建筑企业集团财务共享中心的战略定位

矫以琳

[摘    要] 财务共享服务提供了一种全新的财务管理模式，经过十几年的发展，已在中国企业中受到了广泛接纳，其中有不少的成功案例。文章在此基础上，提出了一套针对建筑企业集团财务共享中心建设的战略定位模型，在建设目标和建设模式两方面提供了理论指导。

[关键词] 财务共享服务;建筑施工企业;战略定位

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 019

[中图分类号] F275;F232    [文献标识码]  A      [文章編号]  1673 - 0194（2020）07- 0041- 03

1      引    言

随着信息技术的发展和企业内部管控要求的提高，在万科、龙湖、碧桂园等房地产龙头企业的带领下，财务共享中心（Financial Shared Service Center，FSSC）在越来越多的大型建设集团中推广使用。作为一种全新的财务管理体系，财务共享服务是财务的“工业化革命”，是财务走向业务，业财融合的过程。

与传统的企业财务管理模式相比，FSSC在企业战略转型、精细化管理和风险管控等方面具有突破性的优势;同时，建筑行业由于其独特的生产经营模式而存在地域广泛、多重财务主体等问题，众多建筑施工企业开始尝试建设财务共享中心。但我国财务共享服务中心的应用普及较晚，财务共享中心的建设对于许多企业，尤其是建筑企业集团，仍然是一块硬骨头，在建设过程中很容易违背初衷，误入歧途。为找准共享中心的建设方向、缩短建设时间，提高建设质量，本文针对建筑企业集团提出了一套合理的、规范化的、具有普遍适用性的FSSC建设模型。该模型主要讨论了在财务共享中心建设中如何进行战略定位的问题。

2      财务共享中心建设模型

FSSC是一种与互联网信息技术结合的财务管理模式，通过将分布在不同地区的会计实体同质化、重复性、频率高的事务集中在一个特定的地点和平台处理，以提高效率和降低成本[1]。鉴于建筑企业集团具有一些普遍的特点，在借鉴大量的建筑企业集团共享中心建设经验的基础上，可以总结出一套具有普遍适用性的财务共享中心建设模型。通过该模型，建筑企业可以更加快捷准确地识别出财务共享中心的战略定位，指导FSSC建设。

3      财务共享中心建设路径

建设FSSC的第一步就是要在企业筹备建设小组，通过专门的组织来进行前期的调研、战略定位的选择以及组织人员的规划[2]。共享中心建设的第二步是在确定人员配备方案后，由建设小组与子公司的各业务单位沟通，梳理子公司现存的各项业务流程及制度，依照共享中心的战略定位进行流程重组，确立完善的制度与精简高效的财务处理流程。共享中心建设的第三步，由建设小组与软件公司沟通，进行共享中心的基础设施规划和信息系统规划，确立为保障FSSC正常运营所必需的基础设施和信息平台，并处理好不同子公司中各模块和数据信息的兼容性问题，使数据接口协调一致[3]。FSSC建设的最后一步是进行共享中心的运营体系规划，确定服务管理跟踪与改善办法和相应的服务支持工具。其流程如图1所示。

战略定位的选择以及组织人员的规划是财务共享中心建设的第一步，也是重中之重，下面着重从战略定位上给出建设模型与需要注意的事项。

4      财务共享中心战略定位模型

FSSC的战略定位处于框架的统领位置，从战略层面决定了整个服务中心的导向，引导框架中其他模块的实施不偏离既定的轨道，确保同组织战略保持一致[4]。战略定位可以细分为建设目标、建设模式两项，应依次进行确认，最终构成一个基本的战略定位框架。

4.1   建设目标

通过总结大量的案例，建筑企业集团财务共享中心的建设目标大抵可以归纳为成本降低、财务转型、风险可控、强化资金管理、提高子公司业务管理灵活性和支持集团战略和永续发展六项。建设目标的选择既不能贪多也不能有所遗漏，如果选择的目标过多，会使共享中心的建设缺少重心，无法实现资源的有效配置。

为了能够更精确地制定建设目标，可以通过鱼骨分析法，从人、时、事、物、地五个维度分析建筑企业集团建设财务共享中心的根本原因，并据此来确定建设目标。

人：FSSC涉及的对象是谁，包括人、单位、团队。例如：每年国有施工企业都会招聘大量的应届大学生。当代年轻人的就业理念更加先进，对个人的前途有更多的想法，对工作环境（客观物质环境和文化环境等）有着更高的追求。而国有施工企业普遍存在人事关系复杂、人员任用不合理不对口、人员流动性大和归属感不强等问题[5]。此时应该考虑支持集团战略和永续发展这一目标，在共享中心建设中应根据此目标建立同工同酬等相应的制度，改进企业原有的组织结构，以强化集团人力资源管控，保障共享中心人员稳定。

时：即时效性，指当前的工作效率是否存在问题，在FSSC建设完成后，能否对集团的事务处理效率有所提升。例如：建筑企业集团设有多个子公司，子公司项目散布的区域较广，且每个项目部都独立进行核算，这就致使项目间缺乏交流与沟通，信息无法及时有效传递，管理效率效果差。

对于此种情况，当建筑企业集团管理地域跨度大，分（子）公司难以及时、准确掌握基层单位的财务状况和经营成果时，应考虑财务转型这一目标，利用 “云财务”管理系统，实现网络审批、移动审批，强化信息传达的渠道，减少信息失真，通过财务共享中心更加及时有效地收集汇总财务、业务信息，实现财务走向业务，业财融合。

事：对FSSC产生需求的事情，国家相关的政策和经济形势等。例如，建筑企业中，管理层对项目财务的监管难度较大，虽然总部制定了详细的规章制度，也设置了内部监督和内部审计环节，但由于工程项目普遍建设周期较长，物资采购成本受市场经济影响波动较大， 容易面临原材料、人工成本上涨等风险[6]，部分项目常会出现超权限范围审批、超制度规定采购、超合同条件付款等现象。此时就应将“风险可控”设定为FSSC的建设目标，将集团各子公司的相关业务制度进行统一并完善，以实现对该类业务的事前和时候控制，并进一步强化集团对各子公司的管理。

物：指集团当前已有的信息平台和资源，以及建設FSSC所缺少的资源。例如：集团子公司在使用现有信息系统时，通常会按照自己的习惯进行数据编码，缺乏统一的标准，这导致子模块间共享信息时，需要对数据进行转换，既耗费了额外的成本，还造成了信息的失真。

这种情况下，统一数据接口和联通各子系统就是建设共享中心的重心。为保证财务共享中心的连贯性和一致性，应将集团原有的各子系统全部更换，重新定义数据接口，但购买信息系统、数据迁移和人员培训会产生巨额成本。此时，若将成本降低作为建设目标，则可在原有系统的基础上搭建共享中心，建立数据通道，这既减少购买信息系统的成本，也降低了财务、业务人员的学习成本和学习时间，能够使共享中心能够更快地发挥作用。

地：不仅指地理位置，还指该地的政治环境、技术环境等外部环境。如建筑企业通常会同时进行多项工程，一方面，项目的跨区域性较强。不同地区的材料成本、人工成本不同，资金管控难度大，需要耗费大量的资源对资金流进行跟踪。另一方面建筑企业的业务特点决定其项目占用的资金量较大，整个集团的资金相对分散，产生了大量的闲置资金。

这两方面问题共同导致了集团资金的浪费，此时应考虑将强化资金管控作为共享中心的建设目标，制定协调统一的资金管控制度，搭建“银企直联”系统和资金管理平台对集团进行统一的资金计划、资金结算以及票据管理等。通过与其他信息系统的协同，对各个项目的资金进行合理调度，使各项目在整体上达到资金的动态平衡，从而有效优化集团资源配置，提高资金使用效率。

目标建设如图2所示。

4.2   建设模式

在FSSC的建设筹备中，选择单一中心模式还是多中心并行模式是需要首先解决的问题。从经济角度上看，单一中心在物资和人员配置上更容易产生规模效应，可以相对减少重复岗位的设置;从管理角度上看，单一中心便于总部进行直接指导，有利于更好地执行总部的要求，发挥更大的管控影响力。从上述角度出发，单一中心的确有着无可替代的优势，但实际工作中，企业应该依据其战略目标选择相应的建设模式，即使该模式在一定程度上与企业的财务目标相悖[7]。FSSC的建设模式大致可以归集为以下3种。

4.2.1   集团财务共享中心模式

集团财务共享中心模式是典型的单一中心模式。在该种模式下，应从集团整体出发，在集团层面建设完全集中的财务共享中心，面向整个集团提供服务。

该模式能够统一运营管理体系和实现子公司各业务流程的统一，有利于加强内部控制，降低财务风险。但该模式的适用范围较窄，通常应用于业务相对单一，子公司的地理位置相对集中的集团。

4.2.2   板块财务共享中心模式

板块财务共享中心模式属于多中心模式。在该模式下，应按照集团产业业态不同，为每一个业态分别建设财务共享中心，提供有针对性的服务。

该模式体现了行业垂直管理的特色，可以根据行业特色分别运营，实现精细化管理。

4.2.3   区域财务共享中心模式

区域财务共享中心模式属于多中心模式。该模式是根据集团子公司所处的不同区域，将地理位置临近的子公司划分为一个区域运营单位（如华东大区、华北大区），再按照区域运营单位建设财务共享中心。

该模式下，由于财务共享中心与其运营区域中的子公司距离较近，业务响应速度快，有利于沟通交流和非常规事件的处理。

5      结    语

随着经济的发展，建筑企业集团的规模日益扩大，由于其存在管理层级较多，项目地域跨度大的特点，传统的财务管理模式已经难以满足管理目标的需要，财务共享中心将是建筑施工企业财务管理主流发展趋势。

本文提出的战略定位仅仅是一个开端，接下来的建设工作依然任重而道远。尽管我国目前在财务共享中心建设上还不够成熟，财务共享中心建设自身的难度也很大，但对建筑企业集团而言，其业务和运营模式有很大的相似性，只要多总结分析成功案例，就可以得到一个兼容性较强的建设框架，进而指导财务共享中心的建设，实现财务转型。

主要参考文献

[1]袁卫彬.建筑施工企业财务共享服务中心研究[J].纳税，2019，13（26）：78，81.

[2]范云鸽. Z企业集团财务共享服务中心的组建研究[D].天津：天津大学，2018.

[3]石晓辉.企业财务共享中心建设的难点与对策[J].财会学习，2019（27）：56-57.

[4]陈虎， 孙彦丛.2014.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

[5]李强. 中建三局某子公司人才流失问题研究[D].北京：北京建筑大学，2019.

[6]张园演.我国建筑企业风险管控研究[J].纳税，2019，13（26）：232-233.

[7]李晓旭，黄晨雨.多元化企业集团建立财务共享中心的难点及解决途径[J].国际商务财会，2016（8）：66-68.