浅谈施工企业项目成本管理中的问题与对策

张宝玉

摘  要：近年来，随着市场竞争的加剧，企业积极强化项目成本管理，尤其是针对部分建筑企业来说，项目成本的管理结果直接影响到企业的整体经营发展效益，因此要高度重视。成本管理是项目管理的重要组成部分，科学有效的成本管理，有助于从整体上降低项目的成本投入，增加项目的整体效益，促进企业的持续健康发展。本文就施工企业项目成本管理中存在的问题以及对策做出简要讨论。

关键词：施工企业  项目成本管理  问题  对策

Abstract： In recent years， with the intensification of market competition， companies have actively strengthened project cost management， especially for some construction companies. The results of project cost management directly affect the overall business development benefits of the company， so we must attach great importance to it. Cost management is an important part of project management. Scientific and effective cost management can help reduce the cost of the project as a whole， increase the overall benefits of the project， and promote the sustainable and healthy development of the enterprise. This article briefly discusses the problems and countermeasures in the project cost management of construction enterprises.

Key Words： Construction enterprises; Project cost management; Problems; Countermeasures

随着我国经济发展高速增长，建筑企业之间的竞争日趋激烈，这就要求企业必须根据自身的实际情况调整优化管理策略，从整体上提高企业经营发展效益，为获得更大的经济效益打下基础，实现自身的可持续发展。在这个过程中，项目的成本管理显得非常重要，关系到企业的生存和经营发展质量。当前很多建筑企业虽然都注重强化项目成本管理，也取得了良好成效，但是依然存在一定的问题和不足，需进一步完善和优化。

1  施工企业项目成本管理中存在的主要问题

1.1 对项目成本管理认识不到位

施工企业对于项目成本的管理，普遍认为这只是内部财务或成本部门的管理工作。在工作过程中，往往将项目的成本管理交由成本管理人员和财务人员，而公司主要领导、项目经理没有亲自抓和进行有效的组织管理。在实践过程中，施工部门往往只关心工程施工效果及其質量，不关注施工过程中的成本和效益，而财务部门仅仅注重财务的管理和整体平衡，没有根据项目实际情况落实相应的成本管理控制措施，成本管理人员仅做些简单的数据统计，没有很好的进行目标对比和偏差原因分析，工程项目在施工过程中往往难以达到良好的成本控制效果。

1.2 项目成本控制措施形式化严重不具有针对性

多数施工企业虽然实施了各种相应的项目成本控制措施，但实施过程中，没有结合项目施工的具体内容和其特点，而是照搬模式化的成本控制措施，这种情况下，在落实过程中这些措施难以达到良好的针对性和有效性，导致其整体成本控制效果难以达到预期，影响到项目成本的控制效果，而项目的成本管理也流于形式化和模块化，难以达到良好的控制效果。

1.3 成本管理工作未能得到有效落实

经过多年的成本管理实践与摸索，很多公司针对项目都制定了相应的成本管理措施，但是这些措施在落实过程中受到各种因素影响，导致其最终的落实效果难以达到预期。具体来讲，在项目成本管理过程中，制定的项目成本预测、决策、控制、核算、监督、分析、考核等各项措施，在项目施工建设过程中，落实不到位，存在事前、事中和事后管理相互脱节等现象。

1.4 成本核算体制不科学

公司在管理项目成本的过程中，需要根据项目实际情况进行针对性的成本核算，在这个过程中，要应用相应的核算模式。当前，很多企业依然沿用传统的成本核算方法，也就是由财务部门进行决算，在此基础上开展项目的成本分析和控制。需要注意的是，这种方法具有其不足，在这种核算模式下，很容易因为业务人员报告的滞后性影响到成本的有效管理和维护，而且缺乏针对项目的事前预测和事中控制，只能在建设施工完成以后进行被动的成本控制，因此其整体效果较差。

1.5 缺乏完善的约束激励考核机制

当前，很多企业在项目建设施工过程中，针对成本管理缺乏相应的考核奖惩机制，这种情况下，管理人员自身的工作落实情况不会得到相应的奖励或者惩罚，进一步打击其成本管理积极性和主动性，很多工作人员只是被动落实相应的成本管理措施，因此往往难以达到预期的管理效果。此外，部分情况下，针对项目成本的管理考核机制不到位，存在奖罚不公平或者奖罚不到位的情况，很容易打击部分工作人员的积极性，这也会影响到项目成本管理措施的落实效果，影响到工程成本的整体控制效果。

2  提高施工企业项目成本管理的对策

2.1 强化项目全员成本管理意识，加强全员项目成本管理

成本管理是一项全要素（建立人、材、机等相关制度）、全周期（明确项目成本预测、控制、分析、考核的方法）和全员管理（落实到公司各岗位人员）的综合系统工程，涉及到公司的团队建设、施工技术管理、工期管理、分包管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理、财税管理、风险管理等方面，是一个只有起点没有终点的全过程持续改进、不断提升的循环管理过程。

基于此，就要注重从公司管理层到具体的施工人员进行全面的项目成本管理的宣传教育和培训，提高其思想认识和成本管理控制水平。提升企业成本的全员管理理念和意识，引导各个部门充分发挥自身作用，为项目的成本控制提供相应的作用，促进项目的顺利建设施工，强化成本控制效果，降低项目的成本投入，提高项目的整体效益。

2.2 完善机构，健全机制，强化全过程项目控制

成立完善的成本管理组织体系，明确具体的管理机构，根据工程实际需要完善相应的成本控制机制和成本控制方法，并确保这些方法措施能够得到有效落实。在实践过程中，要注重从技术和管理入手，注重结合技术手段和经济手段，注重做好项目施工现场的管理，做好施工各个环节的成本控制。建立对已竣工项目的成本管理效果实施总结、分析、评价和考核机制。在工程竣工以后，要做好项目的结算及核算工作，公司成本管理领导要组织公司部门负责人会同项目部主要管理人员，在做好项目的施工技术总结外，还要做好项目经济管理总结，从材料、分包、机械、临时设施等财务已形成的成本数据进行归类分析，以竣工工程数量为依据，结合标后预算全方位分析项目管理的盈利点、亏损点;分析项目的物资、分包、设备、临时设施管理以及现场管理费管控情况。

2.3 项目成本要实行目标管理

结合项目工程具体情况制定相应的成本管理控制目标，并注重做好后续落实，从而将项目成本的管理真正落到实处。不仅如此，还要建立完善的奖惩制度，确保各个主体在成本管理过程中能得到有效的管理，激发项目管理人员的工作积极性和主动性，为进一步强化成本管理效果打下基础。不仅如此，还要注重针对施工现场做好成本管理，针对施工过程中的成本消耗进行管理，有效完善项目工程的成本管理效果。

2.4 加强工程施工中各项费用的有效控制

很多工程项目的施工周期较长，因此在落实成本管理的过程中，需要针对项目施工建设过程中的费用做好管理。项目施工建设过程中一般包含两大费用，分别是直接成本和间接费用，施工过程中要结合项目实际情况做好直接成本和间接费用的管理，加强项目的工期成本和质量成本管理，不断优化项目施工组织和施工方案，从而达到更好的项目成本管理效果。

2.4.1 人工费的控制

项目建设施工过程中需要大量施工作业人员，因此会产生较大的人工费。一般情况下，项目的人工费会占据成本的15%～20%，为了做好人工费的管理，施工企业要优化项目的各项资源配置，提升管理人员的服务意识和管理水平;加强进场施工人员岗前培训和教育，提高人员的素质和质量;采取一定的管控措施，激发现场施工作业人员的积极性，确保在施工建设过程中能够达到最佳的组合效益，提高建设工程的施工效率和项目人均产值率，以最小的人力投入获取最大的经济收益，进而实现有效的成本管理。

2.4.2 材料费的控制

材料费控制主要通过加强采购、运输、使用、材料修旧利废、竣工后回收等环节的管理，以降低材料消耗。材料采购要广泛搜集周边市场材料价格信息和相邻标段的采购信息，利用专业网站的大数据分析功能，科学预判材料价格涨跌趋势;结合项目施工材料需求计划，确定材料的采购时间和批次采购数量，以降低材料涨价风险带来的成本增加。材料运输上要结合项目的地理位置和道路交通情况，合理选择材料的供应方式和运输交通工具，并根据项目的施工平面布置图，合理布置材料的堆放场，以减少材料的二次倒运。在材料使用上做好材料的核销和闭合管理，工程建设期内按预算工程量及配合比，制定材料的采购用料计划，按需采购，并依据工程进展情况，确定最优库存量。

2.4.3 机械费的控制

正确选配合理利用机械设备。项目要根据施工进度合理安排所需设备进出场，平时要做好机械设备的维修保养管理，提高机械设备的利用率，降低设备能耗，減少机械使用费和维护费，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。外租的机械设备，租赁前要对租赁的机械使用费用进行测算，预计进场机械进场台数、进出场时间、租赁价格，尽可能以完成的实物工作量方式包干租赁，在施工初期就能确定机械费的支出。

2.4.5 间接费的控制

依据项目施工进展，动态调整项目施工管理人员。为了保持工作的持续和衔接，每个部门应有一名主要管理人员参与部门关键业务全过程管理，非主要岗位人员可依据工程进展高低峰及施工需要进退场，短期需要人员较集中时，公司应抽调其他项目人员临时突击。项目过程管理中要严格执行公司对差旅费、招待费、办公费、低值易耗品消耗有关的制度规定，把各项费用开支严格按照公司制定的年度财务预算费用总额进行控制。

3  结语

本文分析了当前施工企业在项目成本管理过程中的问题与不足，并结合实际提出了进一步优化成本管理的措施和方法。施工企业不仅需要从项目成本管理的实际出发，注重制定完善的成本管理体系和体制，还要做好成本管理的实践控制，包括项目的工期成本、质量成本的管理与控制，确保各项成本管理措施得到有效落实，同时还要注重做好施工过程中各个环节的费用控制，达到最佳的项目成本管理效果。

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