论医院医技科室绩效考核体系的建立与实践

张海丽　王艳霞　王婧格　张力华　王悦

摘 要：绩效改革是通过对医院医技科室现实行的绩效体系进行探讨与研究，总结经验找出不足，并结合学科特点，制定出适合各医技科室的绩效考核与评价指标体系。力求更加完善的医技科室绩效分配方案，从而做到提高医技科室人员工作积极性，降低成本，保障工作质量。

关键词：医技科室  绩效改革  绩效体系

某医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健和康复为一体的三级甲等综合医院，编制床位1500张，实际开放床位1975张，在职职工2300余人。2016年在取消药品加成的医改大背景下，医院的绩效核算模式已不能适应医院的发展需求，而且医技科室的运行效率对医院的整体影响越来越大，如何建立科学、合理、有效的绩效考核分配体系，提高医技人员的积极性、主动性，已经成为摆在医院管理者面前的重要问题。

2018年医院启动医技科室的绩效改革，在医技科室中建立工作量、成本控制、综合质量考核相结合的绩效考核模式，取得了一定成效。

一、绩效考核体系设计

绩效体系的确定：

医技科室绩效=（工作量绩效―可控成本）×质量考核分数

（一）以工作量为核心建立绩效考核分配体系

（1）核算项目的确定

不同科室所涉及的工作内容各不相同，操作项目比较繁杂，因此对各医技科室工作项目的核定尤为重要。通过对相关科室进行调研座谈、专家探讨、收集意见和建议。同时依据医院的HIS、PACS、LIS等系统统计出医技科室的医嘱项目并再次与科室核对，做到项目名称准确、不重复、不遗漏。

（2）核算项目权重的确定

本着同一科室不同项目权重应有所不同，分别组织各科室专家对本科室操作项目进行评价，主要从技术难度、风险程度、劳动量确定工作量权重。并通过信息系统统计出来的数据进行分析、测算并结合科室评价结果来确定不同操作项目的权重级别和每级别奖励标准。以下公式得出工作量核算的绩效：

工作量绩效=工作量×奖励标准

（二）建立以可控消耗为核心的成本管控体系

将科室可以自主控制的成本和不计费的卫材做为可控消耗进行考核，例如：后勤固定资产折旧、后勤消耗、人员岗位工资、临时人员工资、不计费卫材、设备维修费等。同时将可控成本与工作量奖励直接发生冲减，让每个工作人员都清楚节约一分钱就奖励一分钱，形成节约意识，最大程度的减少成本的浪费。

（三）建立综合质量考核目标管理体系

根据全院医技科室工作性质的不同，制定了医技科室综合质量考核指标体系，如：标本规范、危急值传报、报告合格率、报告及时性、不良事件管理、患者满意度等15个考核指标，以百分制季度考核的模式进行，由相应管理部门负责考核，通过综合质量考核，不断提高医技人员的专业水平，更好的为临床提供高质量的技术支持。

（四）体系动态调整

改革采用新旧方案同时核算，通过6个月的测算、对比并结合科室情况进行动态调整。使医技科室工作量的增长与绩效增长趨于常态化;使科室对可控成本的使用做到有预算才有领用，节约成本降低消耗;通过综合质量的考核，使得科室的观念由“增量”逐渐转变为“量质结合”。

二、绩效考核体系运用的成效

（一）激励明确，服务能力提升

通过建立以工作量奖励为核心的绩效模式，明确科室的激励方向。同时体现按劳取酬、多劳多得、优劳优得的分配原则，使医技人员能够主动工作，积极工作，提高了科室的工作效率，实现了工作量的不断增长。新旧两种方案核算比较，2018年比2017年各医技科室总收入增长21.83%，工作量均有17%—25%的增长，人均绩效也同步增长了14.28%。同时各医技科室主动加班加点完成工作任务，如检验科节假日开展了免疫系列检查、病理科主动承担接医联体单位的病理切片临床工作，为医疗服务的发展提供了有力的支撑和保障。

（二）打破价格机制，体现工作难易程度

操作项目权重的确定，不是以单一的收费价格做为标准，而是通过对每个操作项目进行专业评价，将一些收费价格低、操作难度大、风险程度高的操作项目赋予较高的奖励系数。如某院病理科的免疫组织化学染色诊断（温控法）操作项目，收费价格低，但操作时间长，需要病理科工作人员较高的技术水平，所以将该项目放在了较高的奖励级别。

（三）引导科室工作创新、提升整体综合实力

操作项目权重级别的设立，使得科室在业务内容增加、技术难度突破、服务技能提高、开展新项目等方面均有明显的动力。某院药剂科在完成原有的工作基础上，开设临床药学服务，增加了审核用药、处方点评、临床药师带教、随医师查房等业务内容，不仅使自身专业水平得到了提升，而且使临床用药更加合理，同时加强了同临床科室的密切联系，而且针对患者又开设了“用药咨询窗口”，使药剂科从单纯的发药转变为开设公众平台向人民群众进行用药科普宣传，使患者得到更加专业、优质的服务。

（四）运营成本得以管控、工作质量得以提高

把科室绩效总量与成本做加减关系，让医护人员明确知道，增加工作量同时，也要降低成本。同时综合质量绩效考核，将各职能部门具体管理要求及医技科室重点关键指标进行量化，建立健全医技质量考核目标管理体系，体现量质结合、多劳多得，使医疗服务优质高效。新旧两种方案核算对比，各医技科室成本占总收入的比例由2017年的14.2%下降到2018年的13.4%，为医院节约了几十万成本，同时医技科室质控考核年度均为优秀，检验标本合格率、病理标本规范优良率、处方合格率、报告合格率、报告及时率均得到了较高的提升。

三、思考

（一）绩效体系应是动态变化

绩效考核体系不是一成不变的，应围绕医改的要求和医院发展的战略目标不断改进，运用绩效考核“指挥棒”的作用，引领学科的发展，提高医疗质量及病人满意度，促进医院可持续发展。

（二）信息技术对绩效的支撑

日趋成熟的计算机信息技术为医技科室提供了图像处理技术手段，同时也为医院的行政管理提供了由经济核算到经济分析的机会。绩效核算的工作量的统计、分析、汇总等工作都来自信息系统，操作相对简单、数据提取准确，无需花费大量的时间与精力进行工作量统计，因此信息系统有助于绩效核算工作的推行与不断改进。因此，绩效核算应依托本单位的信息平台，建立准确、简便、高效的绩效考核综合系统。

新的绩效方案将医技工作的操作难度、风险大小、工作时长等方面作为考核因素，切实可行的提出了对可控成本的考核，针对医技科室的专业特点制定了综合质量考核，构建了相对完善的绩效指标评价体系。通过新机制的建立，提高医技科室的工作量与工作质量，调动工作人员积极性，真正体现医务人员的价值，同时提高医院的管理和监督，对医院今后的发展有积极意义。

参考文献：

[1] 高崎，郭欣.KPI 考核模式下医院医技科室绩效分配制度的改革实践[J].中国医药导报，2018，15（ 7） ： 150-153.

[2]兰茜，孙树学，张凡，赵冠宏，张健.医药分开下医技科室绩效管理改革的探索[J].中国医院管理，2015，35（409）：65-66.

注：此文章属于市级科研课题