工程项目成本控制

王艺文

项目管理的一项主要任务就是工程项目成本控制，因为它的独特特性，从而与一般概念的成本控制不同。作为一种经济管控，工程项目成本控制是伴随项目开展而对收支进行纠偏的过程，该过程可被分解为三个阶段，分别为设计阶段、施工阶段和交付阶段。本文从以上三个阶段分析了实际项目常见的成本控制问题，并就此提出了相应的改进措施和成本管控方法，以此为后期工程提供参考。

在建筑行业内部实现找到成本控制瓶颈环节，实现精细化管理就是目前的主要目标。工程项目可分为设计阶段、施工阶段和交付阶段，成本控制也应从这三个阶段着手，找到问题症结进行改进。

一、工程项目成本控制的定义

工程项目成本控制，是指以保证工期、质量、安全等合同约定目标为前提，通过各项技术、经济、管理等手段对项目过程中消耗的人、机、料等开支进行组织、监督和控制，并对已发生和即将发生的费用进行适当干预，从而将实际成本控制在预算成本范围内，保证合同成本目标达成或盈利。

二、工程项目成本控制现状及问题

1.设计阶段成本控制问题

（1）规划对成本控制的影响。

一般规划文件还未细化时设计单位就开始招标，因此中标的设计单位需要根据不断完善的规划文件进行修改，往复多次修改的设计文件在增加了工程项目建设成本的同时也增加了设计成本。

（2）政策对成本控制的影响。

针对地方环保和绿色节能要求，以及政府年度出台的相关政策性文件，设计文件需做出相应调整，在保证工程投入成本不变的情况下，设计费用无形增加，从而影响到后期施工成本的投入。

2.施工阶段成本控制问题

（1）体制对成本控制的影响。

国内多个大型施工企业为国企或央企管理体制，工程项目则是在其下属子公司或分公司负责施工，而总公司到项目之间的层层管理就导致施工过程中不可控因素随之增加。首先，总公司建立的管理制度和成本实施计划并不一定适用众多经营状况不同的子公司和施工条件不同的工程项目；其次，项目使用资金一般由项目独立展开，企业及其上述总公司所协调和管理的资金流就存在一定的滞后性，使得成本管控时效性缺失，资金使用率降低；最后，由于体制冗余导致的资金流滞后容易引起职工薪资不能按期足额发放，从而影响职工积极性，成本管控持续性差。

（2）预算对成本控制的影响。

项目预算制已基本在多数项目实行，但存在的问题还有不少：部分企业虽然制定了预算目标，但并未进行细致分解和执行，期间也未通过真实核算，项目部成本不可控。按照费用划分，分为固定费用和可变费用，固定费用在一定程度上是可控的，可变费用却很难做到可控。主要原因就是预算目标的分解目标未真正落到部门或个人，未实现面向线、线向点的转换。

（3）分包对成本控制的影响。

分包工程涉及到的耗材分甲供材和自供材，其中甲供材部分很容易在施工過程中由于疏于管控而造成超支，而自供材部分则会因自采材料质量问题导致返工返料。无论哪种耗材，在施工过程中都可能因对分包管理不善增加成本的额外投入。同时分包合同很多为单价合同，容易造成前期以低价中标后期工程量超额的问题，导致定额消耗量增加及预算超标。

施工中经常涉及工期影响进度、进度影响成本问题，很多是由于分包单位增加导致的工序交叉和施工协调困难，最终影响的不仅是工期，还因此增加了相应的施工成本。

（4）事故对成本控制的影响。

盈利的前提是项目管理有序、安全，因为出现安全事故将造成人工费、医疗费和其他间接费用的增加，并使得施工方、建设方的企业形象和信誉受损，最终不仅导致工程项目成本在不可控的方向增加，还会使企业在建筑市场的形象受到影响。

（5）记录对成本控制的影响。

材料记录失控可能造成“三无”产品进入项目，消耗用量无记录、无核对，导致材料成本上升；设备记录失控可能造成购置和租赁无计划和协调，引起不必要的资金占用和维修折旧费用。

3.交付阶段成本控制问题

（1）信息化对成本控制的影响。

工程项目交付涉及到一项重要内容就是资料交付，目前很多项目主要是手工管理，信息化程度明显不足。而且针对于建设行业的资料交付软件尚未普及，各地方可能有自己的常用处理手段，对于全国性的施工企业，就很难形成系统的信息化资料管理办法，从而造成交付阶段人力和物力的大量投入。

（2）维修对成本控制的影响。

工程项目交付后就会有很长一段时间的维修期，无论是房建类项目还是市政类项目，在使用过程中都会出现大大小小的问题，由于施工过程的管理不善造成的质量隐患和材料缺陷就会不断浮现，使得成本在竣工后仍处于增加状态。

三、工程项目成本控制措施

1.设计阶段成本控制措施

（1）充分调查和收集与待建工程相关的信息，结合设计经验做出计划成本预判。

（2）建设单位及早确定规划建议，确保精确细致，减少后期修订和更改。

（3）设计单位制定完善的内部审核和外部审核机制，避免施工阶段设计图纸修改和变更。

2.施工阶段成本控制措施

（1）改善成本控制体系。

通过合同管理来代替企业管理，以项目为出发点创建有针对性的管理体系，通过企业与项目负责人签订的目标责任书形成约束关系，促使项目成本管控细化和优化。企业通过激励制度来提升各项目领导班子的发展竞争，项目间竞争和学习促进成本“攀比”式优化。

施工单位应从长远角度看待成本与质量的关系，即便在一个项目为保证工期和质量增加了投入，但从企业形象和社会影响力方面考虑，该投入成本的收益远远大于小投入。施工准备阶段做好具体的规划，包括物资消耗和人员安排等等，形成一套完善的规划体系，确保工程稳步实施，减少意外投入和输出。

（2）预测成本趋势。

结合BIM5D技术，将采集的成本信息融入施工模型和进度模型中，通过演化预测全过程施工成本。施工过程中根据实际出现的现场情况调整成本的输入和输出，进一步模拟后续成本走势，为尽早实现成本控制和纠偏提供可能。

（3）加强分包成本管理。

严格按要求签订分包合同，明确分包内容和费用。建立完整的签工与变更制度，减少不必要的争端和成本损失。对分包人员严于管理，保证工序按方案、交底实施，杜绝质量、安全风险显现。

（4）材料设备管理。

*材料按要求登记入库，按规定进行取样和监理旁站。

*材料出库及消耗制定三级签字制度，及时做好材料的采购计划，杜绝材料空仓及闲置。

*根据材料特性选择堆放场地，减少材料因外部环境和保管不善产生不合格样品，影响施工质量和安全。

*合理规划下料图纸，实现材料的最大化利用。

*项目各部门充分做好设备购置和租赁规划，按工程特点选择合适生产力的机械设备，使用过程中提升其利用率，减少空载率及油耗。

（5）注重安全文明施工的管理。

工程项目既是实体也是经济，由多个简单工序组成的复杂过程。强化安全教育、安全检查为項目成本保驾护航，提倡文明施工不仅在安全程度上提升，更在环境治理和社会影响方面减少了不可控成本的支出。今年来环保压力很大，多个工程项目因环保原因被通报处罚，因此加强环保等文明施工投入也是一项重要的成本控制措施。

3.交付阶段成本控制措施

（1）加强信息化的建设。

在资料管理过程中加强信息化建设，随时掌握多个项目任意工序的成本信息，确保决策者依据成本内容推测和核算全过程成本信息。信息化需要全员参与，强化责任意识、效率意识，保证信息化的时效性。

（2）细化保修合同内容。

根据已有项目经验，将项目可能发生的保修内容进行区分，结合合同要求划定费用归属，保证保修费用有“法”可依。在处理设计质量缺陷问题时，应尽快通报并完善，充分考虑社会影响。

工程项目是一个不断产出与消耗的过程，而成本却是在不断增长的，而相对于较长的建设周期而言，成本的点滴增长最终都会影响项目整体的盈亏。无论是在设计阶段、施工阶段还是在交付阶段，都要将成本意识贯彻始终。控制必要成本的同时严把质量关、安全关，为成本输出做好开源节流。工程项目是企业发展的砖瓦，所以要将企业形象和社会影响的长期成本考虑到工程项目建设中去，助力企业发展扬帆远航。

（本文作者单位：中铁二局集团装饰装修工程有限公司）