中小企业销售人员绩效考核指标设计

(中国人民大学 北京 100872)

引言

中小企业加速了我国国民经济的发展，与此同时也对我国就业难等问题的解决起到了一定的帮助作用，成为经济发展中不能缺少的重要组成部分。因此，依靠多方面的政策扶持，使中小企业能够良性发展，是保证我国社会稳定，促进社会发展的重要战略部署。

我国中小企业的快速发展，虽然取得了令人满意的成绩，但随着社会的进步与发展，中小企业也显露出很多制约其持续发展的共性问题。本文也将从人力资源管理中销售人员的绩效管理问题这个角度进行探讨，目的是通过设定合理有效的绩效考核指标体系来调动销售人员的工作积极性和主动性，最大限度的发挥其主观能动性和创造性，提高其工作绩效，最终使企业的经济效益得到大幅度的提高。

一、销售人员绩效考核指标现状及问题分析

(一)销售人员绩效考核指标现状

现在，很多中小企业的绩效考核都不能达到企业预期的目的，没有收到很好的成效。而销售部门作为为企业创造效益的重点部门，对企业的发展起到了关键性的作用，所以，销售部门的绩效考核是否科学合理就显得尤为关键。这种过分追求销售结果的简单单一的考核指标虽然能够在短期内激发销售人员的工作热情和积极性，但是如果从长远角度来看，却存在着一些弊端，限制了企业的长期发展和壮大。而在绩效考核的执行过程中，虽然一些企业发现了问题，但是因为担心更改起来繁琐或者其他原因并没有及时地对绩效考核指标进行优化，这也就不能真正发挥绩效考核的作用，使企业的绩效考核逐渐流于形式，无法真正提高企业的效益。

(二)销售人员绩效考核指标存在的问题

1.绩效考核指标成为销售人员的束缚

现在很多中小企业的绩效考核管理过于简单单一，不够科学合理，不利于后续的实施和执行，这就使得绩效考核不仅没有达到最初预期设定的目标，取得应有的成效，反而限制和约束了销售人员的创造性和工作积极性，影响了企业的整体效益。

2.绩效考核指标选择不科学

中小企业在设定销售人员绩效考核指标的时候，往往只是单纯的重视结果，财务指标和短期指标，但是却忽略了过程，非财务指标和长期指标。但是，销售工作是一个需要销售人员不断开发新市场、了解和预测市场与客户的需求、满足客户要求进而进行销售工作的过程，一些工作虽然对销售工作的财务指标、短期指标没有直接贡献，但却对长期的销售成果起着至关重要的作用。

3.绩效考核指标的个人主观性强

其主要体现在:第一,企业管理者往往凭借主观印象设定销售人员的绩效考核指标，第二,不同的销售团队设定的绩效考核指标不同，不具有可比性;第三,设定绩效考核指标前，与销售人员缺少沟通，指标设定后，也没有有效收集发聩意见。

4.“棘轮效应”的影响

企业在设计激励机制时面临的一个难题是如何建立一个有效的销售人员的绩效考核指标。但往往销售人员通过努力达到了预期设定的考核指标,然而新的绩效考核指标也会随之提高，所以当销售人员预料到销售指标将随着他的努力而提高的时候,就会使他的工作积极性下降，他也不会非常努力的寻求更加有效的方式去超越现有的指标。这就是“棘轮效应”。

二、销售人员绩效考核指标的设计

销售人员的绩效考核是指企业对销售人员在一定时期内销售工作状况的评估。通过对销售人员的工作评估来总结经验教训，以便制定和优化销售计划，加速销售目标的达成，提高企业的效益。销售人员的绩效评估的结果不仅可以保证销售人员薪酬的调整、奖金的发放能够与其实际的努力的成果成正比,而且还能够准确分析判断出销售人员是否与岗位要求相匹配,同时也能够选拔出未来具有发展潜能的销售人才来重点培养和发展。管理层也能够通过绩效考核的结果发现销售工作中的优势和劣势,将有利于提高销售业绩的行为在队伍中进行推广,以提高销售团队的整体工作效率，对于需要改进和提高的地方，企业也可以通过加强培训，来提高销售人员的能力。

目前，企业会根据其自身的规模以及特点，并依据一些绩效考核指标设计应遵循的原则，选择最适合的绩效考评方法进行绩效考评。关键绩效指标法(KPI)是应用最广泛的绩效考核方法。下面就对绩效考核指标设计的原则以及关键绩效指标法进行简单的介绍。

(一)绩效考核指标设计的原则

企业在设计绩效考核指标的时候，应当以企业的整体发展战略为根本，通过将企业绩效层层分解，使部门和员工个人的绩效与企业的绩效和整体战略目标紧密的联接起来。

在设计绩效考核指标时，根据过往的实践和经验我们可以遵照SMART原则，即：绩效指标必须是具体的(Specific),可以衡量的(Measurable),可以达到的(Attainable),与其他目标相关的(Relevant),具有明确的截止期限的(Time-bound)。

(二)关键绩效指标

关键绩效指标(KPI)，是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或可行为化的标准体系。关键绩效指标是企业对其日常运营过程中的能够有利于其取得成功的关键要素进行总结和归纳。根据关键绩效指标进行的绩效考核，能够使对企业有利的行为指标得到鼓励，从实际出发，提高企业业绩。

对于不同的企业来说，关键绩效指标的内容和标准并不是统一的。绩效考核的最终目的是提高企业的绩效以收获更大的经济效益，而关键绩效指标正是基于企业的战略目标而制定的，所以，不同的企业就有着不同的与之发展相匹配的关键绩效指标。

按实施评价主体的不同，KPI可以分为企业级KPI、部门级KPI和个人级KPI，对不同的主体要设定不同的KPI。在实际的企业绩效管理时，三者并非是完全独立的，这是由于组织绩效依赖于部门绩效，而部门绩效又依赖于个人绩效，反之，个人绩效、部门绩效的最终又会反作用于组织的总绩效。所以在对个人绩效进行评价时，既要评价个人KPI，同时又要适当评价其所在部门的KPI，评价部门KPI时，又要看它对企业KPI的贡献，这样就可以有效的将个人利益与部门、组织利益结合起来。KPI是以战略为导向的一个指标体系。

企业层级KPI，它是根据企业的使命、价值观和战略目标而决定的，不同的企业由于其企业性质、组织规模、战略目标的不同而有着不同的关键绩效指标。

建立企业KPI的方法：

1.标杆基准法

标杆基准法是企业通过分析行业中的领头企业的关键绩效行为，了解他们的关键绩效指标，并完善和优化自身的关键绩效行为，以形成适合本企业长足发展的关键绩效指标体系。

2.成功关键分析法

成功关键要点分析，就是企业要清楚的知道和了解其取得成功的关键要素是什么，并对这些能够帮助其发展的关键要素投入更多的资源。通过分析那些能够使企业在行业中持续发展并取得领先地位的要素，并以此提炼和总结出关键绩效模块，然后再把这些关键绩效模块分解为关键要素，以便通过分析使关键要素形成各项可量化的关键绩效指标来应用于实际工作中。

3.目标分解法

应用目标分解法，主要需要确定企业战略，然后进行业务价值树分析。为了确保所有部门和个人的目标与企业目标保持一致，必须保证部门和个人的目标都是由企业的总体战略目标经过层层分解而得到的，另外，由于环境的变化将影响企业的战略目标，所以企业在不同的发展阶段，将会随着环境的不同而有着不同的发展重点。制定企业战略目标的常用方法之一是SWOT分析法。即优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)。

部门层级KPI，它是根据部门职责由企业层级KPI分解而来。销售部门作为企业发展取得成功的关键部门更是需要根据企业KPI设定好销售部门的部门KPI，最大限度的调动销售人员的积极性，为企业创造更大的效益使其能够长远的快速发展。

个人层级KPI，制定具体的个人级KPI时，会关注结果和过程两个方面。结果指标是对员工的工作绩效和工作结果进行评估的，可以更好地把个人和组织的目标联系起来,但有的时候却无法量化。不仅如此,外在环境也会对结果目标产生影响。在实际的工作中，工作过程、工作行为与工作结果同样重要。对于不同层级的人员往往结果指标和行为指标所占的权重不同，这就需要根据不同层级和类型的员工设定与之工作相匹配的绩效考核目标。个人级的KPI主要由部门级KPI分解得出。

结束语

中小企业有着其管理和发展的自身特点，中小企业的人力资源管理也同样具有一定的特殊性，越来越多的中小企业开始意识到具有创新力、高绩效的员工是企业最宝贵的可以有助于其实现可持续发展的宝贵财富。而销售部门是很多中小企业的直接经济效益来源，销售人员自然成为了企业重要的人力资源，所以，如何公平、公正、合理有效的衡量销售人员的绩效，对他们的工作过程和结果进行客观的评价，利用绩效考核的结果来搭建销售人员的薪酬体系，进行职业生涯规划，以此来提高销售人员的满意度和对企业的忠实度，最大程度的发挥他们的主观能动性，是每个企业尤其使中小企业首先需要考虑的问题，同时也是保证企业能够高效可持续发展的有力保障。