关于房地产企业业财融合的探讨

燕岳林

摘要：由于房地产企业在经营管理过程中所涉及的资金规模较大，业务牵涉面也较广，因此大部分房地产企业在短期内都无法实现业务和财务的高效融合，其业财融合过程中依然存在些许问题。企业只有对自身业财融合现状进行分析，并找出问题根源，才可以提出相应的解决措施，从而改善企业业财融合局面，使企业获得长远稳定的发展。

关键词：房地产企业;业财融合;途径;问题;措施

一、企业实施业财融合需要遵循的原则

（一）效益优先

企业实施业财融合的根本目的在于价值创造，继而对企业各项资源配置进行优化，最大程度的避免企业资源的不必要消耗，以提升企业的经济效益、社会效益和生态效益等。因此，企业在实施业财融合过程中，要以自身实际情况为基础，对成本和效益之间的关系进行科学详细的分析和明确。与此同时，在对业务进行选择时，企业也应该在确保自身效益的前提下按优先顺序进行选择，以实现自身对企业成本的有效控制，保证企业的高效收入。

（二）责权统一

业财融合在企业中的有效推进，需要多部门员工共同参与，这就需要企业对相应部门和员工的权责进行明确，并辅以相应的规章制度，达到权责统一的目的，让每项业务的成本都能得到科学有效的落实和推进。同时，企业在此过程中制定的考核跟踪机制不仅可以为企业业财融合过程中相应数据的准确性和真实性提供更多保障，还可以最大程度的调动员工的工作积极性，对企业发展极其有利。

（三）全面成本管理

企业在运营管理过程中，需要对所有相关的人、机、料、法、环投入相应的资金，其中每个环节、每个员工都涉及成本要素。在推进业财融合过程中，企业要想提高数据信息的准确性和可靠性，就必须坚持全面成本管理的原则[1]。全面成本管理主要包括环节全面化和人员全面化，环节全面化主要指的是企业的全部环节和过程，人员全面化主要指的是企业所有的员工。企业只有实现全过程、全人员的成本管理，才可以从根本上提高业财融合效率，切实推进企业业财融合进程。

（四）偏差管理

企业在实施业财融合的过程中，需要坚持偏差管理的原则。当业务财务核算数据与标准成本之间存在偏差时，企业需要启动偏差管理，以明确问题产生的根本原因，并制定有效的纠正预防措施，避免类似问题再一次的出现，以实现对问题的有效控制，保证企业成本管理的高效性。

二、业财融合特征

（一）全局性，多视角

从企业角度看，业财融合在企业内的实施涉及到企业多个层次，对企业整体的经营管理工作有重要影响，其推进需要企业管理层的大力支持，因此业财融合管理机制应该上升到企业层级，企业应该将构建业财一体化体系作为企业级项目的实施重点之一。从财务人员角度看，业财融合是管理会计的重要分支，其工作成效需要通过业务指标进行度量，这可以为企业管理层的资源配置工作提供有效的数据信息参考。从业务视角看，业财一体化的实现过程最主要的就是将财务管理观念深度嵌入企业业务流程中，促进单一业务指标相结合企业财务效益的业务指标进行转变[2]。

（二）开放性，重计算

业财融合体系架构一般具有较强的稳定性，但业财融合模式、业财一体化工作却会随信息化的发展和企业发展战略的推进而发生变化，具有较大的开放性。随着现代信息技术的不断发展，大数据技术在各行各业中的应用越来越广泛，企业内部数字就是数据，其可通过相应的信息化技术转化成企业发展所需要的信息，为企业管理层决策活动的开展提供真实可靠的信息支持。自业财一体化产生以来，其一直致力于减少信息冗余和信息失真，提高企业发展过程中各项信息的有效性，这对企业相关活动的顺利开展具有重要意义。

（三）过程多，重沟通

对于企业而言，业财融合体系的构建对其发展具有极大影响。业财融合体系的构建会对企业固有的管理机制产生冲击，比如信息系统、数据管理和人员分配等。企业在推进业财一体化时应以企业当下的经营管理状况为基础，分步展开，层层推进，加强业务部门和财务部门之间的有效沟通和互相协作，以便业财一体化机制在企业发展过程中发挥出其该有的作用。

（四）协同性，定标准

企业要想实现业财一体化，就必须加强企业财务和业务之间的高效融合。在此过程中，业务部门和财务部门必须有相同的目标，且两个部门的口径、目标必须保持一致，这可以有效减少业务部门和财务部门之间的沟通障碍，提高两个部门之间协同合作的高效性[3]。

三、企业推进业财融合实施的途径

（一）从全面预算管理出发

全面预算管理是企业经营管理活动的起点，具有全过程、全方位的特点，企业可以通过实施全面预算管理，让企业所有员工都参与到业财一体化体系的构建工作中。全面预算管理主要涵盖计划管理、资金管控、过程控制和目标考察等方面。企业在推进业财融合、实施全面预算管理的过程中，应该以企業当下的经营管理情况为基础，及在企业内部构建与协调、管控、激励及评价等有关的企业战略机制[4]。在全面预算编制过程中，只有企业各部门之间协调配合，财务部门才可以制定出切合实际的预算方案。而在预算执行过程中，财务部门相关工作的开展更需要业务部门的配合，当预算执行的实际情况与预期执行情况之间出现偏差时，相关人员需要通过业务部门查找预算偏差出现的真正原因，此时财务部门和业务部门之间需要共同进行调整，以保证预算的顺利有效执行。在预算执行结束时，财务部门要根据业务部门的反馈情况，对预算执行情况进行分析和总结，以此作为对企业各部门年度工作进行考评和激励的依据。企业通过实施全面预算管理工作，可以促进信息数据在企业内部的流动和共享，而财务部门在此过程中则承担着至关重要的沟通协调作用，因此全面预算管理的有效实施是促进企业业财一体化实现的重要手段。

（二）从成本管理出发

成本管理与企业的生产经营活动息息相关，是连接企业财务部门和业务部门的重要纽带。在企业发展过程中，以成本管理为切入点，不仅可以将相应经营活动的关注重点转移到产品生产源头，还可以明确各个部门在成本控制过程中所承担的责任，对成本预算的全面落实和相应考核工作的开展具有积极的推动作用。有效的成本管理工作不仅可以实现对企业成本费用的科学合理控制，还可以优化业务流程，提高企业成本管控水平。

（三）从信息化系统出发

企业在推进业财融合过程中可以利用信息化系统实现各部门之间信息数据的共享，使各部门之间的协作办公更加高效，这不仅可以提高企业的管理水平，还可以推进企业业财一体化进程。对企业发展而言，财务共享中心的设立不仅可以提高数据和流程的标准性，还可以提高企业工作质量和工作效率。在此过程中，企业资源计划系统可以通过对业务流程的优化提高自身在市场中的核心竞争力，客户关系管理系统可以规范企业客户服务工作，保证客户服务质量，提高客户满意度，这些信息化系统的正常运行需要企业业务部门和财务部门的高效协作作为保障，是推动企业业财融合实现的重要方式。

四、企业在业财融合方面所存在的问题

（一）业财制度的融合比较困难

一般情况下，房地产企业都会将财务部门作为业财融合工作的主要负责部门。在这种情况下，财务部门在开展业财融合工作时，其自身的财务管理水平必然会得到提升，而业务部门在开展业财融合工作时，虽然也承担着较大的工作量，但是与其部门绩效之间的联系并不大，这在一定程度上会降低业务部门参与业财融合工作的积极性，对业财融合工作的顺利推进会产生一定的阻碍作用。

（二）业务部门与财务部门之间的交流沟通有限

房地产企业在业财融合的实施过程中，最基本的就是要保证财务部门和业务部门之间的有效交流和沟通，其交流沟通质量会对业财融合工作的推进产生重要影响。但就目前情况看，我国大部分房地产企业业务部门和财务部门之间的沟通交流效果都无法保证，两个部门之间由于交流较少、沟通不畅，因此在大多数情况下都处于各自为战的状态[5]。这就导致两个部门在开展业财融合工作时，都会以自身的利益为主要出发点，企业业务和财务工作无法进行高效的融合，两个部门的协作办公能力亟待提升。

（三）企业业财融合体系信息化程度较低

现代信息技术的进步与发展为企业业财融合工作的实施提供了更多有利的条件，房地产企业可以通过相应的信息技术对业财和财务数据进行收集、整理、处理和分析，以形成企业自己的大数据分析模型，为企业业财融合工作的开展提供更有效的支持。但就目前情况看，大部分房地产企业在信息化管理体系建设方面依然存在较多问题，比如企业信息化管理平台不完善，业务财务信息沟通不顺畅，增加了企业信息化建设投入成本;企业内部信息共享程度较低，信息数据难以在同一个系统实现有效交流;企业信息资源不够全面，难以满足大数据分析的基本要求，难以为企业业财融合工作的推进提供充足的信息数据支持;企业信息数据管理的安全性无法得到保障，增大了企业业财融合过程所面临的风险。

（四）业财融合缺乏较为有效的融合点

就目前情况看，大部分房地产企业在业财融合过程中都缺乏较为有效的融合点，导致企业业务和财务很难融合在一起。在部分房地产企业中，其财务管理的规范性本身就难以得到保证，而由于业财融合工作在很大程度上都是财务层面的调整，因此在财务管理开展过程中推进业财融合也是一种可供选择的方式。但当真正开始实施时，大部分企业都无法准确把握业财融合点，致使其业财融合程度较低，长此以往，业财融合工作流于形式。

（五）业财融合人员综合素质较低

目前，大部分房地产企业内的业财融合人员综合素质都比较低，工作积极性也比较差，难以满足企业财务融合的实际需求，业财融合进程较慢。同时，还有部分企业对业财融合人员能力的提升不够重视，并未根据需求开展相应的培训活动，企业业财融合工作的推进缺乏有效的人才保障。

五、企业加快业财融合进程的措施

（一）建立业财融合管理机制

科学合理的企业制度不仅可以对相关业务活动的开展起到一定的指导作用，还可以为企业经营管理活动的顺利开展提供较为有效的保障。因此，企业必须根据自身所处内外环境的变化对现行制度进行改进和完善，以使其更加符合社会和企业当下的发展需求。与此同时，标准完善的流程也是企业业财融合过程实际需要的，企业只有在正规流程下推进业财融合工作，才可以使其发挥出该有的作用，另外，在业财融合过程中，房地产企业需要通过制度化的引导，使业务人员和财务人员积极主动的参与到业财融合过程中。比如，企业可以定时举行业财融合工作月末总结会议，参会人员要包括所有业务、财务和管理层人员。在会议上，相关人员需要对本月业财融合实施情况进行总结和汇报，并对业财融合工作中表现优异者进行奖励，同时还要对工作滞后者给予适当的惩罚，确保奖罚分明，以调动与会人员参与业财融合工作的积极性，从根本上推动业财融合的实施[6]。

（二）将财务深度融入业务中

房地产企业在加强财务和业务融合方面，可以从以下两点入手。第一，企业要抓住业财融合重点，确保基建会计、工程预算和合同管理结算等工作的质量。在此过程中，相应的财务人员要加强对工料的分析工作，并对资源消耗量进行明确，以实现对相应成本的有效控制，順利开展财务管理工作。这不仅可以提高财务管理的准确性和科学性，优化财务管理，还可以推动企业财务核算体系的建设工作，对企业健康发展十分有利。第二，企业要将财务深度融合到业务工作中。在此过程中，相关人员要对工程项目类型进行科学分析，明确材料使用权限和责任标准，加强责任监督工作，杜绝超标浪费现象[7]。这不仅可以提高企业成本控制工作质量，还可以推动财务管理工作的顺利开展，对成本精确估算工作和成本规划工作的开展具有积极作用，有利于提高企业财务管理工作的有效性。

（三）加快企业信息化业财融合体系的建设

房地产企业在发展过程中，要紧抓“互联网+”发展机遇，逐步推进企业信息化业财融合体系建设，将企业财务管理和业务管理工作纳入统一的互联网信息平台中，加强两个部门之间信息数据的有效沟通，并形成企业管理大数据，这不仅可以推进企业的业财融合工作，还可以提高企业信息化管理水平。第一，企业要重视互联网平台建设工作。企业要以现有的信息化管理系统为基础，针对业财融合工作重点，引入所需要的软件系统和硬件设备，以实现业务和财务在系统平台上的有效融合，缓解业务和财务工作之间的矛盾和冲突，改善企业信息化管理环境。第二，企业要加强对业务和财务的信息化管理工作。在此过程中，相关人员要从财务和业务细节入手，建设信息化管理平台。比如，企业相关部门可以加强合同管理工作，相关人员要按照一定标准对房地产开发过程中的各类合同进行整合，并对其责任主体进行明确，以实现对合同风险的有效管控，促进业财融合的顺利实施。第三，企业要合理开发并利用大数据技术。对于房地产企业而言，大数据的形成对其业财融合的实施至关重要。在此过程中，企业技术人员应该利用财务数据建立企业自己的分析模型，并对相应业务的开展情况进行评估，以达到规范业务开展过程的目的，利用大数据推进财务和业务的有效融合[8]。第四，企业要加强对信息数据的管理工作，确保信息数据的安全。在此过程中，企业可以根据实际需求建立相应的信息安全管理系统，并对财务和业务数据中可能存在的信息安全隐患进行甄别，同时相关人员还要利用信息技术提高信息管理系统的安全性，为业财融合工作的开展提供更加有效的支持。

（四）以业财融合为基础对预算管理体系进行完善

房地产企业在发展过程中要以业财融合为基础不断对预算管理体系进行完善，这不仅可以提升企业的预算管理水平，还可以推动企业业财融合进程。在此过程中，企业需要在业财融合层面下建立囊括企业所有业务的预算管理框架，同时还要对预算管理制度进行改进和完善，确保预算管理框架和制度的全面性。另外，企业还要确保业财融合下，预算管理体系与企业内外部环境之间的匹配性，以促进预算管理和业财融合工作的顺利开展。

（五）以预算工作为中心加深企业业财融合程度

房地产企业在推进业财融合工作时，可以以财务管理工作中的预算管理为业财融合点，以预算工作为中心加深企业业财融合程度。比如，企业可以在应用管理会计的基础上构建全面预算管理体系，并开展全面预算管理工作。在此过程中，企业可以通过全面预算管理指标体系的构建和预算指标的分配将各种业务活动都纳入到预算管理的框架中。与此同时，企业还可以将预算执行情况与部门及个人的绩效考核相挂钩，从侧面促进预算的有效执行。这种做法不仅可以将预算管理和业务工作联系起来，还可以加深企业业财融合程度。

（六）建设复合型人才队伍

房地产企业在建设复合型人才队伍方面，可以从以下三点入手。第一，企业可以对外招聘业务能力优秀，且经验丰富、综合素质较高的财务人员，同时对财务人员进行业务轮岗培训，加深财务人员对企业业务的了解。第二，企业可以对综合素质和业务水平较高的业务人员实施财务专岗培训，为业财融合工作的开展储备人才。第三，企业可以选择在业财融合工作中表现较为突出的员工，组建专业的业财融合隊伍，并定期对其展开培训，不断提高其工作水平，为业财融合工作提供人才支持。

六、结束语

总之，房地产企业在推进业财融合工作时，不仅要考虑行业特点，还要考虑自身所处的内外环境。在此过程中，房地产企业要不断对经营管理模式进行创新，并根据实际需要对业财融合管理机制进行改进和完善，以促进业财融合在企业内的有效实施。

参考文献：

[1]张剑阳.房地产企业加强业财融合研究[J].纳税，2019 （24）.

[2]贾一颜.社会转型时期提高企业业财融合水平的具体策略研究[J].现代商业，2019 （15）：118-119.

[3]段宏永.业财融合问题在企业财务管理中的探讨[J].财会学习，2019 （18）.

[4]乔秀娟.企业财务管理中的业财融合问题探讨[J].全国流通经济，2017 （19）.

[5]兰朋朋.大数据背景下企业业财融合路径的探讨[J].现代营销：创富信息版，2019 （7）：8-9.

[6]李杰.新时期业财融合的探讨[J].财会学习，220 （11）：36-37.

[7]邵晓霞.房地产企业财务与业务融合的实践探索[J]科技经济导刊，2018 （17）：241.

[8]汤凌宇.大数据时代下的集团企业业财融合研究[J].中国商论，2018 （28）：14+21.