基于价值链视角的企业战略成本管理分析——以美的集团为例

曹其珺 刘怡婷

(中南林业科技大学 湖南 长沙 410004)

一、价值链战略成本管理的概念

构建价值链理论体系一般是为了长期的市场目标，完全地统筹整个产业链的共同利益，而去开展战略性协作。

这种战略成本管理体系结合了战略成本管理的理论和价值链理论，然后使用成本管理会计工具，包括成本动因、战略定位分析、价值链分析来进行优良评测，优化各个在企业的内部和外部价值链环节的成本。为了提高企业的核心竞争力，结合上游和下游企业，改善企业的外部价值链，打开采购渠道上游和下游企业降低成本，了解竞争企业的成本结构。

二、价值链战略成本管理的应用与分析

价值链的战略成本管理横向是基于以企业生命周期出发，纵向以考虑促进企业的未来发展为落脚点。结合了企业的战略成本管理与价值链环节，具有全局性等优点，分析企业价值活动的时候更加全面，所提供的成本信息，也更多更有效，这样不仅理论方面充足，实际应用方面也运用自如。

(一)美的集团内部价值链分析

美的集团的商业模式主要是分成三个板块：产品、平台和用户。从产品方面来说，涉及范围有产品研发与制造、产业链前端项目与产品营销。这个方面也是价值创造的集中模块。从平台方面来说，这个方面注重信息、产品与价值在价值链里面的传递。从用户方面来说，这个方面的关键在于用户个性、用户使用产品的体验、用户之间产品美誉度，还有整个价值链输出。

企业需要重视研发环节，原因有二。第一，如今市场物价上涨，原材料价格也上涨，制造环节的成本由于在价值链中心所以可下降空间受限制，那么企业降低成本就需要重视研发与销售环节；第二，研发环节在内部价值链当中起到很重要的作用，因为制造中需要何种材料，需要多少都取决于研发环节。

从对市场的调研，进行对市场的分析，然后研发产品，再到研发环节的成本信息与控制、项目进展与管理，直至产品研发结束，将产品投入市场，联系到最初的规划，成为一个闭环的成本管理控制。这个闭环将财务与业务融合，支持企业做整体决策，在这其中还有一定的风险管理。企业深度挖掘与分析智能家电市场的潜能，同时也增加研发投入与市场资源投入，让产品在市场站稳脚跟。美的集团除了在许多国家设立的研发中心外，还与国内外顶级科研机构进行深度的技术合作。美的集团的技术研发人数高达一万多人，先行研发人员的比例高达百分之十以上，从这方面可以看到美的集团很注重产品研发和技术研发人员的培养。而且，美的集团也很注重将研究成果运用到实际生产当中去。在家电领域中，美的集团的专利数量是位列第一的，处于领先地位。在物流方面，美的集团在全国范围内都提供配送与安装一体化的服务，在国际范围内，已经有国际物流信息系统，可以对客户提供一体化物流服务与海外物流解决方案。

(二)美的集团纵向价值链分析

企业的价值创造应该把目光放到更远的未来。从纵向价值链来看，应该协调上下游供货商，对整个价值链进行分析。美的与各大电商平台合作密切，在全国都有广阔的消费市场。在大型连锁家电市场中，例如苏宁和国美，拥有美的集团的专柜，方便顾客挑选购买；在没有大型连锁家电市场的城市，美的集团设立了旗舰店与专卖店，这样即使没有大型连锁家电市场，消费者们也可以买到心仪的产品。与此同时，美的集团利用自身的产品优势，品牌效应以及物流优势，支持了公司迅速开展业务和拓宽销售渠道。美的集团在2017年的时候就已经在天猫和京东实现了百亿销售额。

对于供应商和经销商的资金，美的集团向其提供应收账款质押贷款，即根据其应收账款在美的集团的信用状况来提供贷款，贷款金额为应收账款余额的70%。这样以较低的成本与自有资金保持两头衔接，不仅使闲置资金得到了很好的利用，而且让整个价值链的效率和效益得到提升。

在客户服务方面，美的集团的售后服务网络很全面也很强大。过去，美的售后服务模式太复杂，用户体验感不好。现在，美的成立了售后服务实体公司，处理售后服务更加专业化。首先，整合网络，渐渐扩大传统业务单元所属的单一类型分支机构。在这样的基础之上，设立旗舰店，继续扩大。然后，集团改进整个售后系统。当产品需要修理，用户通常拨打电话报修，美的集团通过整合了电话、手机和电脑终端三方，互联网的技术可以同步追踪客户的保修进度，同时公司实时跟踪维修过程，这样做让企业售后服务效率更高，又提高了用户体验感，以及用户对品牌的忠诚度。

(三)美的集团横向价值链分析

在家电行业，美的集团的竞争对手众多，如格力集团等。将自身价值链与竞争对手集团的价值链作对比研究与分析，可以促使美的集团更全面的剖析自身优势与劣势。家电行业是发展悠久的制造业行业，如果想要提高竞争力，很重要的一个部分就是成本管理与控制。就主营业务成本率而言，格力集团在主营业务成本控制方面具有一定程度的优势。在期间费用的管理和控制上，美的集团具在这方面有一定的优势。

同级别的产品，美的产品均价要比格力产品均价低了10个百分点左右。这是通过全国大小市县上万家门店价格数据整合所得到的结论。因此可以看出，在利润率几乎相同的情况下，美的集团在成本管控比起格力集团稍微胜出一些。美的集团的管理方法是通过在企业内部建立先进的标杆，提升内部竞争意识，然后不同工厂的同一条生产线之间相互竞争，比拼生产效率，不断自我学习，自我鞭策。

三、改进建议

通过分析美的集团的战略成本管理，可以看出其是基于价值链的战略成本管理。美的将产品和用户，供应商和经销商作为主题，通过严谨的分析，并基于此入手，制定出了契合整个企业的价值链，构建了契合整个企业的发展蓝图。

基于价值链的战略体现在如下。首先，从更大范围上控制成本。财务团队与产品的研发制造团队密切合作，两部门对研发和制造过程相互管控，在保证了产品质量为前提下，全面地降低产品成本。同时与外部产业生态相互联系，相互汇通，来进一步完善对成本的管理以及控制。其次，重新构建整个价值链。通过整合公司的资金管理职能和售后服务职能，打造新的运营管理方式，但同时不脱离以用户和产品为中心的组织平台化变革这一基础，这样使得企业整体产业链的运作效率得到提升。再者，通过强化买方的价值链来扩大企业的差异化优势，针对于客户，售后服务创新无疑是最好的方法，通过改良售后服务方式，让客户有更好的售后体验就是为自身客户增加效益，客户的效益增加，自然整个价值链的效益都会增加。同时，美的也开始逐渐重视其竞争对手价值链，把竞争对手价值链融入整个价值链的管理。如今在家电行业，大规模厂商之间的竞争可谓是愈演愈烈，家电行业的市场也在逐渐趋向饱和。美的作为领头企业已经应该深入地了解行业，但是全面了解竞争对手的优势和劣势也是必不可少的，互相学习，扬长避短，才能增强自身的竞争优势，巩固自己的地位。最后，在整体价值链的产品、平台和售后这三大模块，应权衡利弊，各个击破。在产品模块，通过总体成本的管理控制，以质量为基础，真正做到优质低价；在平台模块，关注同时监控对上下游的资金支持，达到更精确的资金控制，提升资金的使用效率；在售后模块，着重了解客户的使用体验，寻求客户反馈，并及时向客户提供相应的决策与支持。

随着现如今大数据时代的到来，价值链的内容也开始改变，基于价值链的变化，各大企业对于战略成本管理的主题也有许多突破和改变。为了适应如今信息时代急速发展，决策观念瞬息变化，战略成本管理基础上的价值链的发展也终将突破自身局限。同样在竞争激烈的资本市场中，企业若想快速发展，这样企业不仅要继续保持自身现有的优势，还要扩展领域内新的优势，还要弥补自身的不足与劣势。通过分析行业内其他竞争对手的价值链活动，这样不仅能够发掘自身的潜在优势，还能对比发现自身与竞争对手差距，针对自身的劣势进行完善。

总结

基于价值链的战略成本管理分析是帮助企业寻求竞争优势的有效工具，现代企业基于价值链可以发展契合自身的管理战略提的新思路。企业通过对价值链的分析和优化，契合自身实际情况，可以深入了解企业内外部采购、生产和销售的全过程。了解和分析竞争对手的优势和劣势也是必不可少，巩固自身优势，弥补自身劣势，才能提高企业在整个行业中的竞争地位。