推动企业成长的管理关键词

杨俊杰

年度大盘点，审视和筛选了正在影响和推动企业成长的核心关键词，帮助企业穿越小周期，看透大周期，直指成功目标。

2020年是中国充满挑战和压力的“大考之年”，经过经济下行和突发疫情的双重考验，中国经济在全球范围内已率先复苏。

2021年是“十四五”开局之年，新发展格局下中国的经济供给体系、需求体系、收入分配体系和宏观调控体系都将面临重大调整。

这是一个巨变的时代，一半是海水，一半是火焰：经济下行、新冠肺炎疫情、中美贸易摩擦、消费需求萎缩等的爆发让企业面临最严峻的挑战，而5G、智能制造、生物技术、社交网络、电商等的突进让我们找到突破口和希望的火焰。

一系列的变局让各行业大洗牌，很多企业都发现，以往的行业经验仿佛瞬间失灵了，企业原有经营理论的适用性和企业经营的适应性受到了来自多方的挑战。与业务稳定、财务状况稳健的大型公司相比，单体规模小、资金实力薄弱的中小企业，特别是小微企业，更是举步维艰。

在不确定的形势下找到增长的突破口，是每个企业不得不去思考的问题。在这样的关口，我们审视和筛选了让企业在这种糟糕的不同寻常的环境里维持发展成长的重要管理要素及机会，形成了正在影响和推动企业成长的20个核心关键词，推荐给企业家们。

活着

“活着”是2020年最能产生共鸣的一个词。

凭借改革开放40多年来的经济快速发展的红利，有投入就有收获、扩张已经成为我们很多人的一种潜在的思维和习惯，当所在领域竞争已经变成红海、经济下行、成本上涨，再加上疫情等黑天鹅事件的突袭，很多企业陷入生存困境。

“活着的企业就是胜利”、“企业‘活着，永远是发展的第一要领”、“现阶段就是要保证先活着，只要活着，就有机会”、“‘活着是企业的最高战略”、“大变局中：做企业，活着是硬道理”等等，各种口号和声音诠释着大家对“活着”的感悟和理解。

可以把“活着”分为三个层次：看山是山，看山不是山，看山还是山。第一个层次是通常意义上的寻求生存的阶段;第二个层次是能持续发展壮大的阶段;第三个层次是引领阶段，即在所在领域甚至全球保持领先。

记住，活着永远是做企业的第一要义，注意控制风险，同时追求从生存走向领先。

增长

经济寒冬，企业都面临着生存危机，想要解决企业困境，核心问题只有两个字：增长！

不增长，就是死亡。增长，是最大家关心的事。

企业的增长通常有四种方法：业务规模化扩张、一体化扩张（水平一体化即扩展相关联的产品、垂直一体化即向上下游扩展）、平台型扩张（聚集客户流量围绕平台提供多种服务）和多元化扩张（跨行涉足多种不同业务）。

其实最根本的是解决两个问题：第一，资源从何而来;第二，经营的重点是什么？资源的来源，从内部来看是自力更生，从外部来看是联盟或者并购。经营重点的选择，对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向、以客户为中心;对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主、以成本为重。

但是关于增长有一个怪圈，那就是：越想增长，越难增长。原因是很多企业越是在追求更多增长，并以此逼迫自己，结果做了远离用户价值的事情，慢慢进入了增长的瓶颈，以此陷入恶性循环。

破除增长焦虑的方法，就是怎么从追求增长的视角，切换成价值创造的视角。而这里面最难的一个转变，就是如何从一个追求增长的视角，变成价值创造的视角，从“我如何得到增长”，变成“我如何成为一个值得被奖赏增长的人”。

长期主义

“长期主义”在商界突然变得潮，不是没有原因的。看到这个词，是不是有一种疑惑：现在我生存都难，还讲什么长期主义？

拉长时间轴来看和做一件事情，长期主义很容易理解但很难去做到。

有一句话：顶尖高手，都是长期主义者;长久成功的人，都是长期主义者;想走捷径的，最后都走了弯路;想搞投机的，最后都掉进了陷阱。

执着地长期去做一件事情，其实只是表面，背后还有前提条件：长期主义，不仅仅是一种方法，更是战略，也是一种价值观。

以华为为例，一直坚守通信领域主赛道，坚持以客户为中心，坚持自创的绩效机制，坚持自己的干部队伍管理模式，坚持研发投入占10%以上，如一架浑身伤痕却永不停止、朝着目标不断进攻的战斗机，才有今天全球领先的成就。

任正非说：“客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。”

做对的事，再把事做对。长期主义就是意味着你的战略。首先对产业要培养洞察力，要锁定自己的方向;其次明确自己的价值选择，能帮助客户解决什么问题，创造什么价值;第三是形成自己独有的方法论，自己通过什么手段来达到目标;最后，才是汗水、坚持和毅力。这样，穿越小周期，看透大周期，最后才能大成。

市场洞察，只有高手才可以做出来。华为做市场洞察有一套方法论，叫做“五看”：看行业/趋势、看客户/市场、看竞争、看自己、看机会。

数字化

新冠肺炎疫情的出现，无意间在消费、社交、生产、医疗等各个方面催生了全新场景形态。许多的企业运用大数据、人工智能等手段弥补经营损失、支持企业复工复产、缓解裁员压力、精准控制库存、保障生产生活，大幅提升了管理效能、作业效率，有效降低了企业运营成本。

世界经济数字化转型是大势所趋。大家都在探索运用新技术进行变革或轉型，甚至升级组织形态、企业文化、领导力，以快速应对新场景，逐步形成新的生态。

可现实是，都很需要“数字化”，但成本和风险都很高，陷入没有相关人才、没有资源、没有方法手段等被动死循环之中。

盲目数字化，不如先打造自己的核心能力，练好内功，同时先搭车尝试，后再根据需要按摸索出来的一套适合自身的新业务模式来单干。

不同行业、不同产品，其数字化的迫切性差异很大，模式更是多种多样，但转型没有行业之分，无论你是大企业还是小企业，无论是制造业还是服务业，当你身处这样一个动荡变革期，如不积极设法自救，恐怕将无法避免遭受到洗牌。

好产品

好产品是基础，是1，没有“好产品”的不断输出，企业是注定走不长远的。

但滥用“好产品”很普遍，很多企业所谓的“好产品”其实是垃圾产品。在商界，微创新类产品、爆品类产品一度倍受推荐，营销炒作、快抢市场、快速迭代、線上大流量或线下多渠道，寻找到空白利基市场产生爆品效应，获得突围。我们可以回顾一下40多年来曾经在市场上一度叱咤风云、风光无两的各类产品，它们就是当年的爆品，然而，现在还能存在的有多少？因这些爆品让企业壮大发展又有多少？

企业对“好产品”的重视这两年达到了一个新高峰，好的企业追求的是能畅销或长销的“好产品”，我们可以看看，当前做得比较好的企业，不论是消费品、工业品、软件产品还是提供服务的，其主打的产品或服务，都是畅销或长销多年的。用爆品来突破没有问题，但不是目的以及盲目崇拜。

每个企业对“好产品”的定义不同，好产品也需要迭代，甚至可能会跨界整合。对国内企业而言，我们的好产品的标准应该是对标全球的，而不是对标国内的，中国的“好产品”还是太少了，我们还有很长的路要走，“做出‘好产品，做个造物者”应成为企业家的信念之一。

第一性原理

第一性原理是个哲学概念，用在商界，第一性原理通俗地说就是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走，即回溯事物的本质，重新思考怎么做。

第一性原理被广为推崇，跟特拉斯创始人伊隆·马斯克的推荐有关，马斯克已经做成了三件大事：PayPal、SpaceX 和特斯拉，同时还在创办其它企业，涉足的领域之宽令人咋舌，从在线支付，到无人汽车、超级隧道、太阳能、航天技术、火星移民等。

第一性原理思维法是从原理出发，一步步往前推演，直到找出适合该问题的解决方法（有1个或者N个）。

在产品研发上，第一性原理是最应该被使用的。对于产品研发，很多公司只考虑到第一个层面，即提供一项技术、解决一个问题。但是，这个问题未必是客户需要的，要考虑使用场景，应回到本质思考，不论是研发人员还是产品经理，都应该能洞察到事物背后的本质。

第一性原理大致可以分为4个类别应用：用黑科技直接解决问题;用良好产品体验满足客户，提高效率和效用;解决用户问题，创造价值;解决企业内耗，提高效率和推动创新。

同样是用第一性原理思维法，他们的表现和手段还是有差异的：

马斯克是典型的“还原论+科技至上”的代表，喜欢黑科技;苹果公司创始人乔布斯是“美学+产品至上”的代表，喜欢当造物者;而亚马逊创始人贝索斯是“反熵增+用户至上”的代表，客户运营是好手。

客户价值

客户价值的重要性不言而喻，管理大师德鲁克认为企业存在的目的是为客户创造价值，如果为客户创造了独特价值，利润是随之而来的必然收获。

各个企业都在提“为客户创造价值”，但在经营中常常会慢慢忽略它。原因是，价值是客户从产品服务中获得的收益，与购买产品服务所付出的成本之差，其大小是由客户来评估的，而且很难量化，甚至有时难以描述，价值评估很感性、主观。

陈春花教授是国内最推崇客户价值这个核心元素管理专家之一，她认为客户价值不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个思维和准则用另外一个方式表述就是以客户为中心。其思维方式涵盖5个思考：1. 顾客的需求和偏好是什么？2. 何种方式可以满足这种需求和偏好？3. 最适合于这种方式的产品和服务是什么？4. 提供这些产品和服务的投入要素是什么？5. 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

为了应对当下的挑战，并在未来的时代扮演好应有的角色，今天的企业需要表现出一些新的特征：更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值，同时把来源于企业内部价值链的供给与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情。

陈春花曾两次陪同两家企业获得新增长，核心方法就是以客户为中心的准则来工作，同时让接触顾客的员工得到最多的照顾，给研发人员最好的工作空间，让生产现场变得更好，因为他们也都是创造顾客价值最前沿的一部分人。

企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起。阿里巴巴、腾讯等新兴企业的快速成长，是因为寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，就有了生存的空间，并获得了快速的成长。

内容营销

内容营销已成趋势，和传统营销一起构成了企业的营销阵地。

内容营销并非新话题，而且一直都是能起到奇效的营销方式，比较典型的企业是“安全套”厂家杜蕾斯，早把内容营销玩得炉火纯青。

当前最潮的是短视频类内容营销，将会在未来较长时间成为主流，也是移动营销的新蓝海。许多企业不止在抖音、快手、火山小视频等视频APP，在微信朋友圈、B站等平台也都大力推广品牌或商品介绍视频化。

随着互联网的发展，线下渠道壁垒逐渐弱化，内容营销和电商迅猛发展，进一步加速了这种变化。“渠道为王”的时代已逐步成为过去式，“产品为王”的时代正在到来，这同时也是一个内容为王的时代，不论是品牌推广，产品包装还是活动促销，就连投放广告都需要将关键词与服务紧密地联系到一起。在互联网时代，用户不缺信息，而缺含金量高和能吸引注意力的信息。实际上，获取了用户注意力也就是获取了流量，获取了价值。

行业竞争加剧，消费者有了更多的选择，从而开始更加关注产品本身，注重产品的外观、颜值、功能、工业设计以及品牌故事等，消费者对于产品的偏好可以大致分成两类：

（1）与过去相比，更加关注产品的性价比。

（2）与过去相比，更愿意为更新颖的科技感、极致的工业设计、品牌故事买单。

流量红利仍在，淘宝直播、抖音、快手和小红书等十余家主流内容及电商平台仍处于激烈竞争中，内容营销和社交电商的崛起，叠加短期疫情刺激，促使各中小品牌如雨后春笋般冒出。

带货

2020年，最火的莫过于“直播带货”，大红大紫的头部网红李佳琦、薇娅等以惊人的销售成交記录，带动了各路明星、达人陆续试水“直播带货”，连格力董明珠等企业家也高调入场，人们甚至发现：带货的不一定是个主播，也可能是个县长。

直播带货是一种新的营销趋势，它为品牌创造了拥抱流量的新方式，随着抖音、快手等平台的崛起，让内容生产和消费的主流，从图文转向了视频，包括直播。

不过，直播带货也面临着不少隐忧，比如内容模式打造日趋同质化，造成消费者审美疲劳;或者很多直播只是赔本赚吆喝，商品并没有真正契合消费者的需求;行业内直播数据浮夸虚高，造成市场乱象众生等等。

除线上直播带货，其实线下带货也应引起重视，大家熟悉的大客户营销就是其中的一种，但还有一个被大家忽视，即体育营销。体育营销背后的指定采购模式，带货能力是非常强的，这对有能力的中小品牌是个好的崛起机会。

私域

当前，营销领域最热门的词汇，就是“私域流量”。

从淘宝到微博，从抖音到微信，甚至连普通商家都在讨论如何构建“私域流量池”，以达到流量变现的目的。

私域到底是什么？公域流量顾名思义，它是公共的流量，所有访问平台的用户。

私域的定义是，品牌或个人自主拥有的、可以自由控制、免费的、多次利用的流量。私域通常的呈现形式是个人微信号、微信群、小程序或自主APP、QQ群等。

私域崛起的背后，是企业的增长焦虑。它代表着企业开始从流量收割到用户经营的思维转型的信号。商家为了获取流量，都是通过投放广告、购买“直通车”的方式向平台缴纳资金，也就是所谓的“公域流量”。但是，随着商家生意越来越难做，关门歇业的门店越来越多，电商平台逐渐默许商家开展“内容电商”，以锁定流量。具体来说，就是电商平台不仅会引导消费者关注店铺，而且还鼓励消费者成为其会员，同时也允许商家在其构建的会员体系里展开营销活动。

不管对于大公司还是小公司，能够掌握私域思维，都能大大促进用户连接、增加粉丝忠诚度和销量。

一言蔽之，私域流量就是为了实现低成本获客，搭建属于自己的流量池，再针对不同的客户运用不同的方法，将生意彻底盘活，实现粉丝的二次利用！

创新

创新已经是老生常谈，不用多说。这里的创新主要是指技术创新、产品创新，其它像模式创新等很容易模仿、借鉴。

人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域。事实上成功企业的奇迹都是源于对客户价值创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等。

技术创新上，则通过微创新优化现有产品，降低门槛提高转化;创造新产品，开拓新的空白市场;布局根技术，发现根技术与培育根产业。

企业应该基于现代价值链进行思考，由客户的偏好决定企业对技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被认为是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。

价值链

美国对中国部分企业的制裁，引发了大家对价值链的思考和决策。价值链是指从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。以半导体的价值链为例，其分为五个部分：设备（EQP），自动化设计软件和知识产权核心（EDA&IP），无晶圆设计和集成器件制造商（DES&IDM），晶圆代工厂（FOU）和封测（OSAT）。

你做的是价值链的哪个部分？或者多个部分？低端还是高端？底层技术还是应用技术？

价值链的选择，在于你选择谁是你的核心客户群，他们的需求是怎样的，你如何为客户创造价值。

不同行业的价值链是不相同的，比如平台型产品容易出现在互联网领域、服务领域，而制造业的产品通常都是单体的。

同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。

随着高科技和互联网的发展，企业的边界越来越模糊。它跟其他所有的企业形成了完全渗透的关系，同业之间是互补优势，非同业之间就是互补行业，是非竞争性的联盟，这个过程靠经营和协作来实现。

在这样一个巨变的时代，很多人感受到“被颠覆”，很多人感觉到“焦虑”或者“无所适从”，其实真正的原因不是技术变化和环境变化，而一定是你离开客户了。颠覆你的一定不是技术，一定是客户。

进化

我们发现好企业一直是在进化发展的，产品进化就是源头。

布莱恩·阿瑟在《技术的本质》中有过严肃的剖析，他认为：“技术永远都在进化，这类似于进化论：不断地找到新的组合;不断地应用新的科学;不断地满足人类需求。”

“之前的技术被作为现在原创技术的组成部分，当代的新技术将成为构建未来新技术的组成部分，慢慢的，最初很简单的技术发展出越来越多的技术形式，由单体技术成长为科技树/技术体，并逐渐进化成为技术域。”

“技术进化论”实际上就是产品进化论。企业要想持续成长，各方面的进化是避免不了的，比如组织结构、团队、领导者、经营哲学等等，进化增长是最好的增长方式。

一些企业为什么可以活那么久？在于这三件事情： 一，它们在任何情况下，都在通过做增长来应对变化;二，它们用持续的转型变革来超越自己;三，它们服从市场规律和客观规律。

企业想要持久生存保持基业长青，持续地“自我进化”是唯一的出路！在一定的时间边界内，成长和进化是两个相互独立的范畴，即成长未必进化，但进化常常有利于成长。

以Google的“持续进化”战略为例：战略层面，Google充分“链接”外部的创新资源，Google眼镜和Waymo无人驾驶技术都是Google投入的机会成本;战术层面，认清“自我进化”是一个难度极高的复杂工程，所以设置了X Lab、Ventures和Capital等业务部门，不断“催生”创新产品与创业公司，并且尽量让这些业务可以独立运营，为之后从Google到Alphabet的“进化”奠定了基础。

绩效机制

越来越多的中国企业从绩效管理升级到绩效机制，国内各领域领先的公司起到良好示范作用，这是一个非常好的现象。驱动企业持续成长的幕后要素是绩效机制，绩效机制是指围绕客户价值展开，识别（企业）价值创造主体，明确价值评价体系，共识价值分配原则。

如何识别谁给公司带来了业绩，如何运用绩效管理工具去评价，如何分钱、分地位，每个公司都有自己的一套做法，没有统一的标准，但在“如何界定客户价值”上，这个前提往往被忽略，这是许多公司遇到的成长陷阱。

以华为为例，华为认可的组织绩效就是真正要为客户创造价值。为客户的创造价值的主张主要有提供的解决方案是否解决了客户的问题或痛点、解决方案是否具有比较竞争优势、能否帮助改善客户未来获取价值的能力、降低客户的整体运营成本，保障客户长期价值增长等等。要实现这些价值主张，就要思考通过哪些价值创造的关键活动来承载，帮助客户成功，实现收益增长、利润增长、用户增长以及份额增长。如果企业没有帮助自己客户实现这些方面的成功，那就不能算是真正的成功。

任正非曾在公司大会上说：“我们不要通过客户关系，把客户的仓库装满，而是真正用我们的产品和服务帮助客户创造价值。我们在与客户的交流中，客户也是这样的诉求，希望与我们做更有价值的创造和合作，只有这样，才建成一个长期的战略合作伙伴关系，为客户创造价值，实现企业持续的商业成功。”

华为的成功是人性管理的成功，华为内外都感叹“任正非把人性琢磨得很透，不光分好了钱，也基本分好了权，同时也是荣誉激励的大师”。

流程

流程是一个公司最强的隐形竞争力。尤其是大企业，采用流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

管理有三个金刚，分别是：制度、流程、机制。这三者是一个铁三角，制度离不开流程作为支撑，流程也需要机制来保驾护航，机制更需要制度来保障。

而在这三者当中，任何一点没有做好，就一定会出现扯皮吹牛、不按规矩办事、工作劳心又劳累等现象。当企业规模比较小时，三者的配置稍微弱一点也没有关系，但企业规模变大，企业如果只有一套以业务为导向的流程管理体系，就会大大影响整体运营效率。

熵增

熵（Entropy），最早在1865年由德国物理学家克劳修斯提出，用以度量一个系统“内在的混乱程度”。

可以把熵理解为，系统中的无效能量，而这部分能量不可逆，无法被再利用，且永远在增加。这就是熵增定律。

熵增定律左右着国家和企业的发展规律，让组织变得臃肿，缺乏效率和创新;左右着个人的方方面面，让我们安于懒散、难以坚持、难以自律……

熵增的条件有两个：封闭系统+无外力做功。只要打破这两个条件，我们就有可能实现熵减。减熵就是做三件事：一，努力保证外部能量的供给，保持投入、努力和激情;二，努力开放系统，打破平衡，内外部流动，吸收新鲜血液;三，努力变得更加智能。

这样，企业就能保持活力，持续成长。

专家主义

专家才是未来的核心竞争力。我们发现，做得风生水起的企业，当家通常都是专家;业务发展得好的部门，掌权者通常是专家。这里的专家不是指掌握知识的院校专家，而是通过长年实战变成的精通业务或精通技术的企业专家，他们不称自己是专家却是行内真正的专家。

任正非就明确表示，随着华为公司管理越来越规范，领导的作用更多是组织作用，如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。华为的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。

财务

全球产业格局面临深刻调整，经济下行，不确定性增大，财务越来越重要，没有谁不关心收入、成本、现金流、利润、预算等等。

财务与业务如何很好地结合才是重点。一方面是成本核算和定价，另一方面是前瞻性的预算管理。这就要求业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。

财务部门要到现场去解决问题，在作战中赋能：参与项目管理，参与经营分析，参与预算预测把财务融入业务之中。

双循环

“国内大循环和国内国际双循环”国家战略的提出，其目的正是要从供给侧发力，加速产业转型升级，从而对内推动高质量发展，对外引领全球化发展的新格局。未来，“双循环”也将主导中国经济发展的方向，进入2021年，正确理解中国的“双循环”显得愈发重要。国内大循环和国内国际双循环的重点和基础，仍在于通过产业转型升级激发新的供给和新的需求，其关键手段显然就是产业数字化转型。

在内循环下，通过补链扩链形成水平分工与垂直整合相結合、一头在内一头在外的产业链集群。不仅将吸纳大量就业，还将带来更高含金量的经济绩效。

但国内大循环使得众多出口企业将闲置产能转向国内市场，供给侧结构性改革加剧了过剩产能的优胜劣汰，这也会危及到许多中小企业的生存。中国经济发展到今天，一个典型的特征就是产能过剩。中小企业变革的方向是什么？也许转型不是一个正确的选择。聚焦专注，做好本行才是正确的选择。

注册制

要发展就不能缺乏资金，广大企业都有迫切的融资需求，科创板、创业板陆续进入注册制时代，有效解决了部分企业的需求。随着2020年10月31日金融委明确表态，增强资本市场枢纽功能，全面实行股票发行注册制，建立常态化退市机制，提高直接融资比重。人们再次看到了注册制在中国资本市场全面落地的曙光。业内预计，A股全面注册制有望在2021年落地。

这是大好事，但也意味着机会和风险并在！

结尾的话

当今世界正经历百年未有之大变局，新冠肺炎疫情全球大流行使这个大变局加速演进，经济全球化遭遇逆流，保护主义、单边主义上升，世界经济低迷，国际贸易和投资大幅萎缩，国际经济、科技、文化、安全、政治等格局都在发生深刻调整，世界进入动荡变革期。我们只能适应，适者生存，企业只有在变革中求生。

陈春花教授提出，在数字化生存时代，企业必须同时有两组战略，即：一个级别是经营级别的，主要是在当期的市场中，如何实现目标，获得增长，核心表现在市场战略与营销战略;另一个级别是公司级别的，就是为成长做的战略，面向未来的战略，帮助企业在不确定的环境下，依然有机会找到不同的成长空间;企业的难题就在于要同时运行两个战略，执行层需要做好经营级别战略。企业家和核心层，就必须同时做好经营级别战略和成长战略。