F公司全面预算管理存在的问题及改进建议

马毅

摘 要 预算管理是企业内部管理的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段，以信息系统为支撑、以业财融合为基础的全面预算管理可以发挥出积极的作用。本文以F出版传媒公司为研究对象，先阐述实施全面预算管理的重要性，然后分析企业当前在预算管理中存在的问题，最后从业财融合的视角提出改进建议。

关键词 F公司 全面预算管理 业财融合

F出版传媒公司（以下简称“F公司”）由全省各地新华书店改制，于2005年成立，是我国文化体制改革首批成果企业之一。2010年F公司整合出版集团，打通出版发行产业链，从体制机制改革到产业转型升级，其发展一直走在全国前列，已成长为一个经营业绩持续增长、资产规模超过百亿的大型文化企业集团。F公司拥有图书出版、报刊传媒、阅读服务、教育服务、物流经营、印刷物资、资本经营等业务板块，旗下有100多家分公司。本文简要分析F公司全面预算管理存在的问题，并基于业财融合的视角提出相应的改进建议。

一、全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理是战略实施的重要保障

随着国家对文化产业的重点扶持，F公司的规模不断扩大，多元化发展不可避免。针对如何保证公司战略目标的实现，预算管理正是一个将战略化为行动、实现战略目标的有效工具。通过实施全面预算，可以规划和控制企业未来全部的经济活动，通过制定各项业务数据标准来控制各项资源的投入，发挥预算管理的刚性约束作用，有助于企业有效地朝既定的目标努力，从而保证企业既定战略目标的顺利实现。

（二）全面预算管理可以加强企业对经营风险的防范

全面预算管理是对企业的全方位、全过程管理，是企业内部管理的重要组成部分，而基于业财融合的全面预算管理，从时间、空间两个维度实现了财务向业务前端的发展，财务管理从被动服务到主动监督，实现了对业务的事前、事中、事后的全流程动态监控，对F公司防范风险、加强管理具有不可替代的重要作用。

（三）全面预算管理是企业实施绩效管理的基础

全面预算管理是企业未来发展的一种行动计划，是实施绩效管理的基础，为绩效评估提供了标准、工具或指南，为部门及员工的评估提供了行为依据和可遵循的规章制度。预算编制完成后，部门及员工需了解各自的工作岗位在企业整体经营管理活动中的位置，明白自身具体预算目标与企业整体预算目标之间的关系，并通过对特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较，评估部门及员工的绩效，来引导员工不断提升绩效和能力，更好地为企业服务，促进企业目标的高效完成。

二、F公司全面预算管理存在的问题

（一）全面预算目标单一，缺乏客观性

F公司全面预算管理采用的是集权式管控模式，预算目标更多是“自上而下”传达到分公司，预算目标年年加碼，分公司层面只能被动接受;预算目标仅体现了各业务版块的销售目标，目标形式比较单一，缺乏对战略目标的整体反映，也看不出公司的社会责任战略、人才战略如何通过预算目标完成;财务预算代替全面预算，预算编制仅是预算管理部门的事，业务部门未真正参与或参与度不够，业务、财务两张皮，未真正实现融合，导致预算编制与实际业务相脱离，而在此情况下构建的预算目标缺乏客观性。

（二）全面预算编制方法模式化，缺乏科学性

销售目标预算编制采用传统简单的增量预算法。费用目标分为可控费用和不可控费用，对可控费用目标预算的编制采用固定预算法和弹性预算法，而弹性预算全省一个标准。全省范围较大，地区之间差异也较大，没有尊重各地的历史水平，可能会造成分公司层面有的预算松弛、有的预算不足。弹性预算的标准随着市场环境、业务量的变化未及时进行调整，也可能会造成分公司层面有的预算松弛、有的预算不足。这些操作简单的预算方法没有考虑企业经营活动发生变化、基期数据不合理等因素对预算数据的影响，过于模式化且科学性不足。

（三）全面预算分析评价片面，缺乏完整性

对全面预算的分析仅限对销售目标完成情况的分析，未对整体执行结果进行全面的分析，且未将财务和业务有效结合进行分析。如财务部门的预算分析结果对业务部门的指导作用不大，针对业务部门反馈的问题，财务部门由于专业能力和工作职责要求的限制，很难及时解决。

（四）全面预算信息化建设滞后，缺乏先进性

全面预算工作是一项涉及整个单位、异常繁杂的工作，整个预算过程有大量的信息、数据流转。目前F公司没有使用预算管理软件，预算的编报、审核、执行、调整等工作基本靠人工，在很大程度上影响了预算工作的效率，预算控制仅靠资金控制。公司虽有业务系统、SAP系统，但预算数据要从两个系统分别提取才能完整获得，信息未及时共享，出现严重滞后。

三、业财融合视角下的全面预算管理改进建议

（一）建立有效的管理会计组织保障体系

一是重新梳理各业务流程，对管理会计组织架构进行顶层设计。具体来说，应设立预算管理委员会，在此基础上设置管理会计和全面预算管理办公室。办公室设在财务部，履行管理会计与全面预算管理体系职责，主要包括管理会计体系建设顶层规划与设计、拟定企业全面预算目标与政策、研究全面预算目标与政策、研究解决预算编制和执行中的重大问题以促进预算目标达成。

二是管理会计可适当从财务部门分离出来，在各事业部成立管理会计部，履行管理会计职能，使财务能更好地了解业务，不断在业务中延伸和渗透，解决业务面临的实际问题，指导监督业务优化经营方案和实现业务效益最大化，更好地实现业财融合。

（二）建立与战略规划紧密结合、切实可行的预算目标

一是将战略规划、经营计划落实到具体的预算目标中，比如社会责任战略可对应到“课前到书”、公益活动、读书活动等预算目标上，人才战略可对应到干部队伍梯队建设和人才引进、培养上。

二是预算目标的制定要参考业务数据。编制预算目标仅靠财务数据是不够的，还需要参考动态的公司内外部业务数据，因此业务部门应有意识地收集相关数据，为后续预算编制、执行、分析提供参考;同时还要坚持以市场为导向、以业务需求为前提、以企业发展为目标，进行综合全面的预算管理指标影响因素分析，确定最符合企业发展实际的预算管控目标。