环，将资金作为供应链业务中的黏合剂，加强供应链业务成员单位的紧密联系，从而提高供应链业务的周转效率。

二、推进资金结算中心管理的几个重点方向

（一）成立集团企业资金结算中心，建立资金管控制度

资金集中管理模式的推进对于成员企业来说是打破了原有的操作流程，同时也稀释部分成员企业的资金掌控权利。因此，资金集中管理的发展必须要以优化组织架构为本，实践期间必须结合集团企业所具有的基本特点进行合理分析，理清集团总部与分支企业部门之间的相互关系，了解资金配置方案与内控体系各项基本指标，从业务组织层面出发，逐步优化现有架构。比如围绕集团企业设置三位一体的资金管控系统，将资金管理所需功能全面纳入对接体系中，充分发挥资金集中管控所具有的实质性价值作用，形成科学合理的资金结算模式，借助资金结算来达到平衡集团企业资金配置的目的，并突出不同阶段资金计划及管理方案的专业性和可行性，同时将资金结算机制与企业内部信息系统对接，使其能够在第一时间完成结算管控，同时统一规划融资目标，确保集团企业后续资金管理水平能够得到显著提升。

業务发展，制度先行。严密的组织架构是一个体系的骨骼，支撑起整个资金集中管理，完善的制度则是组织肌肉，充实了整个组织结构，使组织能够真正有依有据的发展起来。企业应建立《集团企业资金管理办法》、《资金结算管理办法》、《资金模块绩效考核制度》等制度。根据相应集团企业自身现实情况构建规范运行流程，合理强化各分支部门之间交流沟通效率，明确资金划分及运用规则，进一步加强审计以及业绩评估等机制专业性，完善内部资金监管权益职责等以提高集团企业资金管理质量，从而最大限度促进集团企业资金运用效益。

（二）集团企业应建立有效的预算及绩效考核管理手段

明确集团企业设置结算中心的前提即必须具备完善的资金预算体系，其是整个集团企业资金管理品质能够得到有效提升的前提，因此在实践期间为确保相应集团企业预算工作效果能够完全达到预期，应建立预算绩效相结合的模式，以预算管控范围为资金调配的纲领，以绩效考核为预算执行的效果评价，约束预算执行的效果。

各成员企业应该按照将年度资金预算拆分至周预算，集团企业资金管理必须坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则，结合资金管控系统，对相应预算所得结果做实时跟踪反馈，以此为基础不断优化预算体系。并在绩效考核中设置资金考核指标，把资金的预算执行效果作为绩效考核的项目之一。

（三）集团企业应建立资金管控系统，加入银企直联支付网络，完善资金管理平台

集团企业应搭建自有的资金管控系统。将整个资金管理流程与家企业信息系统、报表系统、辅助系统的关联性等进行组合衔接，共同构建财务集中管理的综合平台。由于资金结算中心作为企业自有的结算中心，没有商业银行所具备的清算号和同城交换号，无法参与银行间清算网络，在这种情况下集团需要与银行合作建立“银企直联”关系，依托电子支付网络，完善结算平台，银行作为资金池的结算清分机构角色参与其中。

（四）集团企业应加强与金融机构进行效益协作

集团企业应与各大金融机构进行实时交互沟通，建立互惠互利的合作关系保障企业资金始终处于灵活流动形态，随时间推移为集团企业后续自身融资方式的拓宽以及行业创新发展打下坚实基础。按照资金预算及资金款项的调配，寻找到成员企业资金的短缺时间，短缺数量。当出现成员企业的融资需求时，应首先在集团企业内部通过资金结算中心统筹解决，结算中心不能解决时，由集团企业统一与金融机构业务洽谈，安排金融机构统借统还贷款进行筹措。因集团企业的业务实力较成员企业更加雄厚，更能够获得银行等金融机构的青睐，获得优质的贷款条件。这也是集团企业自身资金使用管理水平得以不断提升，资金收益能够得到保障的关键所在。

（五）集团企业应建立完善的风险预防机制优化监督考核

资金掌控着企业的命脉，资金管理必须重视风险防控，集团企业必须及时整理总结运营发展期间所出现的坏账风险和分散风险转变集中风险等问题，进一步规范资金内控体系，严格按照相关法律法规条款进行合理的资金风险管控设定，避免集团企业因此所引发的各种财务风险事故，使其整体运营发展过程中资金管理的安全性和稳定性能够得到保障。同时针对集团企业发展过程中必然经历的融资阶段，必须实时分析融资风险，客观理解资金管理中心统借统还的融资方式，虽增强了融资管理，但也承担了整个集团企业的融资风险。因此，集团企业应设置有效监督考核机制，对资金做好事前计划，事中监控、事后分析的全方位管理。资金调度过程中保持一定的冗余度，每一笔资金使用方案应设置应急方案。与金融机构保持紧密的合作，保持集团企业充足的授信额度，丰富的融资产品，开拓企业融资渠道。

三、结语

综上所述，资金集中管理模式在集团企业中发挥着强有力的资金分配和管理作用，对于实现集团企业资金集中管理具有十分重要的现实意义。在实际工作过程中，做好资金的集中统筹并不是一件简单的工作，必须要集团企业统一思想，将资金集中管理作为集团本年业绩目标来实现。同时，把预算、绩效、信息化、外部金融机构的支持等关键工作有效串联制一起，从围绕整合金融资源、降低资金成本和减少财务风险这一根本要求出发，努力构建优质资金管理模式，为顺利实现各项战略发展目标发挥积极的作用。

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作者简介：李思维（1983—），女，汉族，贵州贵阳人，本科，会计师，主要从事企业财务管理、供应链管理、融资管理研究。