基于制造型企业的责任成本管理应用研究

施钰 赵俊彦

摘 要：剖析制造企业管理现状，通过建立责任成本管理体系，将“管指标”变成“管作业”，层层分解预算指标，明晰权责，建立新型的分析方法，完善绩效激励，提高全员成本意识和管理素质，从而使企业成本信息的反馈从事后的反映转变到对业务事前、事中、事后的全面监控，促进企业管理能力大幅提升，使企业具有市场经济中的成本领先优势。

关键词：制造型企业  管理  现状

对于企业而言，成本管理永无止境，这是商业规则，更是企业发展哲学。传统成本着眼于管事，责任成本着重于管人。责任成本管理能够明确成本与责任的关系，是实现企业低成本战略的有效途径，也是提高全员成本意识和管理素质的必要手段。

一、应用背景

（一）内部因素—制造企业管理现状及存在的主要问题

大中型制造企业一般都已经实施了全面预算管理，但是由于预算缺乏弹性，不能适应经营环境和市场形势的变化，导致预算控制作用不明显;预算执行差异偏重财务数据成为“数字游戏”。

制定的预算目标仅仅停留在部门级，没有层层分解至最基本的生产班组及个人，员工感受不到市场压力，浪费现象严重;研发、工艺、生产、采购部门之间信息沟通不对称，导致物耗实际与标准偏差很大，部门之间责任相互推诿，成本控制偏重于事后反馈，而事前、事中控制不力;绩效管理严重脱离实际，沦为形式，或者奖惩措施力度不大，达不到调动积极性的作用。

各级管理者成本意识淡薄，重产量进度而忽视成本管控，导致成本管理基础工作薄弱，原始记录不健全，定额管理、计量验收等基础管理制度只求形式，不讲实效，使制度完全失去监督、考查作用。

（二）外部环境—制造企业应用责任成本管理的必然性

1、责任成本管理理论发展日臻成熟。

责任成本管理是以成本控制为重要内容，是企业内部管理中的重要组成部分，经过将近一个世纪的发展，其管理理论不断趋于完善和成熟。

2、制造业企业应对挑战的现实需要。

实体经济成本费用不断升高，利润率持续下降，制造业企业开始步入微利时代。通过实施责任成本管理，加强公司各项经济活动的全过程成本控制，才会释放企业的活力和竞争力，才能成为市场强者。

二、总体设计

责任成本管理体系包括责任成本的内容构成、考核项点以及制定控制措施三个方面。总体设计应从以下几点着手做起：

（一）总体思路

1、调整组织结构，优化企业资源配置，划分责任单位，规定权责范围。

2、编制责任预算，制定内部转移价格建立成本模拟市场，通过科学的数据系统，实现经济责任的制度化和数量化。

3、细化责任成本核算模型，采用财务指标与非财务指标相结合、定量与定性分析相结合，建立新型的责任成本分析方法，加强事中控制和跟踪反馈机制。

4、规划绩效考核激励系统，以责任报告评价责任单位的责任预算完成情况。

（二）实施原则

1、管理要制度化。在生产经营活动中建立各类成本费用耗用定额及标准，并形成制度，确保层层责任落实。

2、措施要实际化。管理措施应符合企业战略需要，要随市场环境的变化而变化。

3、责权利相统一。要明确责任与权力的范围、处理好责任、权力与利益的关系。

4、点面要统筹兼顾。既要抓住重点管理，还要保证全覆盖，不留死角。

三、实施对策

责任成本管理的重要特征是将成本费用与责任有机的结合，在管理过程中必须明确每个管理者的权责范围。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递信息、及时反馈信息的功能。这是责任成本管理在企业应用中的关键因素。

（一）優化组织结构和部门职责，划分责任中心层级

责任中心在企业生产经营活动中具有独立的地位、在一定的权责范围内控制成本发生和资金使用，能承担一定的经济责任，是实施责任成本管理的主体。遵循成本和责任共同分解原则，在责任中心内部划分到作业层级的最小核算单元，明确各自的权责范围，使各层级责任单位充分发挥生产经营的积极性和主动性。

（二）科学合理确定责任目标，解决责任与成本这一主要矛盾

可以从三个层次进行科学计算定责任成本目标：

1、运用"倒推法"确定目标成本，即销售价格-期间费用-各种税费-目标利润=目标成本。这样才能对整个项目的目标利润和责任成本控制水平做到心中有数，这是责任成本管理的基础和起点。

2、运用"顺推法"确定责任成本，对确定好的目标成本，依据物耗定额、工时定额、标准费率及材料价格核定标准成本后，按可控原则制定责任成本，并在责任中心层层分解到最小单元，这是实施责任成本管理的关键点。

3、建立绩效考核制度，及时地对比各责任中心的责任成本，兑现奖惩，经过详细的数据分析不断反馈，追踪落实，完成责任成本管理的闭环管理。

（三）建立责任成本网络管理体系，不留盲点

责任成本的分解，要符合制造企业的生产和管理特点，体现资源配置优化、投入产出匹配的原则，通过横向和纵向分解，建立以财务指标、质量效率相辅相成的成本指标体系。按照谁决策谁承担责任、谁控制谁承担成本的原则，确定责任者，并落实成本责任：横向按费用性质及构成要素、控制重点分解责任成本;纵向按企业组织结构，即事业部-生产单位-班组工位-个人的层次逐级分解责任成本。

（四）抓重点环节，监控成本发生的全过程，建立成本分析模型

对于制造企业来说，原材料和人员工资是产品最大的变动成本，占到90%左右。材料成本的控制首先在设计阶段;其次是采购部门严格按照设计、工艺要求采购，加强物资仓储管理，减少占用;第三是生产经营过程中制定合理的物耗定额标准，不断提高材料利用率，增强员工的成本意识和降低成本的积极性是关键。通过以班组为单位，对作业人员的材料耗用推行班组责任成本管理，兑现奖惩，从制度上加强生产成本的控制。

人工成本、制造和管理费用等在制造企业逐年递增，居高不下，成本管理难以触及到责任部门当中。凭借全面预算管理手段，推行各项费用消耗指标化、指标责任化，细化成本核算，实行成本否决，将责任成本作为综合考核基层单位的内部制约，真正形成“千金重担众人挑，人人肩上有指标”的局面。

建立责任成本核算模型，实时反映经营业务责任成本的发生情况，对执行过程中出现的偏差及时进行修正和整改，加强责任成本的事中、事前控制。通过编制责任成本分析报告，建立分析例会制度，确保责任中心进行PDCA循环改善。

四、优点和缺点

任何管理手段均有存在的长短处和应用的优缺点，责任成本管理的应用也不例外。

（一）优点

1、建立了一套以财务指标、质量效率相辅相成的责任成本管理指标体系，为企业实行低成本战略奠定管理基础。

2、实现了从管理模型到价值优化，建立基于业务的个性化管理，把财务人员从信息整理与核算中解放到数据分析、决策与管理支持中去，让各部门有更多的精力运用到价值创造和价值优化提升。

（二）缺点

1、实现“弹性控制”难度大，做到全面预算与实际严丝合缝有现实难度，对于差异性的分析不能只限于财务指标的对比，定性的非财指标同样必不可少。

2、难以形成统一的管理体系，如果企业本身的层级架构非常复杂，业务跨度较广，各业务模式存在很大差异，致使各层级定位不同、承担的责任也不同，就很难贯穿财务到业务的管理通道。

五、作用凸显

（一）较好地解决企业管理中普遍存在的问题

通过将“管指标”变成“管作业”，把预算指标落实到实际作业活动中，一方面保证企业预算落地，另一方面使管理有抓手，业财融合，较好地解决资源消耗、价值创造等方面的问题。

（二）有效地支持制定和落实企业战略目标

大部分企业战略目标的制定专注于成本领先与提升技术研发水平，通过责任成本管理，直接反应出企业生产成本现状，认清成本浪费在哪里，有利于企业对产品定价及市场占有率有一个合理准确的评判标准，有利于长期战略目标及短期利润目标的制定。

（三）积极地推动内部的管理改善方案和决策实施

通过数据分析，可以直观反应出企业各个生产组的生产及管理现状，找到生产及管理的薄弱环节、找出利润薄弱产品的成本浪费点，推动各部门优化配置产能利用率，制定详细的管理改善方案，并落实及改善。

（四）快速地提升企业绩效管理水平

有效的打破“部门墙”，激发员工潜力与积极性，主动降本增效。通过正确认识责任成本管理的重要性，注重成本管理与人本管理思想的融合，提升企业绩效管理水平。

总之，责任成本管理是一个动态持续的过程，必须循序渐进，持之以恒。千里之行，始于足下。

作者简介：施钰，女，经济学学士，高级经济师，研究方向：内部控制、成本管理、绩效管理。

赵俊彦，女，高级会计师，研究方向;内部控制、成本管理。

参考文献

[1]李蕊爱.现代企业成本控制研究.中国商业出版社，2010（05）.

[2]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策.中小企业管理与科技，2010（01）.

[3]刘丽敏.生产者责任延伸制度下企业环境成本控制.冶金工业出版社，2010（04）.

[4]蒋义.企业成本控制手冊.立信会计出版社，2009（08）.