基于价值链的企业成本管理研究——以M公司为例

张 黎

(浙江工商大学 浙江 杭州 310018)

一、基于价值链的成本管理研究目的

本文的研究目的旨在通过M公司的实例，分析制造业公司基于价值链的成本管理实际操作中的问题，探索新的成本控制突破口。目前，关于这方面的研究较少，旨在通过对本课题的研究找到的高质量和绿色发展中完善基于价值链的成本管理的策略和新的成本控制突破口。

二、相关理论

(一)价值链运用理论

价值链理论最先是由波特提出，价值链理论揭示了企业与企业之间的竞争，企业的核心竞争力取决于价值链的综合竞争优势与价值创造能力。所以基于价值链进行成本管控很有必要，只有优化成本结构，提高了整个价值链价值创造的能力，企业才能在复杂多变的经济环境中保持竞争优势，开拓市场空间，谋求更深远的发展。房地产企业也是如此。

(二)成本控制理论

成本控制一直是企业管理的重要课题，已经有很长一段发展的历程，传统的成本控制就是管理者在企业生产经营过程中对各项耗费成本的行为进行分析、调控与监督调整达到降低成本提高利润的目的的过程。

(三)基于价值链的成本管理理论

基于价值链的成本管理理论是将价值链理论与成本管理理论结合，形成以价值链为线索来进行成本管控的现代成本管理理论。

三、M公司基于价值链的成本管理运用现状

(一)M公司简介

1.公司概况

M公司是一家国家重点扶持的高新技术企业，成立于2003年。现在M公司是一家集LED灯具、光源等相关智能产品研发设计、生产制造与销售于一体的制造企业，产品不仅在国内销售而且还远销德国等海外，在行业中享有盛誉。M公司现如今拥有78项专利，包括外观设计，发明公布，发明授权和实用新型。M公司目前员工人数有五百多人，年营业额在5001万元到1亿元之间，年出口额在1001万元到2000万元之间。M公司经营至今，其经营售卖的产品大概共1602种，分为三大类，灯具、跑步机配套产品及电源板。

(二)M公司的成本构成

1.M公司成本构成情况

M公司的成本构成主要是生产成本、期间费用与研发费。其中生产成本是主要的，在灯具的直接材料中灯壳的成本占比是最主要的，跑步机配套设备材料中占比最主要的是芯片之类的电子材料。M公司的生产成本中原材料成本占比最大，为81.61%，其次是制造费用与人工费。7月-11月的产值同比下降，故材料比去年同期降低，但是制造费用由于厂房的增加比去年同期增加，故制造费用率比去年同期增加明显 期间费用包括销售费用，管理费用与财务费用。其中销售费用即M公司产品的广告费及销售过程中发生的有关费用。M公司的产品销售有门店销售及线上销售。管理费用包括厂房及机器设备等的折旧费用、行政费用及管理人员的工资等。财务费用即M公司为取得供生产经营使用的资金而付出的代价比如利息支出、金融机构的手续费及其他费用等。

(三)M公司基于价值链的成本管理做法

1.M公司内部价值链的成本管理做法

(1)研发环节。M公司成立自己的研发团队，整合自身强大的研发资源，先后建成了灯具结构设计中心、智能化照明系统开发中心与LED大功率驱动电源研发中心。同时M公司积极与浙江大学、杭州电子科技大学等知名高校开展技术合作，扩展研发思维。公司还通过收购技术型企业增强研发实力，打破技术障碍，扩展业务空间。M公司也注重广纳人才。通过产业链各种资源的整合，降低了研发成本。

(2)生产环节。M公司很注重降低生产环节的成本，管理层一直将生产环节的成本管控作为内部管理的关键环节。管理层对生产成本的控制采用的是预算管理方法，让每种产品的车间管理人员与财务部人员配合根据去年同期的生产销售数据与现在的市场情况制定出合理的生产成本预算，然后以此预算为基础在生产时将成本控制在这一范围。同时M公司很注重提高劳动人员的素质，定期会对生产人员的生产技术与管理能力进行培训，以此提高生产效率，节省人力成本。

(3)采购环节。M公司的主要产品是灯具与变频器，并没有发展芯片制造领域，都是在市场上进行采购。芯片之类自2016年涨价到如今趋势缓和有降价的趋势但对成本影响依然很大。在这样的卖方市场，M企业为使其采购成本尽量降到最低，主要利用达到一定的订购量获取一定的折扣与尽可能降低原材料的消耗提高产出率。

(4)市场销售与售后服务环节。M公司的经营理念是“正人，正事，正品”，故很注重产品质量的保证与客户价值。因此，公司为客户提供优质的售后服务，变频器的保修期为五年，灯具的保修期为三年，视情况顾客还可替换新产品，产品使用有问题的可以拿去门店修理也可以邮寄给公司的专门维修人员修理，邮费由公司承担。所以M公司在行业中信誉很高，也极大地留住了客源。

2.M公司外部价值链的成本管理做法

M公司与灯壳生产供应商进行的是长期合作，将自己的灯壳模具放在供应商处保管以供使用，这样有利于降低产品可模仿性。M公司在处理下游价值链的关系时，会时刻关注市场动态，调查客户对产品的需求变化，积极主动研发新产品，并相应的对生产营销策略进行调整以适应市场。同时对于变频器这种跑步机组件的销售，企业会备有一定的存货，这样批发商在接到紧急订单时可以及时采购到变频器，不仅加强了与下游客户的联系而且提高了议价能力。

四、M公司基于价值链的成本管理的问题分析

(一)内部价值链成本管理存在的问题

1.采购环节库存管理漏洞

通过调查，我发现M公司的存货管理有缺陷，出现了存货积压的情况，导致报表净利润低。M公司的库存管理过于呆滞，信息获取不及时充分，不能做到灵活应变，未能及时整合价值链信息，这就降低了企业经济效益。同时在M企业核算成本时采用的是品种法，而电子材料的市场价格变化波动较大，运用品种法核算成本忽视了在不同时间段材料批次对产品成本的影响，导致成本核算不够准确。

2.材料采购管控不严密

M公司库存管理部门与生产部门和采购部门缺乏信息沟通与协调。该公司产品所需原材料的零部件大部分都是标配，在使用原材料时就会造成一定的多余零部件，领用量与实用量不符，多余的若未返回库存就会浪费降低利用率，若返回库存未能及时统计并将信息传递采购部门，而采购人员往往为了提高业绩降低原材料的单位成本而脱离库存实际情况进行大批量的采购，这就导致采购数量严重脱离标准。若订单量下降，就会导致库存积压，固定成本升高，从而降低企业的经济效益。而且M公司产品原材料价格波动比较大，采购部门忽略市场情况与经济发展状况就会容易把握不好材料购进时间而以高价买进实际价值低的材料，使得成本变高。

3.ERP系统未充分结合实际运用

经过调查了解，M公司的ERP系统在计算产品成本时无论是销往海外产品还是销往内地产品采用的都是国内标准。但是实际上，M公司的产品大多销往海外，而海外行业标准高于国内标准，公司提供产品时使用的是国外标准，这样的差异使得公司产品成本信息失真，ERP系统未能贴合实际发挥到真正作用。

4.部门间沟通协作无效

生产制造环节成本的管控毫无疑问是整个企业成本管理的重点环节。经调查了解，M公司为了节约人力成本，财务部的人手很紧张，极少能分出闲暇去真正投入身心的与生产部门的人配合，导致成本管控效果不佳。同时由于不同部门间职责与目标不同，有时在一些地方会出现利益冲突，而财务部门的人员进行成本管控有些地方的权限受限制。

(二)外部价值链成本管理存在的问题

1.与供应商讨价还价能力差

M公司灯具的灯壳模具由于交于灯壳生产厂商处保管使用，虽然双方签有保管协议，但是也导致在议价时M公司处于劣势地位。一旦厂商提出提高灯壳定价的要求，M公司由于模具的限制失去主动地位，若M公司更换厂商就要面临着的灯具外观提前被模仿的风险，若不更换只能答应提价的要求。M公司在采购环节降低成本的途径只能是通过达到折扣订购量来节省成本。

2.售后服务投入大，客户关系维护成本高

M公司的经营旨在为客户提供质量有保障的产品，因而很重视产品的售后服务与客户关系的处理。3-5年的保修期，可替换新产品，免费包邮维修产品，虽然提高了公司产品信誉但是这些都使得M公司的售后服务成本变高，代价极大。而且变频器这种产品是很容易坏的，由于结构复杂也导致维修成本高。

3.局限于产业价值链现有位置

M公司一直处于产业价值链的中间位置，只注重提高自身产品的质量与最大限度降低成本，未将视野扩宽。对于上游价值链，M公司一直处于被动地位，忽视自己议价能力弱的问题。而且M公司一直只是关注产品生产销售，未能跨出自己的行业从大局分析形势作出改变。

五、M公司基于价值链的成本管理的完善策略建议

(一)内部价值链成本管理的完善策略建议

1.建立灵活的库存管理机制

M公司可以对仓库管理人员进行培训，提高管理能力。同时对价格波动大的原材料引进VMI存货管理模式，与供应商共同管理库存，信息共享，建立战略合作关系。虽然M公司提供的产品种类多，但是产品大体上分为两类，所以对于原材料可以进行分批管理。同时加强与生存部门的联系，对多余材料及时进行回收并记录保管将信息反馈采购部门。

2.实施信息化管理，加强部门沟通

为了降低材料采购环节与保管使用环节中隐藏的各种成本，M公司必须搭建科学严密的采购管理体系。由生产部门与财务部合作根据之前的销售数据与现在的市场情况作出预算，并告知采购部门需求，由采购部门整合不同时期的需求量，材料剩余量，利用率，采购信息与不同供应商的信用与材料价格信息，利用经济订货批量模型得出采购量，这样最大限度的降低成本。

3.将ERP系统融入企业管理

ERP信息系统是基于MRP进一步发展来的新型集成化的信息管理系统，由于M公司提供的产品国内外的行业标准不同，可以用ERP系统分别设定不同销路的产品BOM单，采用不同的标准，得出准确的成本信息，并以此为基础进行定价。充分运用ERP系统，可以追踪企业生产经营中的每一个环节，更系统的整合成本信息，对成本数据进行全面严密的核算。将ERP系统与财务系统结合起来运用就能减少信息传递成本，找出内部价值链中不合理的部分加以改进，提高企业经济效益。

4.搭建部门间成本控制紧密联动机制

企业须搭建两个部门间的成本控制紧密联动机制。在加强生产部门管理人员成本控制能力的同时在这两个部门之上由生产部门管理人员与财务部的一名财务人员组成小组，在制定出生产成本预算后，由该财务人员协助生产部门管理人员进行生产成本的管控。如果出现意见不统一则及时上报管理层，由管理层权衡利弊，作出决策。这种机制的有效运作不仅仅需要管理人员进行把控，更需要全体员工积极参与配合，才能降低隐性成本，提高效率。M企业可将成本预算的完成度与绩效工资挂钩，调动工人的生产积极性，提高降低成本的意识。

(二)外部价值链成本管理的完善策略建议

1.扩展上游价值链

由于M公司产品采用差异化战略，其灯具的灯壳具有独特的外观设计，所以企业可以选择收购适当的灯壳制造厂向上游扩展。M企业可在市场合适的时机通过收购芯片制造企业来扩展价值链，同时在上游价值链占据主导地位，反守为攻。但这种扩展需要企业在自有闲置资金充足且充分了解芯片市场信息后进行。若是不适合扩展芯片制造价值链，就需要搭建系统合理的供应商管理系统。

2.深度挖掘客户需求，改进产品

针对M公司售后服务成本高的情况，企业可以搭建售后反馈收集平台，维修人员维修时也可以统计产品有缺陷，容易坏的部分。由研发部门整合这些信息，对现有产品进行改进，不仅可以提高产品竞争力，而且可以逐渐降低售后服务成本，而且还可以差异化自己的产品，使自己的产品在市场中脱颖而出。销售价值链中，增加与客户的互动与交流并对产品做出针对需求的改进完善，可以提高客户的体验感与产品的认可度。并应对客户进行细分管理，对不同要求的客户提供不同类型的售后服务，同时经常与客户交流。在这样的基础上，再去开发新的市场与销售渠道，增加产品市场占有率。虽然成本可能会高，但这只是暂时的。而且基于价值链的成本管控并不是着眼于一时的成本降低，而是通过更好资源整合与价值链优化为企业今后的发展带来更大的好处，提高企业的综合竞争力与可持续发展力。

3.优化下游价值链

M企业应当对其信用销售的现有客户搭建一个客户分类系统，按照每个客户的付款期长短进行大概的分类，对于付款期较长与较短的客户进行评估甄别，对信誉好付款期长订单金额大与信誉好付款期短订单金额一般的客户重点管理，多接受这类客户的订单。对信誉不好付款期长订单金额小的客户的订单应尽量避免。同时企业应对客户的应收款项对企业可能造成的影响有一个清楚的认知，以便在必要时付出小代价提前收款获得更大的收益。M企业也应当与客户保持紧密的联系，售后及时收取客户对产品的建议以及对外观、功能等的新需求，第一时间把握市场消费者的偏好。

4.建设竞争对手价值链成本控制分析体系

M企业应当搭建竞争对手价值链成本控制分析体系，正确识别出竞争对手，调查并分析竞争对手的价值链成本控制，与自己进行对比，找出自己与竞争对手的优势与劣势，在扬长避短的基础上攻其弱点避其锋芒从而取得成本优势。竞争对手不仅仅是与自己企业生产相同产品销售模式相同的企业，一些与之组织结构、产品市场与规模类似的企业都是竞争对手，是价值链成本控制上的对手。M企业不仅可以通过竞争对手认识到自己，还可以将竞争对手作为学习对象，借鉴他们的方法改善自己成本管控的方法。

结论

通过对M公司基于价值链的成本管理实例的调研与分析，可以看出运用价值链理论进行成本管控在实际运用中会在很多隐藏环节有缺陷，而且从以上分析可以看出企业与上下游价值链企业的合作的低效率，都只是单方向的进行管理，未能真正做到战略合作与双向利益结合管理。企业有必要根据行业与产品的特点活用价值链理论，对上下游价值链进行整合，改进成本管控。M公司在内部价值链上未能注重信息传递的重要性与库存管理的灵活性，造成了许多隐藏成本的发生与企业资源的浪费。另外，M公司很有必要革新库存管理方法，改进价值链成本管控，活用理论。

基于上述分析，也为制造企业的成本管控带来启示。企业在基于价值链进行成本管控时在整个行业价值链的角度关注各个环节之间的联系并进行信息化改进，分析成本动因时从各个方面进行深度挖掘并找出改进方法。并且通过缩短与上下游企业客户间的距离，掌握即时全面的信息，降低信息沟通成本，优化整个价值链，使企业经营更有效率。