事业部制在中车兰州公司风电塔架业务中的运用

周颜忠 马志文 王红军

中车兰州机车有限公司（下称“兰州公司”）是中国中车股份有限公司所属全资子公司。建厂60多年来，以机车检修、铁路工程起重机检修新制、工矿机车制造为主营业务。为扭转主营业务单一、盈利水平低的局面，2009年5月，兰州公司利用地域优势进入风电塔架装备制造领域，先后在甘肃玉门、新疆哈密投资建厂，在新疆吐鲁番、内蒙古呼和浩特租赁建厂，在全国范围内合作生产。经过近十年的发展，目前已在风电塔架装备制造行业创出“中车兰州（兰州风电）”塔架制造品牌。

在进入该行业之初，兰州公司对风电塔架各项运营管理的认识还是一片空白，只能亦步亦趋地跟着同行业单位开展运营管理工作：根据大体预算投资建厂；跟着市场感觉投标报价；根据使用进度现采现用物料，生产节奏和产品质量由加工方全程控制；根据领导安排临时决断基础管理工作，项目完工后才能知晓经营结果。由于无法实现对整个运营过程的有效管控，兰州公司所开发的新产品业务面临极大挑战。

面对越来越激烈的市场竞争环境，如何通过管理创新，建立一套自成体系的风电塔架运营管理模式，改变这种被动局面，成为兰州公司急需解决的迫切任务。为此，兰州公司针对风电塔架业务是公司独立业务板块的特点，率先采用事业部制架构，并通过几年来的摸索，总结出“五统一（统一人力资源、统一设备资源、统一市场资源、统一技术资源、统一资金资源）、六集中（集中市场营销、集中招标采购、集中项目执行、集中技术质量管理、集中经营管理、集中绩效考核）”的运营管理机制及“七大模块”的系统化运营管理模式，为风电塔架业务健康发展打下了坚实基础。

“五统一，六集中”运营管理机制

为了适应风电产业发展的新形势，经过两年的探索和实践，2019年，兰州公司改变组织机构设置，将原来风电事业部与各子分公司平行分散的运营管理结构转变为风电事业部垂直管理各子分公司的集中运营管理结构，调整相关单位職责分工，建立新的绩效考核机制，采用“五统一”和“六集中”的运营管理机制，将风电事业部打造成一个独立核算的风电业务经营实体，将各子分公司自有基地及驻外基地打造成为执行能力强的生产车间。

一、“五统一”的内涵

一是统一人力资源。由风电事业部对各子分公司的自有基地和驻外基地人员配置进行统一调动。二是统一设备资源。由风电事业部对各子分公司的设备资源进行统筹调配、使用、租赁和处置。三是统一市场资源。由风电事业部对业务板块的各产品营销资源进行集中管理，实现信息共享，开拓不同产品市场订单。四是统一技术资源。由风电事业部对各子分公司的技术资源进行整合，集中负责风电业务所有项目技术质量的管理工作。五是统一资金资源。由风电事业部对各项目根据轻重缓急统一安排资金支付。

二、“六集中”的内涵

一是集中市场营销。成立市场营销部，优化营销人员配置，对营销人员进行统一管理，实现市场集中营销业绩最大化。二是集中招标采购。成立招标采购部，负责风电业务的集中招标采购工作，统筹安排资金支付，降低采购成本。三是集中项目执行。成立项目执行部，对各生产基地项目执行人员进行搭配组合，提高项目生产执行效率。四是集中技术质量管理。成立技术质量部，整合技术人力资源，对风电业务各产品技术质量进行系统化和集中化管理。五是集中经营管理。成立经营管理部，对风电业务板块生产经营工作进行集中经营核算。六是集中绩效考核。对风电业务板块的绩效指标进行集中考核，提高整体绩效管理水平。

“七大模块”系统化管理模式

一、投资合作模块

（1）重资产投资，即自建厂房，自购设备。2009-2012年，我国风电项目主要集中在甘肃和新疆地区，兰州公司为抢抓机遇，在甘肃玉门和新疆哈密投资建厂，购置设备，开展风电塔架生产制造业务。

（2）轻资产投资，即租赁厂房，自购设备。2015年起，为了进一步扩大生产经营规模，减少投资，兰州公司在内蒙古呼和浩特租赁生产厂房，自购部分设备，尝试新的投资合作方式，开展风电塔架生产制造业务。

（3）零资产投资，即委托加工，厂房设备零投入。2016年起，新疆和甘肃地区被国家能源局列为风电红色预警区域，自有基地无订单。为了改变这种被动局面，兰州公司再次创新投资合作模式，即取得订单后，在项目所在地就近选择生产合作厂家，采用自购原材料委托加工的方式完成风电塔架生产制造。

二、市场营销模块

（1）起步阶段，重点客户培养。兰州公司于2009年刚进入风电行业时，首要的目标是取得订单，所以，市场营销模式也以客户关系培养为主。

（2）高峰阶段，卖方市场营销。2015年左右，随着兰州公司在行业内创出 “北车兰州”风电塔架制造品牌，以及受国家风电“6·30”政策的影响，市场订单供不应求，市场营销工作重点以回款以及维护老客户和开发新客户为主。

（3）低谷阶段，精准测算投标。2016年起，兰州公司自有风电塔架生产基地无订单，需要在全国范围内取得订单项目，并委托所在地生产合作厂家加工。由于市场竞争激烈，所以，在投标前必须进行精准测算，既要取得订单，又要保证订单利润。

三、物料采购模块

（1）代理商采购。业务开展初始阶段，由于对各项业务还不太熟悉，主要采用代理商采购，物料采购成本较高，采购风险较大。

（2）厂家直销采购。业务开展成熟阶段，与钢板、法兰等主要生产供货厂家签订战略合作协议，培育优质供应商，主要采用厂家直销采购，降低了采购成本和采购风险。

（3）中车供应链线上采购。近期，兰州公司继续创新采购模式，积极对接实施中车供应链线上采购事宜，进一步降低采购成本和风险。

四、生产加工模块

（1）整体外包。业务起步阶段，因对生产加工制造过程控制不熟悉，项目生产加工制造主要采用整体外包模式，即除了加工劳务，还将焊材焊剂、工业气体、水电等辅材耗材整体外包，外包价格高，成本支出较大。

（2）劳务外包。业务成熟阶段，将加工劳务与辅材耗材分离，只将加工劳务外包，辅材耗材自主采购，用量定额控制，较大幅度地降低了加工价格，减少生产成本支出。

（3）委托加工。在自有生产基地以外取得的项目订单，为了节省运输成本，就近寻找加工合作厂家，自己采购钢板、法兰、门框等原材料，采用委托加工模式开展生产制造业务。

五、质量管控模块

（1）生产管控。在生产制造整体外包阶段，因对产品技术质量标准和过程控制不熟悉，项目产品质量主要由生产方控制，即兰州公司对质量管理处于失控状态，质量控制存在较大风险。

（2）自主管控。掌握了产品技术质量标准，熟悉技术工艺要求和质量过程控制，产品质量管控模式逐步过渡为由生产方与兰州公司联合管控模式，确保产品质量，杜绝质量隐患和风险。

（3）项目监造。在自有基地以外的生产加工项目，为了确保产品质量，主要采用派常驻人员现场监造的管控模式，与生产方、项目监理方一同对产品质量进行管控，确保产品质量水平。

六、经营管理模块

（1）订单利润测算模板。在项目投标报价前，创新制作订单利润测算模板，对项目利润进行测算，在保证目标利润的基础上，合理确定投标价格，最大限度地确定好利润平衡点，尽最大努力取得項目订单。以国投白银东汽1.5MW 13套塔筒项目为例（测算结果如表1所示）。在投标前，根据项目招标资料提供的相关信息，对项目主材料、内附件、外包项目、制造费用等制造成本，根据当时市场价格进行预测算，得出项目制造成本合计1237.73万元，再根据项目的目标毛利率8.69%，最终确定项目投标价格1586万元。

（2）成本控制分析模板。在项目执行过程中，根据订单利润测算模板对实际发生的成本进行控制，对发生的成本支出偏差，及时分析并采取有效措施，确保项目测算成本准确分摊。仍以上述项目为例，其分析结果如表2所示。

该项目测算制造成本合计1237.73万元，测算目标毛利率为8.69%，但在执行过程中，各项采购成本略有偏差，加上部分成本费用分摊出现差异，致使实际发生的制造成本合计1259.40万元，实际毛利率为7.09%，毛利润减少21.62万元，毛利率也减少1.6%。通过分析得出成本偏差原因后，对症下药提出改进措施，如与材料供应厂家沟通，严格按照钢板、法兰等原材料图纸要求尺寸和重量生产，减少重量偏差，控制材料成本；及时分摊当期项目成本，避免前期项目成本分摊到后期项目上，造成成本超支。

（3）当期经营结果分析模板。在当期各项目整体完工后，参照各项目投标测算利润和分摊成本，对当期完工项目整体经营结果进行分析，从而得出当期生产经营成果情况。

七、基础管理模块

（1）集中化管理：改变以往以各子分公司为主体的分散管理模式，实行大事业部制架构，统一资源，集中调配，最大限度发挥各种资源的优势作用。

（2）制度化管理：通过多年来的补充、修订和完善，制定了风电业务板块统一的管理制度和管理办法，为开展各项基础管理工作提供依据。为了规范项目执行，编制了项目经理手册，明确了项目经理的职责。

（3）流程化管理：将管理制度规定转化成流程图，解决了办事流程标准化的问题。

（4）表单化管理：根据办事流程图，利用表单具体落实管理制度规定。

结论

兰州公司在风电塔架业务上历经近十年的发展，在不断总结实践经验基础上提出的各项创新管理模式，在不同运营管理时期发挥了不同的作用，使得公司的运营管理水平不断提高，取得突出的经济效益。本文所述的各种管理模式，不仅可为风电塔架业务运营管理提供一种可复制的创新方案，也可为其他新产品开发的运营管理工作，提供可参考的思路。

（作者单位：中车兰州机车有限公司）