建筑工程项目管理组织结构的设计分析

叶小剑厦门吉昌建筑工程有限公司（361023）

0 前言

随着科学技术水平日益提高，我国的建筑水平也逐渐增强。建筑工程项目管理作为建筑工程建设的重要环节，涉及的施工流程复杂，对管理人员的能力要求更高。然而现实中管理组织结构或多或少存在不合理之处，直接影响建筑工程的最终效果。相关人员务必注意这方面问题，合理设计建筑工程项目管理的组织结构，为我国建筑行业的可持续发展作出积极贡献。

1 建筑工程项目管理组织结构的设计原则

1.1 目的性的设计原则

建筑工程项目管理的核心思想是站在企业的角度开展管理工作。从组织结构的设计来讲，除了项目的管理人员之外，其他的项目部门也应树立全局观念，怀着同一目的努力奋斗。

传统的项目管理过程中，为了确保整个工程项目顺利实施，企业的各个部门都需要为项目建设作出贡献。这样会使得项目投入大量人力、物力资源用于协调内部关系，不利于提高工作效率。同时参与项目建设的部门较多，如果缺乏统一的管理标准，容易造成管理不公。因而管理组织结构的设计应秉承目的性原则，促使各个部门拧成一股绳，为工程项目的实施奠定基础。

1.2 幅度性的设计原则

就建筑工程项目的管理而言，注意组织结构的管理幅度也是至关重要的。管理者之下还有许多管理人员，影响管理的一个因素是管理者的管理能力和手段。一般而言，管理能力越强，管理的幅度越大；反之则越小。当然，被管理人员直接参与项目施工，同时每个下属都必须为上级负责，因而他们的工作效率也会影响到上一级的管理工作。如果下一级管理人员工作能力突出，面对突发事故能从容不迫，及时提出应对措施，就可以大大减轻上级管理人员的工作压力。另外，在管理人员与被管理人员的责任均已明确的前提之下，管理幅度的大小要考虑当前项目计划是否周详。

1.3 系统性的设计原则

项目的管理与实施需要多方力量的参与，这些力量对应的人员应互相信赖、互相支持，共同组成整个项目的有机系统。也就是说，建筑工程项目管理的组织结构设计应全面进行系统考虑。不论是当前项目的物质资源，如资金、先进技术等，还是项目内部各级工作人员，都需要列入管理范围之内。以项目管理的观念为例，设计组织结构时必须明确突发情况的思维方式及如何去分析并解决问题，为工程项目的实施创造良好环境，体现项目的科学化管理。

2 传统项目管理组织结构设计的特征

传统意义上的项目管理组织结构主要分为三种设计类型，即职能式、项目式及矩阵式。这三种组织结构具有不同的优势：职能式管理当中所有人员都有自身职责，工作需要互相配合，如果各部门、各层级之间加强沟通交流能有效促进项目的进行。项目式管理常被应用于规模较大的建筑工程项目，有利于有效控制当前的各种资源，同时对客户的服务意识更高。矩阵式管理也多用于大项目中，其突出的灵活性能促进员工之间的分兵作战，让工程的整个速度得以加快。虽然传统项目管理的手段具有诸多优势，但其中的弊端也相对明显。像职能式的结构组织可能会出现部门交接不及时的情况，导致建筑工程的进度得不到保障。而矩阵式的结构设计牵扯多层管理人员，容易造成权利冲突，影响建筑项目的顺利开展。

3 项目管理对组织结构的要求

现阶段，我国的建筑行业发展迅猛，出现了许多成功的大型企业，而原本只负责单个项目的小型企业也逐渐开始同时接受多个项目。这对企业发展而言，机遇与挑战同在，首要的挑战即为工程项目的管理方式。针对项目管理而言，在组织结构方面应该有更为严格的要求。

3.1 有效处理项目间的平衡

建筑工程中常常多个项目同时进行，项目管理要注意有效处理项目之间的平衡。像项目实施过程中的技术问题、项目落成后的经济收益等，需要进行系统化的分析处理，促使各个项目得以顺利开展并高效完成，保障企业的整体效益。单独对某一个具体项目来说，资源的平衡也非常重要。在整体把关的基础上，项目应进行合理的组织，让每位员工各司其职，确保工程项目的质量。

3.2 加强项目部门与职能部门间的联系

项目部门与职能部门是工程项目实施的物质基础。单个的项目管理最容易导致项目和职能部门的冲突，进而引发两个部门之间的矛盾。为避免部门间的矛盾被激化，应加强二者之间的联系，让各个部门形成统一的建设目标，简化管理。如果是多个项目并行的情况，职能部门很可能也会负责多个项目中的工程实施，此时就需要细化项目部门和职能部门的职责，防止工作环节出现漏洞。

3.3 合理解决多方领导问题

管理人员是工程项目的主要责任人，也是项目的领导者。现阶段很多项目都采用矩阵式的管理模式，会出现多重领导的情况。如果项目突然出现紧急情况，管理人员应及时给出统一意见，促使问题第一时间得到解决。然而现实情况中容易出现人员意见不一致的局面，因而需要合理解决类似的问题，比如采取多票通过的方式来进行决策。

4 建筑工程项目管理组织结构的设计

4.1 人员安排

建筑工程项目涉及诸多环节，因而包含多位工作人员。从管理人员到最基层的施工人员，都要以合理合法的流程配合工作。项目经理作为项目管理与工程施工的核心人员，首先必须充分了解项目管理的原则和基本方法，掌握当前负责项目的整个流程及每个部门管理人员的实力，选择下属人员时，应在现有的法律法规指导之下用人，重视下属的责任意识和应变能力，依照法定程序签订并履行劳动合同，保护工作人员的合法权益。技术人员、安全检查员等均需要具有一定实战经验。这也就是说，项目经理必须是知识全面的高素质人才，才能在工程项目中起到领导作用。

4.2 组织构建

组织结构的设计包含人员的具体分工，让员工明确自己负责的领域和实际职责，促使整个项目有条不紊地进行。建筑企业的每个部门及每个在岗的工作人员需严格遵守相关操作细则，高效完成组织派发的工作。对于工程中的每个环节，需要有相关负责人在现场监督作业，尽可能保证工作人员的人身安全和施工效率。另外，应定期对人员进行考核，用来衡量各个部门的劳动成果。同时设立一定奖励机制，对高效达标的部门予以一定奖励。

4.3 制度管理

规范而系统化的流程有利于工程管理人员的高效工作。为了确保建筑工程项目的顺利展开，管理人员需掌握人性化的管理手段。首先，在人员安全方面，应有一套完整的安全管理体制，督促施工单位加强安全防范措施，避免因现场制度问题造成人员伤亡。其次，在项目进度方面，管理人员应具备现代化的管理手段，促使各个部门之间互相协作，从施工现场的原材料加工和运输等方面，尽可能减少资金投入，提高项目潜在的经济价值。另外，需设立工程监督小组，定期派遣监督组的成员考核建筑工程项目的实际情况，一旦发现不合理的环节立即指出并及时修正。

5 结语

随着科学技术的高速发展，建筑工程项目管理会逐渐趋向现代化。各个建筑企业应积极引入先进的管理思想，在管理组织结构的设计过程中多考虑人的要素，促进各个项目、各个部门之间的平衡，实现工程经济效益的提高。