解析企业文化力的本质特征

李雪蓉

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个单位组织由其价值观、信念、仪式、符号、行为方式、竞业特质等组成的其特有的文化形象，是企业生存和发展的灵魂和支柱，是企业全体员工在长期的工作过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，这种价值观贯穿于企业生产经营和管理活动中，成为推动企业健康发展的不竭动力。

企业文化力的内涵

“企业文化力”的概念是由“文化力”和 “企业文化”引申而来的。美国特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在其合著的 《西方公司文化》一书中提出：“每个企 业——事实上每个组织都有一种文化，文化中存在力量。”2002年，科特和赫斯克特则在研究中率先使用了“企业文化力”的概念，来阐述企业文化对企业绩效的影响。在国内，企业文 化力的研究始于上世纪90年代，贾春峰教授在1992年首次提出“文化力”一词。

在我看来，企业本质上是一个能力的集合体，包括生产能力、资金运作能力、新产品开发能力等。而企业文化力是在企业能力结构中居于支配地位、发挥决定性作用的。企业文化力在本质上是一个企业“特定的知识体系”。企业文化力不仅决定我们生产什么、经营什么、管理什么，而且决定我们怎么生产、怎么经营、怎么管理。所以，企业文化力是企业的核心竞争力，是决定企业长期发展的最持久、最深层次、最终极的力量。

企业文化力的建设已经成为企业发展不可分割的一部分。那么应该如何理解企业的文化力呢？简易的理解就是把企业的文化建设转化为企业发展的动力。可以从以下几个方面去把握：

（一）领袖的力量是企业文化力的初现

美籍华人博士忻榕指出，企业文化就是老板文化，企业文化取决于决策者也即是企业家自身的文化素养。在企业的发展阶段，企业文化力就是企业家能力的文化反映，这个时期企业家在企业的决策中起到了舵手作用。企业家的能力强，大家就在他的影响下，向他学习或文化力决定竞争力，也正是这种崇尚个人英雄主义的企业文化奠定了企业文化力的基础，比如说苹果对史蒂夫.乔布斯的那场造神运动。当然，很多人都会说苹果的例子并不具有可复制性，世界上没有第二个乔布斯，但企业文化力的初现总是随着企业英雄的振臂一呼，所以换句话说，培育企业家自身的文化力才是建立企业文化力的基础。

（二）企业精神是企业文化力的发生

企业精神是指企业员工所具有的共同的内心态度、思想境界和理想追求，它表达着企业的精神风貌和企业风气，是企业文化的内层含义。相信老一辈企业职工不会忘记铁人王进喜精神，那种战天地，斗风雪，那种“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”的精神，为新中国石油工业的发展做出了卓越贡献，同时也鼓舞各行各业勇挑重担，勇攀高峰，创造了新中国工业企业的许多奇迹。改革开放初期著名的三九药业集团，把“艰苦创业，实业报国”确立为三九精神的核心内容，同时把这种精神转化为职工的自觉行动，从而使企业成为国内医药行业的标榜企业。因此，企业要提升核心竞争力，必须把着力点放在培育良好的企业精神上。

（三）人本管理是企业文化力的核心

随着社会的进步，企业人本管理作为企业的核心，已越来越成为每个成功企业在探索发展道路时的重要课题。在时代发展的今天，我们要与时俱进，赋予人本管理新的內涵。

在探讨人本管理中，我们要注意以下几个要素：第一是注重人才开发，这是人本管理的重要因素，也是促进企业技术进步的关键。市场机制是优胜劣汰的竞争机制，企业生存发展就需要有一支拥有创新能力，拥有丰富想象力、观察力的技术研发队伍。第二是从提高员工的自信心开始，这是时代赋予人本管理的新内容。对企业来说：最具活力的是人的因素，是企业员工饱满的热情、高效工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持发展的基础，更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在机制。第三是运用现代激励理论，建立激励教育体系，这是人本管理的关键，是建立科学的职工绩效评价体系是企业激励教育的组织保证。不论是企业的所有者，还是高级管理者，甚至普通员工都迫切希望自己创造的成果，能被组织或社会认同，成为有价值的东西，只有这样，企业全员的创新意识才能得到发展，工作热情才会保持下去。

企业文化力的特征

作为一种“看不见”、“摸不着”的企业力量，我们只有把握企业文化力的本质特征，才能真正认识到企业文化能够赋予企业的力量。

（一）企业文化力的整体性

企业文化力的整体性，指企业文化力不是单独发生作用，而是各种力量之间的相互作用，并对企业经营发展产生综合影响。作为企业管理的一个子系统，企业文化本身也是一个整体， 包含物质层、制度层、行为层和精神层四个层次，各层次间既有轻重之分，又是相互依赖、相互影响的。企业文化不是从某一侧面、某一部分影响企业的经营活动，而是把企业精神、价值观念、经营准则、道德规范和企业目标等等因素融合起来，成为一个有机整体。

作为企业的DNA，企业文化要解决的是企业的长期存在和发展的“根据”这一基本命题。在企业管理实践中，企业核心价值观深深地影响甚至决定企业的愿景和使命，企业在其愿景和使命的指引下制定正确的企业战略，并通过执行战略来实现企业目标。 美国著名战略管理专家得出了一项已为经验所证明的结论：一个组织的长期规划成功与否，同用于制定规划的具体技术关系不大，而更多的是取决于使规划得以完成的整个文化系统。

罗伯特·惠特曼和汤姆·彼得斯在 《追求卓越》中的一个重要论点是，成功或优秀的公司都是被“共同价值观”所主导，反过来又成为企业的竞争优势。企业核心价值观不仅对企业战略具有决定性作用，更对组织结构、企业制度具有深远的影响。现代战略管理理论告诉我们，企业战略决定组织架构，而组织结构又是整个企业的制度性基础。

一切正如美国著名学者丹尼森·D·K所言，企业文化力不是一个单一变量，而是一个多变量的集成，这些变量相互间经常发生作用，它们总是作为一个整体对企业的生存状态产生作用。因此，对企业文化力的认识必须进行系统的分解，才能真正把握其实质。

内容构成上。不管是迪尔和肯尼迪提出的企业文化五要素（企业环境、价值观、 英雄人物、礼节和仪式、文化网络），还是国内普遍认为的企业文化的四个层面（精神文化、制度文化、物质文化、行为文化），或是企业文化力内涵的三维同心圆说、四维结构说、五力五要素说，都可以看出企业文化力是一个整体有机系统，是由相互联系、相互作用的要素共同组成的。

一言以蔽之，企业文化力作为企业综合竞争力系统的一个子系统，本身也是一个综合系统，包含不同的要素。正是这些不同的要素所形成的一种动态活力，才使企业文化力在企业的经营发展中发挥重要作用。

（二）企业文化力具有相对性

企业文化力具有相对性，同一企业的企业文化力在不同的社会环境、发展时期和不同的组织结构下会有不同的表现和作用。任何一种文化形态的生成都与其民族的、历史的发展相联系。企业文化作为民族文化的有机组成部分，它的形成和发展必然根植于民族传统文化的基础。民族文化是企业文化的源头，而企业文化则是从属于民族文化并由民族文化决定的。

企业文化力的相对性在跨文化管理上体现得较为突出。随着全球一体化的经济格局的形成，国际间的企业合作和并购越来越多，跨国经营带来的文化与价值观的冲突也逐步凸显，对企业文化所造成的影响与挑战也是空前的。据麦肯锡咨询公司最近的一项调查表明：从全球范围看，迄今为止61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。据称，中国企业的海外并购案例失败率更高达70%。可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键因素。

明基电通股份公司并购西门子手机部是一个发人深省的失败例子。明基以代工起家，在激烈竞争的IT市场环境中，其企业文化特点是迅速、高效、变通和灵活。而德国西门子深具德国的文化特点：专业、严谨、秩序和优越。明基并购的初衷是希望结合西门子的品牌优势和自身在代工领域的深厚积淀，打造属于明基西门子的手机品牌，迅速扩大国内外市场，彻底摆脱代工者的身份。但是，明基忽视了东西方的文化差异和两家企业的背景差异，仓促并购以后，明基无法有效地管理德国西门子的员工，而西门子员工也怨声载道，始终不认可明基的管理模式，最终导致并购失败，而这个重大的失败更是令明基电子直到今天也没有脱离代工企业行列。

如何处理企业文化力相对性所带来的问题？正如跨文化管理大师理查德· 刘易斯所说： “文化是可以去了解、可以去学习的，选择人才也是有规则可依的。优秀的跨文化经理人都善于在不同的国家、地域和习俗中闪转腾挪。”只要本着目标一致、相互欣赏的态度，采用取长补短、相互吸收的措施，总会找到文化融合最佳的契合点。

（三）持续发展与可传承

企业文化力具有可持续发展和传承性。企业文化力是经过长期不断发展和继承下来的，传承、扬弃、坚守是企业文化力历久弥新的关键所在。企业文化是一个企业的血脉和基因。十年企业靠经营，百年企业靠文化。企业文化的底蕴越厚重，企业的发展基 础相对就会更坚实。《基业长青》的作者通过 6 年时间，从《财富》杂志5OO强工 业企业和服务类公司两种排行榜中选出18家高瞻远瞩的公司进行研究，其中关键性的一条结论是：“高瞻远瞩的公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变……这些公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动 力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。”

全球著名的药业公司美国默克公司在其100周年纪念时出版了一本书，名字叫《价值观与梦想：默克百年》。书里强调的是在100年的历程中公司一直是理想指引和激励的公司。默克公司从创立开始就有一个理念：药品旨在治病救人。默克的CEO罗·伊魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”

同仁堂是中国大陆创业历史超过150年的5家企业之一。1706年，第二代传人将同仁堂所制 362种成药分门汇集成书，名为《乐氏祖传丸散膏丹下料配方》，在该书序言中，乐凤鸣明确提出“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。这两句话成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的传统古训。该书还为同仁堂制药建立了严格的选方、用药、配比及工艺规范。自此以后，同仁堂制藥的各种药物的疗效更加显著，企业在社会各阶层迅速树立起良好的信誉。

华为任正非先生有句名言：“资源是会枯竭 的，唯有文化才能生生不息。”相对来说，知识、技术、财富这些显性的资源与能力都是很容易转移的，最难于传承的是企业精神和文化精髓，而它的力量又是最长久的。

日本的寺庙建筑公司“金刚组”（株式会社金刚组）是世界现存的最古老企业，其创办于公元578年（相当于我国南北朝的末期），衣钵相传至今已40余代， 延续了 1400多年。其至今还保留了延续千年的组织结构，其组织形式也成了研究千年前日本企业生产组织模式的活化石。自古至今， 金刚组一直推崇的是他们的“职人技”和 “匠的精神”。金刚组第四十代首领金刚正和说：“我们公司生存这么久其实没有什么秘密，坚持最最基本的业务才是生存之道。”

发挥企业文化力的途径

综上所述，企业文化力是企业的核心竞争力，但怎样才能使企业文化力真正发挥作用，引导企业实现又好又快发展呢？我认为可以从以下几个方面着手。

（一）企业家要自觉进行理念革新

企业家要遵循企业文化形成、传播与扩散规律的原则，自觉进行理念革新，重塑高层次的核心价值观。企业家的价值观很大程度上决定着企业的核心价值观，是实行企业文化塑造的龙头，应摆到最重要的位置上。企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革新，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。

（二）企业要靠战略创新不断提高企业市场竞争力

企业的战略竞争决定企业的前途和命运。在建设企业文化的过程中，我们既要重视对传统文化的继承和发展，又要注重对企业文化的创新，而创新的根本，在于解放思想，实事求是。解放思想要求我们善于解决企业中的各种矛盾和问题，大胆研究分析新情况、新问题，对社会上出现的新生事物要善于捕捉，大胆研究，总结提炼符合企业发展的企业文化，为我所用。实事求是要求我们要立足现状。不能好高骛远。谁能在战略规划、设计和执行上胜人一筹，谁就能取得成功。只有制订和实施有自己独特优势的发展战略，才能以近期的资产运营和市场开发，赢得远期收益和未来的市场竞争。

（三）创造条件建立学习型企业

发挥企业文化力是一种人际化的行为，必须有广大员工的积极参与才能获得成功。要想使广大员工从被动参与转到向往和追求，就应尽快建立先进的学习型组织。在这一组织中，引导和要求广大员工进行自我“修炼”，树立共同目标，越超自我，突破思维定式，参加团队学习，为充分发挥企业文化力奠定雄厚的思想基础。

（四）企业要有自己的文化品牌

诚实和信任是企业最有价值的资本和财富。基于诚信和责任，企业要提出“立信于心，尽责至善”的文化品牌理念，坚持诚信经营，致力于以诚信打造优势品牌。深化信用体系建设。企业只有最大限度地诚实守信，将“诚信”渗透到企业经营的每一个环节，融入到每位员工的意识和行为中，才能把企业建设成人人信赖、经久不衰的具有强大竞争力的企业。同时要以客户为导向，大力提升文化服务质量。

（五）企业要不断提升可持续发展的能力

企业要始终把高素质的员工视为企业最宝贵的财富，把打造一支能征善战的团队放在重要位置，把全体员工视为企业的主人，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，为员工智慧与个性的充分发挥提供广阔的舞台，这是企业实现又好又快、可持续发展的根本动力所在。要塑造具有较强领导能力的领军人物，发掘和培养一批优秀的基层领军人物。只有做到将士一心，方可再言百战百胜。