医院人力成本精细化管理探析

郑新隆

摘 要：人力资源是医院最宝贵的资源，人力成本的优化和控制，自然成为成本控制调控的重中之重。本文通过对医院人力成本精细化核算和控制的探讨，对医院人力成本核算与控制存在问题提出对策，以此提高医院人力成本核算控制的水平，降低成本支出，提高医院经济效益。

关键词：人力成本;精细化;核算与控制

在新医改下，医疗行业面临重大改革，对医院既是转型的机遇，也是重大挑战。为了在激烈的竞爭中脱颖而出，医院必须不断提高自身综合实力和竞争力。随着我国经济的发展，人力成本控制已经成为现代化医院的管理重点。药品耗材零差率改革的推行发展，医院仅依靠增提高医疗技术水平、购买先进设备，利用规模效应来提高医疗收入，已不能满足医院运营发展需求。控制降低医疗成本，提高运营效率成为医院新的运营重点。加强医院成本控制不仅能降低医院医疗成本，还能促进医院的流程优化，完善医院经济管理体系，并提高医疗资源的使用效率。而在医院的医疗成本中，人力成本占重大比例。加强医院的人力成本精细化管理对于提高医院的综合竞争能力有重要作用。医院优化和控制人力成本不仅有助于提高医务人员的工作积极性、优化资源配置，也有助于医院战略目标的实现和发展。

一、人力成本精细化核算与控制理念

精细化管理是一种通过对业务流程的全面精细分析，寻找成本控制的关键问题和薄弱环节，并通过解决实际问题最大限度地提高资源的使用效率和降低成本支出的管理方式。人力成本精细化管理的理念是将人力成本管理责任明确化、具体化。通过精细、合理、准确的业务流程分析，找准人力成本管理中存在的弊端，并解决问题。 整个人力成本核算与控制是一个不断改善、提高的动态过程。它将人力成本管理目标细分，标准细分，任务细分，流程细分，实施精确计划，精确决策，精确控制和精确考核。核算与控制过程强调“精”“准”“细”“严”，达到核算数据全面，成本核算控制流程精细，统计成本数据准确，设置财务指标合理的要求。

二、现行医院人力成本核算和控制存在问题

1.医院人力成本控制理念落后

部分医院管理者对于人力成本的概念仅限于工资薪酬福利费用，而忽视了其他的相关人力成本。如;招聘职成本、人才测评费、职工培训费、专题调研劳务费、辞退相关费用、劳动纠纷相关费用、办公业务费、残疾人安置费及一些相关调研费等，造成核算范围不全面。在实际操作中，以偏概全，只对工资薪酬福利直接费用进行控制，而忽略了员工的招聘、辞退、 培训以及日常业务等各种费用的管理，导致成本核算不真实，造成成本控制无法在真实完整的医院当期人力成本数据下进行，影响了医院人力成本科学管理。

对人力成本的分摊不够精细，人力成本只进行大类分配分为医疗成本支出、药品成本支出、管理成本支出，没有进一步将成本费用分摊至科室及单病种，无法准确体现业务部门当期人力成本，影响其成本控制、收支判断。

在进行人力成本分摊核算时，相关人员对辅助科室的人力成本分摊不够重视。在药品耗材零差率的模式下，往往只进行医疗、医技成本的分摊，并没有将辅助科室的人力成本分摊分摊至病种成本，影响分析数据真实性和完整性。

2.医院人力成本控制体系没有建立

医院对人力成本控制还停留在事后控制的基础上，缺乏长远的规划和动态的管理。现有医院的人力成本都比较高，并且医院在培养人才，培训职工等人力成本消耗周期长，需要医院管理人员对人力成本进行长久规划和全程核算控制。在实际操作中，人力成本核算往往是以前期的财务数据为主，事后根据财务数据进行成本控制，没有形成相应预算、分析、控制、改善、提高的全程动态循环体系，也无法实时提供财务数据，影响了医院经济管理效果。现有的控制体系也缺乏人力成本的财务预警系统，这样不利于医院控制工作的开展，也降低了成本控制效率，影响了成本控制对医院的经济效益的提升。

3.医院人力成本精细化核算方法滞后

医院在进行人力成本核算时，有时运用的方法不够科学，使用的人力成本分摊模型不合理，这样影响财务数据的有效性。由于人力成本数据大，类型多，在人力成本核算时，往往会出现特殊情况，但核算人员对特殊的核算对象没有区别处理，影响财务统计数据。例如，在医院职员中会出现一人多角色的情况，对上述多重角色人定义时，没有进行区分，造成统计重复，数据有误，容易造成错误判断。

4.核算软件和信息系统有待升级

由于现行医院规模大，各种数据数量大和类型多种多样，依靠传统的核算系统已经不能满足精细化成本核算的要求。传统财务软件设计落后，统计分析功能弱，增加了成本核算人员的工作量，降低管理效率，影响相应的体系建设。以人力成本核算为例，人力成本数据具有核算数据量大、数据专业性强、数据来源源头多等特征，其中一部分数据来自医院业务管理系统，一部分数据来自会计账务核算系统，还有的数据来自薪酬系统等，核算方法不同，差异极大，没有建立统一电算标准，造成系统内部无法进行无缝对接，影响管理效率。

三、医院人力成本精细化核算与控制管理的对策

1.树立精细化核算和控制医院人力成本的管理理念

应高度重视人力成本精细化管理的理念和管理文化体系的建设，使其深入人心，并强化全员的成本管控意识，营造出人力成本精细化核算和控制的良好环境，为开展科学的管理工作奠定良好的基础。人力成本管理体系设立应与医院的战略目标相符合。通过相应的宣传和学习，让医院管理者充分认识人力成本控制并不仅限于薪酬管理，应包括招聘成本、人才测评费等其他成本费用。在此基础上建立完整、全面的核算控制体系。

对人力成本的分摊不仅应该在大类分配的基础上化分摊，也要根据精细化理念将人力成本数据将成本精细分摊至每个部门、每个业务科室、每个主诊组，完善财务数据价值。根据成本性质和会计准则要求建立多级人力成本核算体系，例如，一级核算主要人力成本，包括基本工资、绩效工资等科目，二级核算人力相关费用，三级核算其他人力支出，分类核算，进行精细化核算、控制、管理。在进行人力成本的分摊时，要注意辅助科室的人力成本分摊。在进行病种成本核算时，应考虑辅助科室的人力成本。依照精细化管理理念，将成本合理的分摊至病种内部，真实反映病种成本，提高成本管理控制能力。

2.建立精细化人力成本循环控制体系

医院应该根据自身的战略目标和经营方针，运用精细化管理理念，建立全面的人力成本循环控制体系。开展人力成本预算管理制度。以会计准则为基础，实际运营情况为要求，对纳入预算管理的人力成本进行全程精细化分析，保证业务环节无遗漏，以此设立有效的预算管理节点。例如，实际工作中从招聘、薪酬工资福利、培训费用，离职相关费用进行全程把控对每个重要业务时点做好严格的预算，并严格要求全员按照预算管理制度执行，坚决杜绝预算外的开支。通过业务人员和财务管理人员的沟通交流，结合业务人员工作实际，进一步细化预算管理制度，提高资金的利用率，降低人力成本。

根据医院的人力成本业务流程展开精细化分析，建立动态、实时的控制循环体系。利用信息化系统，全程监控预算方案实行，发现问题及时调整，将事后控制转变为事前控制、事中控制。通过财务电算化，为医院业务部门实时提供相应的成本数据。联合业务部门，财务部门，管理层形成一个完整体系，统筹兼顾，保证整个人力成控制体系有效运营。整个控制流程可采用PDCA模式，在成本核算控制管理活动中不断优化完善循环系统，形成良好的财务生态循环圈。建立预警系统，配合管理会计，加大对成本的控制和管理。

3.完善医院人力成本核算方式和管理方法

在进行人力成本控制时，应根据数据处理对象不同，灵活地采用统计方法。对统计时出现的特殊数据对象，应根据核算的口径范围对其进行定义区。在不同的统计需求下，根据实际情况做出判断，决定相应的核算方式和模型。例如，根據实际情况，对成本核算中的采用的作业成本法和基于成本发生地进行成本归集的处理方式做出选择，科学、合理地建立人力成本核算模型。数据处理时，能熟练运用各种办公软件，提高数据处理效率和准确性，保证成本信息质量。在人力成本控制中，创新使用财务管理方法，提高成本管理效率。例如，通过实行与医院战略目标相适应的绩效考核方式，完善职工培训等人力成本费用开支制度等，优化人力资源配置，提高资源使用效率，减少人力成本支出。

4.升级财务电算化系统提高人力成本精细化管理和核算效率

医院应强化和升级财务软件，在传统财务核算的基础上，加强其分析统计能力，对成本实时监控，业财结合，为业务处理实时提供数据，加强人力成本核算能力。并通过信息系统建设，建立统一电算标准，让各个数据核算系统之间互联互通、数据共享，提高核算效率，提升管理水平。信息系统建设中应将核算人员的角色管理，人员范围和人员编码等相关信息数字化，系统化，并以权责发生制为基础，在系统中融入人力成本分摊的网络考勤系统和各种统计方法，以此提高医院对人力成本核算和控制能力。

四、结语

医院应加强对人力成本精细化核算和控制。通过利用精细化管理的手段，进一步降低人力成本，优化人力配资源置，提高工作人员积极性，优化医院服务流程，完善医院经济管理体系，并提高医疗资源的使用效率，为医院的综合实力和竞争力提高创造一个良性有序的经济发展环境。

参考文献

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4.冯强.新形势下医院人力资源管理的现状及对策.现代经济信息，2016（17）. （责任编辑：王文龙）