三爱富公司管控模式的研究与探索

徐忠伟

上海三爱富新材料科技有限公司 （上海 200025）

随着我国经济发展和企业规模的扩大，集团公司大量涌现。母公司对子公司的管理和控制，不同于一般企业内部的管理和控制。如何选择和设计符合企业特点的有效管理和控制模式，是每个集团化管理公司亟需解决的问题。

1 已有母子公司控制理论的研究

母子公司控制是一项通过约束子公司经营管理行为从而实现母公司战略的系统工程，内容包括控制目标、控制模式和控制手段等。从现行国内外很多优秀企业的管控模式来看，母子公司的控制分为内部控制和外部控制，而内部控制又可以分为股权控制和非股权控制。

1.1 母公司对子公司的内部控制

股权控制是按照不同股比形成的，分为全部控权（100%股比）、多数控权（51%以上）、对等控权（50%）和少数控权（49%以下）等，其中属于合资公司范畴的是多数控权、对等控权和少数控权3种。多数控权，在董事会中拥有多数席位，可派人担任董事长，总经理一般也是控股方担任，并占据较多的经理职位，拥有突出优势的决策权和经营管理权；对等控权，在董事会中拥有半数席位，因为合资双方各拥有对半的股权，一般是一方指派董事长，另一方指派总经理，或者轮换担任这两个职务，经理职位一般平均分配，双方均分决策权和经营管理权；少数控权，在董事会中拥有少数席位，一般不能指派董事长和总经理，只占据少数的经理职位，总体来看，只有部分参与决策权和经营管理权。

非股权控制是指通过非资本尤其是知识和技术要素实现对企业的控制，从而创造更多收益，一般包括以下几个方面：经理权，通过对总经理和各个部门经理的任命，来控制企业的日常经营管理；技术控制，即独占关键技术，从而影响和控制公司的经营管理；关键资源控制，即控制关键原材料、能源及其他资源等，从而影响和控制企业生产经营；融资控制，通过融资合同的限制性条款来影响公司的经营管理；分权决策控制，一般由少数股权方主张设置分权决策机制，获得部分控制权；管理技能控制，合资某方拥有明显优势的管理技能，通过管理技能的实施影响和控制公司经营管理；文化控制，合资一方通过渗透自己的企业文化形成对合资子公司的软控制。[1]

高股权控制有利于实施非股权控制，但有效的非股权控制也可以改变现有的股权地位。由此可见，股权控制和非股权控制之间具有密切互动的关系。

1.2 母公司对子公司的外部控制

驱动外部控制的因素主要有市场、研发能力和资源等，这些外部控制因素，可有效地削弱和化解合资方在这些方面的优势，从而实现对合资子公司内部活动的控制。

对于跨国合资合作：东道国一方往往在市场方面占有优势，可凭此争取相应的控制权；而外方也可以通过多家合资子公司的发展，迅速做大市场，以达到削弱单个合资子公司的优势，进而强化对各子公司的内部控制。

2 母公司对子公司管理控制模式的思考

2.1 母公司对子公司管理控制模式类型

母公司对子公司的管理控制模式有3种：操作管控型、战略管控型和财务管控型。[2]

操作管控型：集团总部从战略规划制定到实施，几乎什么都管。由于要保证总部的决策能力，总部机构设置和人员配置会非常强。典型的例子如通用电气公司（GE），为了使总部这个头脑运转正常，GE公司总部管理人员一度达2000多人。

战略管控型：总部负责集团的战略规划、资金资产、整体运营等的实施，各下属公司也同时制定自己的战略规划。这种管控模式下，集团总部相对精简，功能也主要集中在综合平衡、提高综合效益上。目前世界上很多优秀企业都采取了这种管控模式。

财务管控型：总部负责集团的财务及资产运营，包括财务规划、收购和兼并、投资决策等，下属企业只需要完成董事会下达的财务指标。这种管控模式，总部人员非常精简，一般多见于能源、基建、零售及酒店地产等领域。

2.2 集权管理和分权管理的利弊

完全集权化管理：母公司对子公司的管理以行动命令为主，基本代替子公司的管理决策权，从而导致子公司对总公司过分依赖。虽然以较少资本控制较多资源，可以获得规模经济优势，降低投资风险；但母公司负担重，或无暇管理，造成放任，结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益。

分权管理模式：母公司对子公司授权权限较大，有关事项大多由各子公司自行规划处理，子公司工作的积极性、主动性、创造性易于发挥。但缺点是总部主控力较弱，易形成各自为政的局面。[3]

许多时候，我们所关心的一些细节和表象，如集权和分权即使达到平衡，也只是集团公司与子公司政治力量的暂时平衡。若缺乏机制保障，仍会面临相同问题反复出现的局面。所以，集团公司对子公司的控制与管理，最终一定要统一到现代企业制度和法理结构上来，必须逐渐从人治的运作模式调整到以制度建设为基础的保障和治理结构。

3 三爱富公司管理模式的再造

一个企业选择何种管控模式，主要考虑其产业战略、产权关系和总部定位等因素。但无论选择什么样的管控模式，都要保证总部和下属企业之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。[4]

上海三爱富新材料科技有限公司（简称“三爱富作公司”）是上海华谊（集团）公司（简称“华谊集团”）的全资子公司，核心业务主要包括氟碳化学品、含氟聚合物和含氟精细化学品的生产与研发。三爱富公司拥有子公司13家，其中全资子公司5家、控股公司3家、参股公司5家，分属上海、江苏常熟、内蒙古丰镇和福建邵武四大生产基地，各子公司产品各不相同，但又在产品链上下游中互为原料和产品，有一定的协同效应。

截至2015年，三爱富公司总部机构臃肿，人员冗杂，机构的设置、管理职责与新的管理要求不对称。总部与子公司功能与管理职责不清晰，没有真正搞明白“你管什么、我管什么，以及管什么事、管到什么程度”的问题。总部对战略管理、关键岗位人才配置、重要经营资源统筹安排、投资决策与资产交易等又存在错管、失管现象。

由于缺乏有效的管理和控制手段，子公司的“独立性”无形中被增强，由此使得三爱富公司职能条线的管理难以深入。由于管理与控制的弱化，子公司经理层控制权过大，三爱富公司对子公司的重大经营决策难以控制，产生了“内部人控制”的局面。

针对这种局面，如采用操作管控模式进行管理，势必造成公司精力耗费巨大而效果并不尽如人意；如采用财务控制型模式，则对子公司的管理流于松散，容易失去对子公司的控制；如采用战略管控模式，则有利于三爱富公司更好地对下属企业进行有效监控和管理。在研究了国内外大量先进企业管理理论和实践的基础上，同时基于华谊集团也正在向“跨市发展、一体化发展”模式迈进，认为三爱富公司对所属企业的管理以相对集权的战略控制管理模式为佳。

2016年初，三爱富公司建立了“以母公司相对集权管控为主导，以子公司自主经营、自主管理，受控经营、受控管理为基础，收放适度，充满活力”的管控模式。所谓“相对集权”，指所经营行为都要在总部战略规划、投资发展、科研创新和股权管理的整体管理框架内；所谓“自主”，指在符合公司法、董事会规则和内控制度的基础上自主经营、自主管理。通俗地讲，当子公司管理规范、经营正常时，应当感觉不到总部的存在；当子公司管理不规范、经营失常时，总部无处不在。

3.1 明确总部功能定位，再造组织结构，建立扁平高效的职能管理框架

三爱富公司总部的功能定位为公司战略规划、投资发展、科研创新和股权管理的中心，同时做好风险控制、安全监管、销售采购管理、绩效考核、信息控制等工作。通过总部组织结构再造，配套管控模式要求，建立精简高效、职责明确的扁平型组织结构，把管理部门由9个精简为6个，人员减少三分之二。总部部门的功能是服务、协调、指挥和控制，子公司要配齐配强主要经营管理者（一把手）。调整前后各部门及其职能如表1所示。

表1 三爱富公司总部组织结构调整前后各部门及其职能

3.2 相对集权为主导，子公司自主经营、自主管理、受控经营、受控管理

三爱富公司从经营风险控制，HSE（健康、安全、环境）监察管理，战略发展，销售采购，技术研发，绩效考核与人事控制，董监事管理，文化与信息技术控制等8个方面对子公司进行管理和控制。

（1）加强经营风险管控

内控稽查控制：根据华谊集团的内控要求，结合三爱富公司及各子公司的实际情况，有针对性地对子公司进行内控稽查，以督促、帮助子公司的内控程序符合规定并能得到有效执行。

生产经营决策控制：在提高生产运行技术含量、降低生产成本、优化生产工艺、减少非计划停车及节能降耗、节水减排等方面，与子公司共同分析研究，落实措施，保证公司正常有序、高效生产。在子公司销售制度、定价机制、客户关系管理等方面进行综合检查，防范和控制经营风险，促进子公司规范经营。

应收帐款控制：抓好应收账款监控，在授信等方面加强监督和控制，利用内控稽查等有利时机进行检查，查找问题并要求子公司规范整改。

财务控制：委派财务总监实行重大事项联签制度，对企业的重大经营决策、财务信息及其他情况享有报告权及评价权等。融资权的集中，即控制现金流量；运作权的集中，即统一协调金融机构，实现规模资金保值增值运作。在保证公司整体利益最大化的前提下，做到资金账户的“零”余额、资金结算的“零”在途、资金管理的“零”风险、资金控制的“零”距离。

预算控制：从公司整体效益出发，编制年度预算，并严格跟踪和监控各子公司预算的执行过程。通过对预算执行过程的分析，及时提出对策，使公司的年度生产经营计划有序高效运行。

低成本战略：按照“横比行业领先，纵比再上台阶（横比指与行业水平比，纵比指与自己企业历史最好水平比）”的总体要求，实施成本领先战略。通过对成本事前、事中和事后的控制，不断优化成本。标准成本核算以精细管理和技术创新为手段，促使成本持续改善。

权限控制：通过内控制度，明确子公司的权限，如重大资金使用、重大资产处置、重大合同签署、重大对外投资、重大基建、年度预算等方面，子公司在受控、授权的基础上自主经营。

（2）加强HSE监察管理

落实安全责任制：在三爱富公司内逐级落实HSE工作责任制，严格事故管理和责任追究。落实上海市委市政府 《上海市党政领导干部安全生产责任制实施细则》要求，严格按照华谊集团《安全生产禁令 （试行）》《安全生产风险抵押考核实施办法》和《生产安全事故事件及责任追究管理规定》等进行考核，切实贯彻事故处理“四不放过”原则，对违章违纪造成事故的责任人，坚决给予严肃处理。

建立健全HSE管理体系：制定公司HSE控制关键指标，加强事故控制、过程控制、合规性控制和以人为本指标的控制。把风险管理的着眼点放在基层岗位、放在生产一线。指导下属子公司建立并实施HSE管理体系，针对管理问题提出整改措施，循序渐进，不断完善并最终实现长治久安。

完善HSE检查工作机制：科学、有效地制定HSE管理的检查制度，针对下属子公司制定安全责任量化考评标准，对日常HSE工作进行量化考核，开展定期和不定期的检查和巡检，查找安全隐患，督促迅速整改。督促子公司主要领导亲自落实整改计划、资金、责任、进度和责任人，监督整改。

完善事故应急预案：在制定应急预案的基础上，各子公司每月至少组织一次应急演练工作，演练包括综合演练、专项演练及现场处置预案。预案演练要有书面计划、预案学习、实时记录、现场讲评和书面小结，通过演练，使员工不断地增强安全生产意识和自我保护能力。

分层次组织HSE教育培训：积极组织员工进行基础知识和专业知识以及实际技能的培训，在抓好安全管理人员、技术人员、班组长及特种作业人员专题教育与培训的基础上，推行“内训师”制度。在抓好培训提高的同时，公司总部对不胜任工作的HSE管理人员，向各子公司提出撤换的建议。

加大HSE管理人员的考核力度：建立三爱富公司系统的HSE工作网络，督促子公司强化HSE组织机构和人员配备。开展HSE管理人员考核，加大奖惩力度，对考核不合格的HSE管理人员，提出要求调离岗位的建议。

（3）加强战略发展管理

明确公司规划发展战略定位：以创新带动产业链延伸，寻找并购契机，做到国内氟化学品行业前三，打造高附加值、环保型、产业链齐全的氟化学品供应商。其中，优势产品争第一、氟化工行业争第二。

夯实常熟生产研发基地，立足现有产业优势，做长、做全氟化工产业链，努力打造以氟碳化学品［消耗臭氧层物质（ODS）替代品、含氟制冷剂等］为主要产品的综合性生产研发基地。力争在2023年前后，常熟基地实现50亿元产值，5亿元利润。

优化内蒙古生产研发基地，做精、做深，努力打造国内领先的氟化工生产研发基地。对优势产品二氟乙烷（F152a）、二氟一氯乙烷（F142b）及下游聚偏氟乙烯（PVDF）和二元氟橡胶等装置进行系统优化升级，巩固国内领先优势，打造成全球PVDF和二元氟橡胶的重要生产基地。力争在2023年前后，内蒙古基地实现10亿元产值，1亿元利润。

积极筹建新基地，选址福建邵武金塘工业园区，依托当地优质萤石资源，打造涵盖萤石精粉、无水氢氟酸、电子级HF、含氟聚合物、新型环保制冷剂、含氟精细化学品等，具备氟化工完整产业链的大型综合先进制造业基地。

（4）加强销售采购管理工作

矩阵式管理：明确销售公司和其他子公司的管理权限与职能。销售公司的定位是对销售人员、市场、贸易、仓储物流以及内控进行管理，协调、指导和监督子公司的销售行为；子公司着力于开拓及维护客户、降低销售成本、提高产品质量及把控市场机会等业务的执行。公司对所有业务板块严格实行“浸入式分权”管理，所有销售业务记录通过ERP系统线上管理。

信息共享，优化联动：以采购例会为平台，实现共性物质资源整合信息共享，优化联动管理，子公司配合执行，降本增效。销售公司作为供应商的归口管理部门和子公司供应商管理的指导部门，负责建立和维护整个三爱富公司的供应商库 （一级供应商库），并指导子公司建立和维护供应商库（二级供应商库）及其他供应商管理工作。

各司其职，导向明确：一线销售人员负责提供动态市场需求以及产品质量情况，子公司负责促进在线产品改进和新产品研发，并进行重点产品、重点客户、重点市场的推广，销售公司负责跨部门协调工作。销售订单以“五个优先”为原则，由销售公司监管，子公司执行并根据新产品提奖、款到发货等细则予以奖惩。

（5）加强技术研发管理

打造“1个中心+2个研发基地”的研发新体系：上海技术中心负责三爱富公司整体课题管理、技术研发、加工应用和上海市政府项目申请；常熟和内蒙古的2个研发基地积极推进科研资源和技术力量与生产系统的充分融合，完成在线产品的改进优化，提升公司现有产品品级和质量。

课题制改革：对三爱富公司技术中心取消行政层级制管理，实施课题制改革，有效推进项目的研发进度。三爱富公司成立技术创新委员会，对年度研发课题进行审定，确定公司的重点研发项目。公司制定课题制考核方案，并全面推行课题制，通过半年度预考核及年度结题考核的方式，对成功研发投产的课题进行激励，提升研发团队的工作积极性。

以市场为导向：树立“没有市场的技术就是无用技术”的理念，以市场为导向，加快产业化进程。通过技术、生产和销售人员共同走访市场，拉近科研条线与客户需求之间的距离，及时响应市场对环保、性能、应用等要求的反馈，开发出具有自主知识产权的技术。

（6）加强人事绩效管理

绩效考核：对子公司定性指标的考核，主要包括子公司的战略目标实施、产品市场占有率、技术创新能力、设备更新水平、员工队伍建设等非计量因素。对子公司定量指标的考核，主要包括销售收入、利润总额、净利润、资产收益率，以及偿债能力和运营效率（如劳动生产率、资产周转率等）。

委派人员管理：完善对委派经营者的激励与约束机制。修订和完善委派经营者考核评价体系。修订《子公司高级管理人员薪酬及年度绩效考核管理办法》，细化企业管理目标考核指标，突出对企业生产经营、重大项目建设、资金、费用、降本增效等关键业绩指标的考核。引导经营者在抓经济指标的同时，更注重企业内部管理。考核结果与经营者风险工资和绩效奖励收入相挂钩。通过对委派人员的考核，不断选拔和培养出具备运筹力的优秀子公司总经理、具备控制力的子公司党组织书记、具备执行力的优秀基层骨干管理人员。

（7）加强董监事会管理

三爱富公司对下属控股子公司实行董事会议事的管理决策制度，根据公司章程委派相应数量的董事，代表公司行使董事权力；授权公司董事会行使股东赋予的职权，决定公司的重大事项。董事会会议每年至少召开2次。另外，会议议案分别由经营管理层和董事个人按各自的职责分工或职权向董事会秘书提交。

三爱富公司对下属全资子公司实行执行董事的管理决策制度，执行董事由公司委派，代表公司行使股东赋予的职权。执行董事每年至少2次向公司报告子公司经营情况、重大事项等相关事宜，并依据公司所作决定执行相关事项。

三爱富公司根据公司章程对下属子公司委派监事组成监事会或执行监事，行使职权，以完善公司法人治理结构。监事会会议每年至少召开2次。

（8）加强文化信息管理

加强文化建设：在华谊集团“开放、责任、诚信、实干、包容”的企业精神和“知行合一、常德不离”的价值观指引下，逐渐形成了三爱富公司“阳光华谊、科技氟源”的企业文化。树立了“没有功劳便是过，没有创新便是惰”的干部绩效观，“横比行业领先，纵比再上台阶”的企业管理观，“打造‘金牛型’企业”的企业发展观。

信息化建设：通过信息系统平台实现信息对称，将各子公司的市场、生产、财务、重大合同执行等信息集成于平台，完善公司的现代化管理手段。建设多地视频会议系统，实现信息的高效传输，使总部与各子公司保持交流畅通。

4 结语

新的管控模式实施以来，三爱富公司的管理思想从单一型企业管理向集团型的 “金字塔”管理转变；管理职能从单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；管理方法由纯粹的总公司型管理向母子公司管理转变。公司真正形成了母公司相对集权管控，子公司自主经营、自主管理，受控经营、受控管理的局面。

总部战略管控，职能部门功能是服务、协调、指挥和控制，而子公司则受控经营、充满活力，由此带来一系列改变：公司在本质安全方面做到了任何事故都可以预防，公司产品更加适销对路，质量稳定；公司的人均劳动生产率大幅提高；公司所研发的新产品、新技术朝着国内领先、国际先进方向迈进。2016年，三爱富公司在前一年亏损达24 121万元的基础上实现扭亏为盈，当年实现利润8849万元，并在2017年实现利润33 208万元，2018年实现利润61940万元。

未来，三爱富公司将在目前管控模式的框架下继续创新发展，助推公司管理再创新台阶、经营再创新佳绩。