首席信息官该如何培育企业文化？

Clint Boulton

如今消費者可以通过点击或滑动屏幕来订购从食物到床垫在内的所有物品，没有WiFi的工作场所简直是无法想象的。

这正是Lookman Fazal在2019年初成为新泽西州NJ Transit的首席信息官时所遇到的事情。NJ Transit负责新泽西州40亿美元的公共交通系统，公司的员工一直使用有线连接方式与互联网连接的台式机工作，这严重阻碍了员工在办公室以外的场所开展工作。Fazal称：“从技术角度看，我们落后了40年，IT部门阻止了协作与移动性。”

Fazal并不是唯一遇到这种障碍的首席信息官。尽管每次数字化改革都会遇到技术障碍，但是相比之下改变企业的文化却更具挑战性。在对2135名全球高管进行调查后，市场研究机构麦肯锡发现，33%的受访者认为文化和行为挑战是数字化转型中的主要障碍，其次是对数字趋势的了解不足（25%）和数字人才的缺乏（24%）。

市场研究机构Forrester Research的分析师Dan Bieler和Ash Mukerjee在一份研究报告中指出：“文化为企业结构、技术类型、管理技术和流程定下了基调。如果文化与技术的变化保持一致，那么文化则可以促进业务转型。”

企业文化变革的艰难之路

Fazal一直致力于推动NJ Transit的企业文化发展，但是这种文化的发展受到了官僚主义的阻碍。为此，Fazal运用了科技初创公司的方法，聘请了一个新的领导团队，其中包括旨在寻找运输领域内新兴技术的首席创新官。他们一起努力将技术采购流程从几个月缩短到了30天，为办公室配备了WiFi，并部署了云生产力和协作工具。

新团队还迅速采取行动提高客户服务水平。更新后的NJ Transit移动应用程序使得乘客可以购买公交车票、查看公共汽车和火车的时间表、状态以及其他信息。Fazal还增强了忠诚度计划，允许中转乘客赚取里程积分，这些积分可在埃克森美孚加油站、7-11便利店、唐恩都乐连锁店以及Netflix中兑换服务。此外，NJ Transit还在火车站和巴士站安装了Amazon.com储物柜，以方便乘客放置行李包裹，增设了Uber和Lyft标志以方便乘客乘搭。Fazal估计，这些举措使得NJ Transit的服务水平向前前进了7年时间。

由于Fazal对改革的态度很强硬，因此引起了一些员工的抵制。Fazal说：“有些人是自愿离开的，因为他们跟不上变化的速度。还有些人是我不得不辞退的，因为他们阻碍了创新和技术转型。”

推动以数据为驱动的企业文化

麦肯锡的合伙人Satya Rao表示，技术转型始终取决于企业中的文化变革。例如，一家公司试图改变其销售队伍的现状，为此Rao和他的团队与该公司的业务部门在一起碰了头以了解其要求和面临的挑战。在此后的几个月内，Rao的团队就构建了分析工具和仪表板，以帮助销售人员发现新的潜在客户，并在现场做出更好的决策。

Rao在新业务流程中采取的关键步骤之一是将绩效激励与该工具的使用联系在了一起。由于经过了几个月的时间，只有40%的销售团队使用该软件，为此Rao安装了一个绩效管理应用程序，以激励员工使用。为了加强问责，Rao还邀请了所有的执行副总裁和高级副总裁进行监督。经过了这些举措之后，公司的员工已经充分意识到，对该工具的使用将是评估其绩效的一个因素。

在18个月的时间里，该工具帮助销售部门提高了营收，降低了成本，同时还获得了能够帮助改善业绩的现场反馈。

为企业文化添砖加瓦

许多时候，与公司整体改革相比，对企业文化的改革具有扩展性强和速度快的优势。

Abhi Dhar的经历就是如此。Dhar在经营了一家电子商务初创公司一年之后加入了信用报告公司TransUnion。随后，Dhar接管了该公司的IT部门。当时，该公司的IT部门已经走上了敏捷性和DevSecOps之路，可构建能够为75000个企业客户提供更好的信用报告服务的软件。他对部门进行了调整，但是没有采取什么太过激烈的举措。Dhar说：“我很幸运能够加入一家具有悠久文化的优秀公司。”

该公司还采取了一些措施来改善员工体验，以更好地吸引和留住员工，其中包括从人力资源系统到最终用户计算等方方面面进行改进，指定专职负责人进行监督。Dhar说：“我们希望最有头脑的人来这里工作并留在这里，因此我们还必须重视能够给他们提供的工作体验。”

在面向客户的方面，Dhar则专注于改进运营技术，以便TransUnion能够在一秒钟的响应时间内回应信用查询，这可能需要在边缘计算和分析功能之间取得微妙平衡，以帮助解析65PB的数据。与此同时，Dhar还探索了可用于核心信用服务的机器学习，不过他也承认这是一项艰巨的任务，因为要证明使用机器学习可有效地用于决策是一项挑战。

Dhar说：“对我来说，重点是确保我不会破坏任何东西。这事关我们如何加快技术转型以创造更多价值。”

建立企业文化的一些技巧

Rao和Dhar分享了他们在企业文化建设方面的经验教训。

聘用关键领导者。合适的人才至关重要，要自上而下地推动改革。在NJ Transit，Fazal聘用了五位顶级的领导人，每人又聘用了五名关键人物。所有人都对转型充满了热情。Fazal说，公司的业绩和服务在过去的一年中得到了巨大的发展。

成功的基准。为了加速推动TransUnion的文化转型，Dhar围绕以下问题进行了基准测试：“24个月后的前景如何？”“我们如何不断改进？”“哪些措施是能够看到进展的最高水平的措施？”

不要欺骗变革管理。Rao说，许多企业只是将变革管理视为一种沟通活动，但是真正的变革实施者会对变革进行整体性管理，将沟通范围扩展到绩效管理，并通过监控和指标来确保合规性。Rao说：“我们一直在它们上面监视着项目的影响情况。”

业务支持至关重要。Rao说，对于首席信息官来说，最困难的地方是确保业务获得认可。最好的办法是邀请首席执行官加入到整个改革当中，以确保各方都能得到投资。在公司方面，Rao每月都会与首席执行官和领导团队会面，进行差距分析并检查进度。Rao指出：“文化变革很重要，但是许多企业之所以会失败是因为他们在变革的过程中并没有涉及业务。”

本文作者Clint Boulton为美国CIO.com网站资深撰稿人。

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https：//www.cio.com/article/3530366/cios-take-different-paths-to-cultivating-culture.html