供电企业基于“三型一化”的多营业厅协同运营管理体系建设研究

陈洵 孙志峰 刘海阳

[摘    要] 国网公司对于客户服务的质量要求越来越高。供电营业厅作为电力公司的对外服务窗口，是服务客户的前沿阵地。在建设“三型一化”的契机下，营业厅转型以提升客户体验和服务客户水平为目标。本文探索构建多营业厅协同的运营管理体系，打破以往的管理方式，提高精益化管理与客户服务水平。打造以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”新型营业厅运营管理体系，以“新零售”理念为指导，打造新零售业务“泰州模式”。最后介绍了利用“大云物移智”等新型信息技术手段，建立多营业厅统一运营管理平台支撑运营管理。

[关键词] 三型一化;多厅协同;运营管理;新零售;能源生态

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 048

[中图分类号] F278.23    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）07- 0110- 07

0      引    言

供电营业厅是电力企业的对外服务窗口，处于服务政府、企业、人民群众的最前端。随着电力市场化改革的持续深化，综合能源服务市场的快速发展和新兴业务的不断出现，营销服务的内涵和方式也在发生深刻变化。因此，新时代下的新型电力营业厅，需要新的运营管理体系支撑营业厅的运营管理，从而达到优化客户服务体系、创新服务方式、提升客户服务水平、满足电力客户日趋多元化的服务需求[1]。

2018年，国家电网公司有限公司提出坚持以客户为中心进一步优化提升优质服务水平的要求[2]，面对新形势，必须坚持以客户为中心，提升客户服务水平，打造能源服务新业态。文献[3]提出新型供电营业厅服务体系需要结合“智能+体验+营销”理念，但这也只是针对单体营业厅，并未将区域内营业厅进行整体运营管理，发挥最大管理效益。文献[4]提出将营业厅进行差异化改造、数字运营等新模式，但同样也只是将单体营业厅的运营发挥到极致，没有整合多个营业厅共同管理。

所以，实现精益化管理，发挥区域内智能营业厅最大管理效益、经济效益、社会效益等，需要将整体区域内智能营业厅进行管理。如何建立高效的协同运营机制，本文提出一种区别于以往的管理方式：以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营新体系。

1   建设背景

1.1   适应电改新形势要求，践行“三型两网”战略目标的需要

新时代背景下，国家电网公司提出建设“三型两网”世界一流能源互联网企业的新时代战略目标，明确以打造“三型”企业为重要抓手，提供安全、优质、可持续的能源电力供应，汇聚各类资源，促进融通创新，带动产业链上下游共同发展，打造共建共治共赢的能源互联网生态[5-6]。供电营业厅作为新时期营销业务的重要载体和前端触手，是提供优质服务、推动电能替代、弘扬价值理念的业务载体，是汇聚产业资源、促进供需对接、创新业务模式的前沿阵地，是吸引市场主体、探索生态共筑、共享发展成果的合作平台。国网泰州供电公司如何落实“三型两网”战略新要求，明确供电营业在新形势下的功能定位，充分发挥各级营业厅在业务办理、资源汇聚、生态共筑等方面的作用亟待研究。

1.2   提升智能化服务水平，把握泛在电力物联网新机遇的需要

近年来，移动互联网、人工智能等技术日新月异，改变了人们的生活方式、消费习惯和服务感知，促使客户对供电服务提出了体验化、个性化和便捷化的更高要求。国网公司顺应时势，提出打造“状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活”的泛在电力物联网，其本质內涵是适应社会形态、打造行业生态、培育新兴业态[7]。这不仅是技术的变革，更是管理思维的提升和服务理念的创新。供电营业厅作为服务客户的“最后一公里”，国网泰州供电公司如何发挥线下渠道优势，依托泛在电力物联网营销服务系统等技术支撑，加快智能电力营销建设步伐，支付宝、掌上电力、微信缴费以及工单电子化正在全面推广，营销业务办理加速由线下向线上方式转变，实现数据全面共享、业务全程在线，提升服务水平，促进综合能源等新型业务发展亟待研究。

1.3   拓宽企业发展空间，实现转型“三型一化”发展模式的需要

为适应客户服务新要求，国网江苏省电力公司承接国家电网公司“三型一化”建设目标，要求各地市公司着力突破设计理念、拓展服务内容、提升智能化应用，打造各具特色、主题明确的营业厅，创新营业厅服务功能与手段，形成形式多样、内容多变的业务办理、产品推广、互动体验模式。国网泰州供电公司新型营业厅已建成投运，但尚未形成完整的营业厅运营管理体系，在人员调配、设备管理、布局优化仍采取传统被动管理方式，无法适应“互联网+”时代响应及时、动态调整、实时管控的需要，同时各级营业厅定位不清，协同不足，导致存在各级营业厅独自运营，信息孤岛等现象，服务效率有待进一步提高。

2      内涵和主要做法

国网泰州供电公司为落实“三型两网”战略目标新要求、抢抓泛在电力物联网建设新机遇、把握“三型一化”营业厅转型升级新契机，坚持一切以客户为中心，以用户需求为导向，基于管理协同理论，借鉴制定内外高效协同机制，并结合德尔菲法提出运营优化策略，全力构建基于“三型一化”的多厅协同运营管理体系（见图1）。通过重新定位营业厅功能，打造成以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营体系。统筹规划功能分区，以新型全程服务模式，提升客户服务质量与客户体验感知。围绕三化（营销数字化、客户关系数字化、门店数字化）与四力（场景体验力、产品吸引力、业务共享力、数据驱动力），开展能源电商“新零售”业务，打造开放共享、运营稳健、发展可持续的能源电商“新零售”生态圈[8]。打造多营业厅统一运营管理平台，以数字化运营助力精益化管理。

2.1   问题引领发展，明确多厅协同运营管理总体思路

2.1.1   组织内外部调研，确立多厅协同运营管理的提升方向

国网泰州供电公司针对不同类型的客户，开展线上和线上需求整理和分析，深入了解客户实际和潜在的用电需求，着重分析客户对新型电力营业厅的功能布局、服务形式、互动方式、沟通渠道等方面的预期，通过采取应用聚类分析法对调研问卷进行量化分析，精准研判客户需求。吸收华为、腾讯等互联网企业的先进运营管理经验，结合自身发展实际，逐步确立多厅协同运营管理的提升方向。

“多厅协同”是指利用智能化的设备、信息化手段与营业厅传统业务及新型业务深度融合，重新定位各级营业厅功能，支撑服务方式多样化，实现客户需求“一站受理”、主动服务各类用户群体。

2.1.2   明确发展目标，确立多厅协同运营管理建设内容

国网泰州供电公司以问题为导向，以实现多厅协同运营管理为目标，综合利用“大云物移智”等新兴技术，基于管理协同理论，建立内外高效协同机制，打造成以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营体系（见图2），构建“资源统筹协调、数字运营高效、班组活力释放、渠道生态共赢”的新型电力营业厅。

该体系是以多厅协同运营管理为目标，以新型营业厅运营管理制度为保障，以智能化平台、大数据技术为支撑，以传统业务与“新零售”业务为核心，以安全防护、人员培训为基准。各部分共同组成整体，保证多厅协同运营管理体系建设的完整性和科学性。

2.2   实现多级精准定位，推进转型升级新布局

结合泰州各营业厅现状，基于客户业务办理快捷高效、服务体验温暖舒心、产品推介个性定制等需求，根据服务用户数、业务办理量、服务能力等重新定位各营业厅服务功能，形成以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营体系。落实各级营业厅功能区域划分，并开展典型设计，统一硬件、软件升级方案。

（1）精准定位，建设“多层次、立体化”运营体系。一是以全业务旗舰厅为核心，建设多功能运营基地。市区主营业厅是协同运营体系的核心基地、市场拓展的前沿基地、服务文化的展示基地、班组建设的培训基地、营销业务的创新基地，为其他营业厅提供运营决策指导、人才储备培养、传统业务指导、新型业务引领等支撑。二是差异与个性并存，建设多功能支撑基地。高效率精品厅、活策略智能厅、快响应自助厅为全业务旗舰厅提供差异化运营及个性化服务支撑。结合区域特色及用电客户群的特点，设计柔性化的硬件、软件、人员配置，以满足布局灵活、形式多样、特点突出的要求，重点提供宣传展示、互动体验和新型业务，着力挖掘本地区客户群的个性化电力营销新业务、新市场和新领域。

（2）为实现国网公司“综合型、服务型、智能型和线上线下一体化”营业厅转型目标，按照线下业务办理、线上产品推广和能源服务体验三大板块的主要功能定位，重新劃分各营业厅功能区域，开展典型设计，统一硬件升级方案。全业务旗舰厅和高效率精品厅涵盖引导待办、互动体验、宣传展示、自助服务、客户洽谈和业务办理等全部六大功能区（见表1）;活策略智能厅涵盖宣传展示、自助服务和业务办理三大功能区，灵活配备客户洽谈区;快响应自助厅涵盖宣传展示和自助服务功能区，具备条件的配备业务办理区。

根据全业务旗舰厅的功能定位，划分功能区域，充分应用新技术打造客户极致体验如图3所示。一是做好引导待办区，开展客户引流。引导代办区设人工环岛、排号机、意见反馈机来引导分流待办客户和投诉客户，利用客户等候区设置客户交互体验操作区，开展客户线上引流，提升客户体验。二是拓展业务办理区，推进柜台综合服务。业务办理区由单一业务受理向综合业务办理转变，兼顾业务受理、缴费充值、渠道推广、电能替代、充电桩、分布式电源等服务内容。打破原有在柜台内被动等待客户的模式，实现走动式服务和营销。开发智能座席，业务受理人员通过信息平台、平板电脑、扫描仪、二维码、高拍仪等智能设备，一站式提供各项服务，确保客户需求“一站式响应、一键式办理”。三是强化自助服务区，简化业务办理流程。增设自助缴费机、电子填单台、发票打印机等自助设备，实现居民新装、增容、更名过户、缴费、发票打印等业务自助化办理。四是丰富体验区和展示区，推介新型产品。在体验区和展示区采用实物、电子屏、全息投影、沙盘，VR、文字等多种方式展示电能替代、节能减排、智能家居、电动汽车、金融等新型服务和产品，强化新型业务的拓展能力。

（3）开展典型设计，统一硬件升级方案。以全业务旗舰厅为基础，根据精品厅、智能厅、自助厅等各类型的不同功能定位和空间大小，设计改造升级典型方案，确保实体营业厅改造的统一、科学、合理，如图4所示。一是开展空间布局典型设计。分析客户动线历史数据，细化服务触点设计，形成多个人人触点、人机触点、人宣触点标准化设计方案，并完成典型设计效果图和施工图。二是配置智能软硬件设施。根据区域需求定位配置标准的硬件设施、信息化和智能化设备，并配置标准化软件系统。

2.3   提升服务，开创智能运营新模式

2.3.1   构建新型服务模式，提升客户服务体验

国网泰州供电公司打造营业厅“电管家”服务团队，打破原有营业人员柜台内被动等待客户的模式，通过“业务快响站”引入主动营销模式，采取走动式营销服务方式，主动为客户演示、体验和推荐，如图5所示。一是采用“全程式服务”，打破传统窗口服务模式，将固定的柜台式服务转变为流动的全程式服务，营业人员对业务办理、产品体验、意见反馈等不同需求的客户进行全过程服务，按照先自助再人工的服务策略为客户提供办电业务申请。二是以智能手环为媒介，依托智能营业厅运营管理平台，采集班组人员服务全过程动态数据，对排队等候数量、客户等待时长、业务办理密度的监测，灵活调度不同区域的服务人员数量，满足各区域的响应需求。三是推动建立无纸化办公环境（VTM机+电子制单台），通过电子签章、数据封装、数字证书及生物识别等可信技术，构建开放、可信、安全的无纸化业务支撑环境，实现营业厅业务向全过程无纸化办理的模式转变，实现绿色无纸化业务办理。四是确立人员流动轮岗机制。精品厅、智能厅的经验多、好评多、绩效优的工作人员提升至旗舰厅，旗舰厅绩效较差的工作人员流动到其他厅，使每个业务受理员能真正成为电力客户一本通，能够为客户提供营销整体解决方案，随时随地为客户答疑解惑。

2.3.2   拓展渠道引流方式，推动客户线上交互

国网泰州供电公司推动用户转向线上交互，提高服务效率，提升客户体验。一方面开展线下引导，在营业厅通过二维码扫描实现“一码办电”、专员讲解业务办理和缴费渠道等方式推动客户线上办理业务。另一方面推动线上客户转化，在各类线上服务渠道，如电e宝、掌上电力、网上国网等各种方式进行业务办理服务，客户可实时查询业务办理状态，同时营业厅人员主动联系，向客户说明申报办理进度，实现业务办理状态可视化，推动国网泰州供电公司90%的客户使用智能交费，线上线下无缝对接，提升服务效率与客户满意度。

2.3.3   结合厅效与人效，完善考核激励机制

国网泰州供电公司将营业厅的效益考核通过双效KPI评估展现，如图6所示。一是厅效考核。结合营业厅类型、所处位置、服务客户量等客观要素，设置营业厅服务环境、服务规范、业务协同、硬件维护、标准建设、人员培训等指标，利用供电服务投诉、明察暗访、视频巡查等8种测评方式建立可量化的指标评价体系，建立可操作的评价方式和评价规则，将考核结果与班组负责人、班组成员的绩效和奖金挂钩。二是人效考核。对每个营业厅班组成员从业务受理量、服务质量、新型业务推荐、大堂经理评分等多维度多角度进行评估，在处理传统营业厅业务功能的基础上，同步考察人员的销售技能和服务技能的贯彻效果。

2.4   探寻发展模式，培育合作共赢新生态

泰州公司基于具体商业实践的九大杠杆方法论，探索营业厅未来可承载的新业务发展模式，围绕三化（营销数字化、客户关系数字化、门店数字化）与四力（场景体验力、产品吸引力、业务共享力、数据驱动力）开展能源电商“新零售”业务，如图7所示。通过盘活供电营业厅触点功能，创新用电侧边际服务模式，从原有服务营销的功能转型“三位一体”营业厅（集体验、服务、销售为一体），贯通互联网渠道与线下渠道，同时结合地方特点探索特色业务，打造“泰州模式”的“新零售”服务体系（见图7），创新性地构建出支撑“新零售”的生态合作运营体系。

2.4.1   开创“新零售”理念，打造泰州模式

国网泰州供电公司整合公司内外资源优势，立足营业厅场景，着力打造覆盖“电动汽车租售、居民电气化、乡村电气化、消费扶贫”全流程服务产品，快速构建具有市场核心竞争力的营业厅“新零售”租售服务体系，最大限度地释放实体渠道和线上渠道的深度融合。一是发挥国网品牌优势，打造能源电商服务新品牌。发挥现有国网公司的品牌优势，立足市场化业务发展需求，打造全新的能源电商服务新品牌，逐步提升新品牌的认可度和美誉度。二是贯通线上线下一体化服务体系。线上聚合“e车购”、“电e连”、“慧农帮”等渠道功能，为客户提供电动汽车租售、居民电气化、乡村电气化、消费扶贫四类场景的全面服务产品。线下在营业厅开展能源电商“新零售”，对到达營业厅的潜在客户进行售前营销推广。三是结合泰州地区特点，探寻特色业务模式。对接属地“新零售”产品品牌经销商，创新代理加盟、品牌授权、合作运营等业务发展模式，遴选市场热门与泰州地区的电气品牌，推出符合目标群体需求的产品，打造“新零售”业务“泰州模式”。

2.4.2   提供综合能源服务，提升客户效益

国网泰州供电公司创新综合能源服务，在营业厅开展能效服务、电能替代、充电桩、分布式电源、金融服务、保险业务等新型服务，为客户提供多渠道、全方位、宽领域的服务体验。一是资源共享，主动展示。展示线上综合用能服务平台，推动客户线下用能体验，以营业厅的全景沙盘实现用能展示体验，强化用户交互的场景化，推动用户快速了解产品。二是创新节能服务商业模式。为客户提供合同能源管理服务，客户无须初始投资，待节能项目实施产生效益，分享节能效益，期满后可无偿获得节能设备所有权。三是探索“互联网+电气”服务。引领家电行业入驻营业厅，衔接能源电商线上平台“国网商城”与线下营业厅互动的营销服务渠道。四是开展“e车购”现场体验。联合属地主流车辆经销商、金融保险、出行运营商、售后服务商，构建电动汽车“一条龙”服务[9]。

2.4.3   构建生态运营机制，保障生态建设

国网泰州供电公司通过聚焦生态服务全产业链，搭建多方参与、利益共享的能源电商生态圈，创造性的构建出适应“新零售”要求的生态合作运营体系。生态合作运营体系包括建立业务、生态与客户间的适配机制，混合生态体系下的信息共享机制，以及生态交叉、调用的协同机制。生态适配策划机制通过建立CPC（生态-业务-客户）匹配模型，生态与业务匹配，细化生态圈承载的业务;生态与客户匹配，通过数据挖掘和聚类分析，根据客户画像，实行差异化服务。生态信息共享机制通过生态信息共享，解决生态协同中“同”的问题。信息收集共享，保证客户数据安全的基础上，实现外部数据和内部数据共享;信息分析共享通过利用大数据与第三方数据分析，融通数据信息分析。生态协同联动机制通过强调生态协同中的“协”，将生态合作体系作为一个整体，融通多厅内部协同与外部协同，交叉销售，同步提升营销效益[10]。

2.5   技术引领，打造高效运营新平台

通过构建统一运营管理平台，提升各营业厅运营管理效率，提升客户服务体验。

2.5.1   构建统一运营管理平台，打造智能服务体验

构建统一营业厅运营管理平台提升营业厅前端服务能力（见图8）。一是营业厅运营分析，综合分析区域内多个营业厅运营指标，按照时间维度向公司管理者和营业厅运营管理员展示运营指标情况，为运营策略调整，提供科学、直观的依据。二是构建客户服务实时管控机制。建立多营业厅客户服务“限时提示”，实施日预警、周通报、月评价、月考核的管控机制，特别是完善重大服务事件紧急处置机制，按照分级分类方式，及时向不同的管理层面发送客户服务异常信息，定时预警催办，防止重特大服务事件的发生或事件升级。三是深入挖掘大数据价值，将客户标签、客户投诉分析、客户行为分析等维度形成客户画像，识别客户身份，精细划分客户类型[11-12]。分析客户办理业务类型，为客户推荐办理新型业务（充电汽车、综合能源服务、电能替代）提供支持。

2.5.2   开展大数据分析，持续改进服务流程

采取大数据分析技术，针对各营业厅服务工单的效率、质量、客户满意度进行全方位的分析（见图9），从时间、客户群体、服务类型、供电单位等多维度，集约整合数据资源，分析各类工单数量、指标排名、各环节处理效率，及时发现滞留业务和薄弱环节，实时进行临期预警和督办，推动服务流程持续改进。

2.6   夯实基础，建全运营保障新体系

通过制定运营规范、完善培训体系、建立激励机制、健全安全管理，夯实基础，保障营业厅高效运行。

2.6.1规范标准与制度，保证服务质量

国网泰州供电公司结合传统营业厅业务及转型后营业厅业务，制定符合新型营业厅管理运营规范，从细节入手，落实转型后营业厅的标准化运营，通过完善《营业厅运营管理标准》、《营业厅客户服务规范手册》、《三型一化营业厅岗位培训教材》、《营业厅典型应急预案手册》，实现服务标准化、管理规范化，严格要求班组成员，不断提升团队素质，提升营业效率。

2.6.2   融合线下与线上，完善员工培训

一是设计《员工营销能力细化表》（见表2），根据营业厅各区域客户需求的不同，整理各区域所需能力。二是以全业务旗舰厅为培训基地，定期培训服务技能、业务技能、话术技能等，充分发挥旗舰厅培训资源的作用。三是统筹各级营业厅举办岗位练功比赛、营销技能大赛等活动，盘活线上等网络课程资源，以实操结合在线培训的方式，提升各营业厅班组成员对营销理念的理解、对业务特点的认知、对新型业务的消化、对服务技能的掌握。常态开展明察暗访，把控培训效果，督促班组业务水平优化。四是招聘员工时开展情商测试，提高入职门槛。配备心理提升室，为员工提供心理咨询，每年组织开展心理普查，保证转型后营业厅班组成员心理健康，为员工素质进步提高做基础，提高服务客户效率[13]。

2.6.3   实行弹性薪酬制度

在全业务旗舰厅实行弹性薪酬激励制度，班组成员月薪酬由固定部分和变动部分组成，体现多劳多得。固定薪酬是指工资结构中不变的部分，包括：基本工资、岗位工资、工龄补贴、学历补贴和午餐补贴;弹性薪酬是指工资结构中变动的部分，与当月的考核系数和产品推荐业绩直接挂钩，按照新型业务营销计量的方式进行核算，并以系数的方式进行动态调整[14-15]。

2.6.4   完善基础管理与应急管理，强化安全管理

一是强化基础安全管理。完善营业厅信息安全管理制度，严格落实日常信息安全管理。启用柜台智能工号牌应用，对临时替换业务办理人员，自动切换工作人员信息，保证内网系统登录安全。严格遵守财务相关管理要求，清点财务账目，核对每日、每月、季度、年度报表，做好现金、印章、发票等管理工作，保障资金安全。二是完善应急处置措施。完善应急处理流程，对客户以安抚为主，防止事态恶化，及时上报，快速响应。对自助设备故障，在五分钟内通知设备运维人员，定位设备故障原因。梳理典型安全事故，编制应急预案手册，如客户纠纷、设备故障、火灾预防、信息泄露等典型案例。增加人员对典型应急预案手册的学习，开展专项培训及应急演练，提高应急处置效率，将安全事故防患于未然。

3      结   语

3.1   积极推进了电网企业转型的精益管理

基于“三型一化”营业厅转型升级运营管理体系的构建与实践是对传统营业厅制度、流程、理念的改革升级，顺应国家电网公司在新时代下发展的战略目标，从“被动服务”到“主动服务”，从“独自发展”到“合作共赢”，真正意义上实现以客户需求为导向的业务转变。

国网泰州供电公司通过构建基于“三型一化”的新型营业厅运营管理体系，颠覆服务被动、信息滞后、业务单一、模式固化等缺点。通过打造考核、培训体系，更好地发挥营业厅班组成员的积极性和主动性。通过线上线下一体化网络构建，实现业务线上线下融合办理，提高客户服务效率。通过多种业务的引入，实现从单纯的售电业务向多方合作发展新型发展模式。促进电力营业厅向智能化的转型，落实电网企业转型精益化管理的要求，培育电网行业新时代的核心竞争力[16]。

3.2   持续保障了地方经济的稳定发展

国网泰州供电公司通过“三型一化“营业厅运营管理体系建设，多厅协同运营，对线上线下一体化合理利用，减少柜台与人员配备，解决场地限制、营业厅班组主动服务、优化客户服务体验，运营能力得到大幅改善，在一年多的时间内，累计经济效益达0.5亿千瓦时。开展新型服务业态，综合能源服务业务、电能替代、电动汽车、充电桩业务、分布式电源等，完成售电量平均增幅达到4.96%。

新型运营管理体系的建设，实现了电力公司、用电客户、渠道生态等多方的合作共贏。新业务、新业态的开展已成为供电公司新的利润增长点，潜在客户达560户，每年营业额增长达2 500万元。

3.3   积极树立了电网企业良好的社会形象

国网泰州供电公司通过与外部合作方合作，在营业厅为客户提供综合能源服务、电能替代、电动汽车+充电桩“一条龙”服务、智能家居等新型业务，探索合作新模式，增强合作共赢，带动产业链上下游协同发展，积极践行电网生态合作的央企风范，打造共建共赢共享的能源互联网生态圈，为国网泰州供电公司经济效益提高注入了新的生机与活力。

助力提升电力营商环境指标，减少客户办电流程，实现送电时间更短、降低接电成本、用电质量更高的目标。供电服务从“好用电”的基础要求向“用好电、用清洁电、用放心电”的高质量要求发展，客户供电服务满意感进一步提升，持续助力国家营商环境的指标提升，从而为地区吸引资本合作、更好地发展实体经济、提高地方竞争力做出了重大贡献[17-18]。

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