领导力评估法及其在人力管理中的应用

路雪琦

摘要：在任何一家企业当中，管理者为了选拔出真正高效有用的领导人才、建立起各个层次合理的领导班子和良好的人才梯队，都应当坚持对各个层次的领导者所具备的领导力进行评估，从而确保领导者能够带领企业稳步发展。在本文中，主要介绍两种对领导力进行评估的方法，并且说明了其在人力资源管理的应用中应注意的事项。

关键词：领导力评估法;工作行为问卷法;人机对话测评;人力管理

现如今，我国的经济正在由高速发展向高质量发展的转变阶段，为了适应经济社会的发展要求、提升企业的社会服务能力，企业必须要重视人才队伍建设，特别是重视领导者的选拔培养和评估。对于企业而言，优质的领导人才发挥着至关重要的作用，而领导力评估法则是对领导人才领导能力的高低、存在的優缺点进行定位的有效方法。因此，针对领导力评估法以及其在人力管理中的应用进行深入研究，对于企业而言有着重要的意义。

一、领导力评估法

在企业当中，各个层次的领导者的领导力是领导者在某些特定的工作情景中吸引并影响员工和利益相关者来不断增强企业的竞争优势并且实现领导绩效的综合能力。由此可见，领导力对于企业的重要性，而各个层次的领导者所具备的领导力高低如何进行合理有效的评估、采取哪种评估方法则是企业必须要重视的问题。对于任何一家企业而言，领导力评估能够帮助企业的人力资源管理部门对领导力发展需求进行适当的分析，对储备人才所具有的个性特质、能力素质结构、管理能力、管理风格以及认知能力水平等进行充分的分析，从而判断出储备人才在领带能力和领导素质方面存在的优势和不足，然后对照企业的核心领导力模型，对储备人才提出适当的改进意见。领导力评估法有工作行为问卷法、无领导小组讨论以及人机对话测评等多种方法，在本文中主要介绍企业中常用的工作行为问卷法和人机对话测评法两种常用的方法、

（一）工作行为问卷法

工作行为问卷法指的是通过行为事件访谈和焦点小组讨论来分析和判断出优秀领导者与普通领导者在人格、动机、能力、技能等方面存在的差别，从而评估出领导者的领导能力高低。企业利用工作行为问卷法来进行领导力评估，首先要确定符合该企业实际情况的领导胜任素质模型，借助认知能力测验和工作行为问卷来评估所有被评估的领导者的领导潜质，再将其和绩效评估结果进行结合得出该领导者的九宫格管理矩阵，便能够将所有被评估的领导者分为可以立即提拔的人选、后备干部人选和能力不足干部三大类，然后根据领导者所处的类别为其将来的岗位安排提供合理的依据;其次，企业要根据工作行为问卷的结果对该领导者进行综合测评。除此之外，工作行为问卷法在实施时，应注意问卷设计应该突出重点，例如可以设计下列问题：您认为您当前的部门员工中的优秀人员具有哪些具体的特点？您认为当前的企业工作人员所处的工作环境如何？等能够体现被评估者领导能力的问题，并以上述问题为问卷设计的重心，然后结合该企业的实际情况，进行适当的论述和讨论。

（二）人机对话测评

随着计算机技术和各个领域的逐步融合发展，借助人工智能开展的人机对话测评也在企业的领导力测评中得到越来越多的应用。人机对话测评系统指的是借助现代计算机技术，将多种领导力评估方法进行综合应用，弥补了现有的各种测评手段、方法的不足，形成了一种独具特色的、全新的领导力评估方法。比如，人机对话测评系统可以借助丰富的计算机多媒体视听技术，使被评估的领导者产生身临其境的感觉。而且人机对话测评系统能够建立详尽的解释系统，依据被评估者的测试数据，通过系统内的推理机制，形成评价结果，同时也能够在计算机系统内根据众多被评估者的结果建立起完备的数据库，将原本需要花费时间众多的被评估者的结果分析和对比简便化，从而较为方便地实现对众多群体的测评。除此之外，人际测评对话系统在对被评估者结果的最终评价方面有着较为突出的优势：第一，人机对话能够整合人力人员的知识经验，从而形成被评估者完善的评价结果报告;第二，人机对话又可以成为人力人员的信息交流、沟通、调整的网络平台，将被评估者的网络测评结果和人力人员的实际评价结果进行整合，从而形成最终的整体评价结果。人机对话测评的这一优点能够减轻评估人员的工作量和工作时间，若是按照企业当前现有的维度中心测评和任务中心测评，进行测评结果分析的人力人员会做大量的重复性工作，甚至还包含一定数量的无意义工作。而借助人际测评对话系统则为人力人员的知识经验的重复利用提供了高效、科学的应用途径。

二、领导力评估法在人力管理中的应用

（一）带着“文化滤镜”来看待领导力评估

对于任何一家企业的人力资源管理部门而言，其具有两个方面的核心使命：一是要确保企业领导人才的充足供应;二是要确保企业核心文化的传承与弘扬。而企业领导人才的充足供应对于人力资源管理是需要着重关注的一点，人力资源管理部门对于企业领导力的建设重点已经从对能力的关注回归到对领导者自身素质的重视。对于领导者而言，能力是可以通过资源整合、通过企业的工作团队、通过企业的利益相关者、通过社会等多个方面来得到提升，而领导者本身的许多素质和特质则很难在较短的时间内培养起来，甚至无法培养。因此领导者评估法则可以有效地判断出领导者是否具备这些必备的素养和特质，从而为企业的领导人才提供做好充足的储备。除此之外，文化对于企业领导力存在着较为深远的影响，会对企业的长远发展起着至关重要的作用，而在本文中文化主要包含民族的特性、企业的文化以及个人的文化。对于一个企业而言，民族的特性、企业的文化和个人的文化三者的重合度越高，则能说明该企业的领导能力越高、领导有效性也越高;而三者的重读程度越低，则会表现出企业的领导能力存在较大的不足，所要面临的挑战也越大。因此，企业的人力资源管理部门在进行领导力评估时需要从文化的角度出发，要带着“文化滤镜”来看待企业领导力，从而较为准确地评估出企业领导力的高低。同时，领导力评估应注意在东西方文化视角下虽然会对领导力存在不同的要求和界定，但是有一些模型是可以通用的，例如学习能力、见识和战略思维等。

（二）预防评价者被暴露

在任何一个企业当中，在进行领导力评估时总是希望所得到的评估结果是最为真实的结果，这就需要参加测评的人员所给予的回答都是真实的，但是对于企业的大多数员工而言，都会存在这样的担心：“如果我给我的领导或者同事做出不好的评价，被他们知道了，那么他们会不会以后也给我不好的评价或者给我穿小鞋？”每位参加领导力评估的人员都或多或少会存在类似的问题，因此他们在进行评估时，会选择说一些漂亮的体面话，而不做出真实的评价，从而保证自身和同事、领导之间的关系和谐。同时，企业在进行领导力评估时，若是告诉被评估者更多关于每位评估者的信息，那么被评估者的关注点更多地会放在每位评估者上，而非评估过程和评估结果上，导致此次的领导力评估无法达到预期的效果。

因此，企业在进行领导力评估时要预防评价者被暴露，以确保被评估者可以将注意力放在评估结果上，从而做出适当的改进;也能确保评价者做出最真实的评价，从而确保领导力评估的结果是真实可靠的。例如，企业可以采用匿名评价的方法，只在乎各位评价者的评价，而不公布他们的信息。在采取匿名评价的同时，也应注意除了企业的总裁、股东、被评估者的上级，所有的评价者信息都应该严格保密起来，从而确保评价者能够给予真实的评价。所以说，企业在进行领导力评估时最为理想的情况是：虽然企业无法清楚地知晓每位评价者给出的评价，但是可以以多人一组的情况反馈给被评估者，同时在反馈给被评估者时也要将负面的评价分到不同的小组内，并且严格保密评价者的信息，从而确保评价者不会被暴露。

（三）做好测评全过程工作

对于任何一个企业而言，领导力测评并不是能够单独发挥功能的一项工作，而需要和其他的部分结合起来。要是想让领导力测评发挥出更好的效用，企业必须要建立起全过程的领导力建设体系。要建立全过程的领导力建设体系主要分为三步：第一步是根据企业的实际情况建立领导力素质模型，让管理层明白企业发展的使命、愿景和企业倡导的价值观，并以此为依据和有潜力的领导人才进行一对一访谈，从而观察其在特定的环境中所表现出的个人素质和特质，将其和其他企业中的成功领导者进行对比和分析;其次是根据二者之间的对比和分析找出差距，也就是进行领导力测评，企业在进行领导力测评时应采取多种测评方法进行综合评价，以便清晰明确地判断出理想和现实之间的差距;最后一步是根据现有情况和理想之间的差距来制定计划，促进有潜力的领导人才不断提升和发展。最后一步可以具体地分为三个阶段，每一个阶段大约需要三个月的时间。首先，第一个阶段是引发领导人才察觉到自己和企业所预期的目标存在一定的距离，明确自己前进的方向;其次，领导人才要通过反思自身，明白自身存在的领导力提升难题，在企业管理者和员工的帮助下找到良好的改变方法;最后一个阶段是领导人才的发展提高，通过展现出提升的领导能力和业务能力来证明自身的改进。至此，全过程的领导力建设体系已经结束，而有潜力的领导人才也得到了充足的发展，对于企业的长远发展也带来了良好的影响。

（四）测评报告要注重企业化用语

对于任何一家企业来说，进行一次领导力评估都是非常费时费力的事情，其过程需要进行较长时间的设计和修改，评估过程和评估结果需要人力资源管理部门花费大量人力物力来确保其过程的良好进展和结果真实可靠。因此，领导力评估所得出的结果要确保被评估者能够仔细阅读并针对不足找出合理的解决方法。

然而，在不少企业的领导力评估报告中却存在着用语随意化的问题，将口头用语应用于测评报告当中，致使被评估者单从测评结果当中无法感受到企业对此次評估过程和结果的重视程度，也无法为企业的人事决策提供可靠的书面依据，并且其为人事决策所能提供的参考价值也会下降。

因此，测评结果应采用企业化用语，主要原因可以分为以下三点：第一，领导力测评报告和一般企业开展的心理测评等报告性质差距较大，因为一般的心理测评报告是为了确保企业员工的心理健康，并不会作为企业人事决策的依据，因此，其可以不必在乎企业化用语，而领导力测评报告则需要用企业的语言来进行论述，不管是被测评者的优点还是缺点，都是以企业为背景所得出的结论，并且要放在企业的背景下进行描述，所以说领导力测评报告要采用企业化用语;第二，企业化用语可以让测评报告成为人力资源管理部门进行决策的重要依据，也能为企业的人事决策提供有价值的参考;最后，领导力测评报告当中的企业化用语能够让被测评者明白企业对于此次测评的重视程度，从而仔细测评报告中提出的不足，并找到合适的方法使其得到最大程度地改进。

（五）测评结果的反馈要具有启发性

在领导力测评结果当中，必不可少的一部分内容是对被测评者提出的结果反馈，结果反馈不仅仅要详细地说明被测评者存在的优势和劣势外，还应该对被测评者具有启发性，从而促使其能进行改进和提升。在一家企业当中能够做到领导者的位置，说明其必然具备过人之处，但是人无完人，被评估者必然也存在着不足，有些不足对企业的发展而言无关紧要，然而被评估者的某些盲点却会对企业的未来发展产生十分严重的影响，同时，这些盲点也往往是被评估者向上发展的瓶颈。而这些被评估者自己很难在较短的时间内准确找出自身存在的盲点，但若是企业能够帮助被评估者发现自身的盲点，并让他们接受事实，那么对他们而言就是一个新的开始。当然，这种新的开始并非随意就能被领导者接受，其需要测评师借助十分高超的谈话艺术来帮助被评估者，而高超的谈话艺术往往需要测评师在人性和人生上具有十分深刻的体会和感悟才能具备。

因此，领导力测评结果不仅仅需要在书面上对被评估者具有启发性，企业最好应为被评估者提供良好的测评师与其进行深入的沟通，从而更快、更准确地对被评估者进行启发，使其明白自身存在的盲点，并得到改进。因为对于企业内部的领导者而言，一旦得到测评师恰当的开启，后续的发展和提升对其而言都是较为容易的。不过，企业应注意的一点是随意对被评估者进行开启可能会触动被评估者的改变意愿而导致其产生逆反心理，因此企业所配备的测评师必须要注意谈话时的语言技巧。

三、结束语

在本篇文章当中，先是详细介绍了工作行为问卷法和人机对话测评两种企业中较为常见的领导力评估方法，然后分析了领导力评估在人力管理中的应用。总而言之，企业通过领导力评估方法为领导者所具备的领导能力进行评估、培训需求针对、人才盘点、梯队建设以及能力发展等多个方面都提供了有效的管理工具。在企业的实际领导力评估中，所采用的方法自然不止本文介绍的两种，但是企业的人力资源管理部门应该在众多的领导力评估方法当中根据企业的具体情况选择合适、高效的测评方法，从而使测评方法具有一定的前瞻性和系统性，并且也要让测评方法的评估重点契合领导力发展的一些关键能力，例如系统思维能力、市场导向能力、趋势把握能力、担当责任能力、资源整合能力以及创新能力等，从而使领导力评估发挥出其真正的效用。

参考文献：

[1]黄江勇.领导力评估法及其在人力管理中的应用探析[J].活力，2019，（17）：42-42.

[2]王琪.试论领导力评估法及其在人力管理中的应用[J].数码世界，2019，（5）：93-93.

[3]王娜，王占青，孙娟.领导力评估法及其在人力管理中的应用[J].现代企业文化，2017，（5）：164-166.