医联体模式下财务管理问题的解析

黄柳玲

摘 要 在经济发展以及人才待遇等多方面的影响下，优质医疗资源以及高素质医疗人才主要聚集于一二线城市，导致我国基层医疗服务体系发展落后，各个区域的医疗服务质量存在极大的差异，医疗服务体系结构化矛盾不断加深。而医联体模式的建立实现了业务流程改革、不同等级医疗机构的权责分明，打破了传统医患间信息不对等问题。基于此，本文首先阐述医联体的财务管理模式，其次分析当下医联体发展面临的挑战，同时从财务管理的角度探究导致医联体发展面临困境的原因，最后探究医联体财务管理的优化路径。

关键词 医联体 财务管理 发展

一、引言

现如今我国医疗资源结构分布失衡，医疗资源应用呈固化发展趋势，影响了我国临床医疗服务效率。为了缓解当前的不利局面，需借助医疗管理改革这一路径，在实现医疗资源共享互通应用的背景下，实现医疗资源的优化配置。2017年4月我国政府下发《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，医疗联合体的建设需要不断完善其组织管理模式、运行机制以及激励机制，建立不同级别、不同类型的医疗机构分工合作制度，进而在2020年建设成相对完善的医联体模式，实现医疗资源的再分配。

二、医联体财务管理模式

（一）分散核算模式

各个医院单位的财务部门在业务核算期间，需要对医院单位内的收支往来资金进行核算处理，而这种财务处理方式与关联企业的关联交易处理极为相似，在医联体模式中被广泛应用。分散核算模式下的醫联体财务管理者仍存在传统的核算理念，未意识到人员激励机制对医联体管理水平提升的重要影响，难以借助医院效益推动医联体进一步发展。

（二）业务独立核算模式

医联体模式下组建的共享财务中心的主要任务是对医联体成员的业务进行核算，而医联体外的业务核算可保持业务的独立性。业务独立核算模式的出现对医院管理水平有较高的标准，但由于医联体并不是传统意义上的独立法人，所以医联体下的各个医院单位无法单独开展开单采购工作，医院单位投入的人员物资也无法与原单位实现完全的切割。此外，医联体模式下业务独立核算模式的主观因素影响较大，而在医联体单位人员绩效工作考核过程中缺乏充分有力的数据支持，因此业务独立核算模式并不适用于医联体模式下的财务管理。

（三）集中核算模式

在医联体模式下成立的集中核算财务中心的会计主体仍是医联体，而其中的各成员单位则是业务单元，医联体模式下所发生的相关业务则是财务中心的核算对象。集中核算模式下的医联体财务管理能够直接全面地反映医联体的运行成效，直观地展现医联体管理的协同效应，同时对医联体的投资运营、收益分配都有深化发展的作用。

三、医联体模式下财务管理问题分析

（一）医联体发展挑战分析

现阶段的医联体已达到一定的发展规模，但其发展困境也逐渐显现出来。其一，在患者就诊期间，大多数患者对基层医疗机构的信任程度较低，因此医联体管理下的患者下沉效果并不明显;其二，基层医疗机构的人才流失严重，基层医护人员的专业水平亟待提升，尤其是在医联体模式被大范围推广后，基层医疗机构的就诊患者显著增加，而基层医护人员的专业水平难以应对疾病诊疗工作，再加上基层医疗机构内部未构件完善的激励机制以及绩效评价机制，难以调动基层医护人员的工作积极性，最终导致基层医护人员的服务能力难以得到有效提升;其三，医联体模式下各个医院单位权责界限不明显，导致医联体模式中的转诊触发条件不明确，转诊会增加诊疗费用，而重症诊疗患者不转诊则会耽误其最佳治疗时期，继而影响患者的诊疗满意度;其四，各个医院单位的医疗资源并未充分实现共享，基层医疗机构受到诊疗设备以及药物种类的限制，难以满足三级医院下转患者的需求。

（二）财务管理难以满足医联体发展的需求分析

财务管理难以满足医联体发展的需求，主要体现在4个方面：其一，对医联体模式下牵头医院的激励机制不完善，将常见病患者以及慢性疾病患者下转至基层机构，会对牵头医院经济收入产生一定影响，此外牵头医院在向基层医疗机构下派高素质医技人员时，会产业额外的人员管理成本;其二，基层医疗机构的成本分摊机制不完善，导致其在享受分诊收入时过于依赖牵头医院;其三，基层医疗机构在工作量增加期间，对基层医护人员的激励措施不完善，导致基层医护人员的服务意愿不强，优秀人才流失比例增加;其四，缺乏对患者诊疗的鼓励政策，多数患者对基层医疗机构的信任程度不高，因此在同等医疗费用下去基层就诊的意愿不强。

四、医联体财务管理优化路径

（一）基于临床路径提出医联体财务管理方式

为了促进医联体在我国医疗体系中的进一步发展，就要找出阻碍医联体模式发展的根源问题，优化财务管理，实现牵头医院愿意下沉患者、基层医疗机构能够接住诊疗患者、患者愿意去基层医疗机构诊疗的发展目标。因此，需要医联体各单位合理分配收入，实现对牵头医院的有效激励、对基层医护人员的有效激励、对患者的正确引导。为此，医联体需要构建完善的核算体系，实施成本精细化的医联体财务管理。

（二）基于临床路径发挥医联体财务管理优势

第一，通过对医联体各个单位的医疗服务能力、器械设备技术水平以及医护人员专业能力进行评估，确定各个医院单位的服务范围和患者触发转诊的条件，避免患者产生额外的诊疗费用;第二，根据患者就诊病种，提前准备好相应的诊疗技术，帮助患者了解诊疗程序以及诊疗费用，医院实施预算管理，全面优化医联体医疗资源配置。

（三）优化医联体财务管理

1.财务核算。组建财务集中核算信息平台，将业务流程融入财务管理，对医联体关联成员单位的业务进行核算，继而生成各个单位的财务报表。通过集中核算，分析各个单位的运营活动，降低单位的经营成本，提升资金利用率，最大限度地获得规模化经济效益。

2.对牵头医院进行成本补偿。将医联体模式下的病种类型、研究项目以及诊疗患者作为财务成本管理中的成本匹配对象进行医疗成本分摊，可将牵头医院产生的额外成本分摊至业务收益较高的基层医疗机构中，提升医院收入与运营成本之间的匹配度。

3.对牵头医院进行收入激励。第一，制定的医保政策考核指标以及财务补助需更加具备针对性与激励性;第二，对病种、项目以及患者实施精细化核算财务管理，提升医保机构特定病种费用收入，通过建立完善的针对性激励考核机制，实现对牵头医院的有效激励。

4.对基层医疗机构员工进行激励。第一，加强基层医疗人员的进修培训，缓解基层医疗人员能力不足问题;第二，以治疗环节、治疗难易度以及治疗风险为依据，构建完善的激励评价制度，确保绩效评价考核体系能够反映基层员工对医联体的贡献，以此为标准对其进行激励。

5.对基层机构患者进行引导。第一，重新制定完善的医保报销比例政策，将轻慢病以及常见病的诊疗人员向基层医疗机构转移、重症病患者向牵头医院转移;第二，细化明确远程医疗服务收费标准，同时将远程医疗纳入医保统筹范围，鼓励患者到基层医疗机构就诊。

五、结语

我国医联体模式下的财务管理仍处于发展阶段，只有尽快解决当前医联体模式下财务管理中存在的问题，才能打破医院单位各自为战的发展困境，提升我国医疗质量，实现医疗管理的再次升级。

（作者单位为柳州市人民医院）

参考文献

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