项目成本管理中的问题及对策研究

汪兴和

（上海地江集团有限公司，上海 200000）

1 项目成本管理概述

项目成本管理是指建筑施工企业为了将项目成本控制在一定的目标范围内，而采取的项目策划、成本测算、成本预控、成本控制、成本核算、成本考核等一系列管理措施，通过加强对相关环节的管控，最终实现项目的目标成本。通过项目成本管理，可以有效降低工程的施工成本，给施工企业创造良好的效益，最终实现施工企业的健康发展。

2 项目成本管理中存在的问题

2.1 项目成本测算及项目策划环节力量薄弱

目前，大部分施工企业都没有自己的企业施工定额，也缺少成本测算的基础数据，因此在测算项目成本时，往往是凭借个人的施工经验或通过一定范围内询价的方式来估算项目成本，或者简单采用提取一定比例的管理费后的成本作为项目的目标成本，这样使得成本测算本身的意义并不大。

在项目策划环节，施工企业更多地关注于对投标的工程量清单进行分析，以及对施工工期、施工组织设计的分析，并不重视对投标策略、施工方案的合理性、材料的涨幅以及合同风险条款等的分析，这样通常会导致项目策划方案与项目实际施工情况有较大偏差，这样的项目策划对项目成本管理来说没有太多的指导意义。

2.2 未能建立健全项目成本管理控制体系

施工企业在实施工程项目管理中普遍存在着缺少管理控制体系的情况，这样就容易造成管理人员“责、权、利”不明，各个工作岗位的职责得不到落实。出现问题的时候，往往因为找不到责任人，事情最终都是不了了之，受到损失的还是项目部。没有健全的成本管理体系，项目经理部的管理人员往往不知道该怎么执行，项目成本控制、项目成本管理、项目成本考核也就无从谈起。更多的情况是项目成本管理还停留在“喊口号”阶段，即使有项目经理部执行项目成本管理制度的，也多是被动执行，更多的是流于形式。

2.3 管理人员项目成本管理意识不足

目前，普遍存在的问题就是管理人员缺少成本管理意识，而且一说到成本管理，好像都是经济核算人员的事情。在项目管理过程中，一般情况都是技术人员负责工程技术、质量，施工人员负责生产、进度，安全人员负责安全，材料人员负责材料采购及进、出库管理，这样看似各司其职、分工明确、职责清晰，实际上这就是管理人员没有成本管理意识的直接体现。

如果技术人员只负责工程技术、质量，为保证工程质量，不对施工方案进行经济比选；施工人员只负责生产、进度，为保证工期，不综合考虑增加的人员、机械设备成本……这些看似尽职尽责的工作，都会无形中增加项目的成本。

2.4 过程中忽视项目成本分析工作

项目目标成本一般都是在项目前期通过成本测算确定的，在项目实际实施过程中，往往与先前测算时确定的成本情况不一致，而项目由于管理等其他各方面原因，基本很少定期开展项目成本分析工作，因此也就无法发现项目成本管理存在的问题。这样很可能错过纠偏的大好机会，在项目进行到一定程度或者完工后再进行项目成本分析总结，这时候如果发现问题，显然为时已晚，无法再去弥补。

2.5 考核兑现不及时、不全面

施工企业项目目标成本考核兑现一般都是完工后才进行，而项目施工周期一般都比较长，尤其是投资额大的项目，通常一个项目下来要两三年，甚至是五六年，如果再加上项目竣工后决算工作往往因各种原因滞后，使得项目的部分成本无法归集完成，因此时常会出现无法及时兑现绩效考核的情况。

有的还存在着公司职能部门工作不到位，或者不按照公司既有的制度开展考核兑现工作，出现无法考核兑现或者考核兑现不合理的情况，这样会严重伤害项目部员工的主动性和积极性。

3 针对项目成本管理中的问题采取的对策

3.1 加强人才的培养，重视项目策划工作

施工企业应加大员工教育培训的力度，或通过“导师带徒”的形式，加快对紧缺人才的培养，同时公司内部也可以通过“传、帮、带”的形式，切实提升专业人员的专业能力。

项目策划工作重点是加强对企业施工成本基础资料的收集，企业要组织专业人员进行分析总结，加紧制定自己的内部施工定额，这样企业在成本测算、成本控制方面才能有所依靠，而且从长远来看，这也是一条必由之路。

项目成本管理中，项目策划工作准备得是否充分，是否能够指导项目施工，有时候决定着项目成本管理的成败。项目策划包括的内容很多，彼此之间也互相影响，针对不同的项目，项目策划的重点也有所不同。有的项目以开拓市场为主，项目策划就要以满足业主要求为主，重点策划项目质量、进度、文明施工方面；有的项目策划以经济效益为主，工程策划的重点则是分包管理、效益策划、资金策划、税务策划等方面。

项目策划主要包括项目的目标策划、管理策划、施工策划、效益策划、税务策划等方面。其中目标策划是行动纲领，项目管理过程中必须围绕这个行动纲领去开展工作，并且定期开展经济活动分析，发现问题及时采取纠偏措施；管理策划重点是确定项目采用的管理模式，以岗定人，并明确各岗位职责，将项目成本管理的各项具体工作进行逐一落实；施工策划重点是分析施工方案及组织措施，对于施工方案一定要进行经济比选，选择合适的方案来执行；对于施工情况复杂、技术难度高的项目，施工方案的策划更为重要；效益策划重点是分析投标清单的盈利项目、亏损项目、量差，以及招标文件中的变更索赔条款、调差条款、风险条款，寻找可以增加项目盈利的路径；税务策划重点是分析进项税的来源及合理合法性，通过综合策划，保证项目税负保持在合理的范围内。

3.2 建立有效的责任成本管理体系

建立有效的责任成本管理体系，重要的工作是要把“责”“权”“利”进行一个有机结合，形成有效的奖罚及激励机制。项目经理部作为施工企业项目成本管理的主体，在责任成本管理体系下，为了完成项目成本管理目标，需要将项目管理目标分解到项目经理部的每一个人身上。成本管理体系中的每个部门、每个人作为一个责任单元，都要承担相应的职责，并享有相应的管理权利，在责任个体完成目标工作任务后，可相应获得考核奖励。这样，才能彻底打破过去的那种“干多干少一个样，干好干坏一个样”的管理模式，使项目的成本管理体系有效地运行起来，形成“责”“权”“利”相结合的成本管理制度，充分调动项目员工的工作积极性和主动性，实现项目成本管理的最终目标。

3.3 加大培训力度，提高员工成本管理意识

通过对所有的项目管理人员进行岗前培训，给所有的员工灌输必要的项目成本管理知识，在提高他本身专业知识的同时强化其成本管理意识，使之能够在思想上深刻理解并认识项目成本管理的重要性。同时，施工企业也可开展多种形式的活动，如通过评选项目成本管理“先进工作者”或者开展“经济技术比武”等，奖励或提拔一些在项目成本管理方面做得出色的员工，并加大宣传力度，多方位地向员工灌输成本管理意识。

3.4 定期开展项目经济活动分析

为及时掌握项目的成本管理情况，项目经理部应每月开展经济活动分析工作，对每月的经营成果进行分析。一般来说经济活动分析应包括以下几个方面：（1）工程概况。主要包括项目的合同价款及支付方式、合同主要工作内容、工期要求、目前的形象进度等。（2）经营成本分析。主要分析实际完成施工产值、批复的验工计价情况、项目资金收支情况、利润率完成情况、债权债务情况等。（3）节超分析。主要包括工程量节超分析、主材节超分析、机械费节超分析、间接费节超分析等。（4）未完工部分盈亏情况预测及整个工程总体预计收入情况。经济活动分析要遵循及时性、一致性原则，确保项目成本数据具有可比性，重点关注盈亏项目、大额成本项目的节超情况，对于分析出来的问题，项目经理部要及时采取纠正措施，确保项目目标成本的实现。

3.5 及时进行考核兑现，调动员工积极性

施工企业可根据项目的特点，制定合理的考核时间节点，对于施工周期长的项目，除工程完工考核外，也可采用年度考核的形式，分阶段进行考核兑现。考核时要结合过程中的成本分析资料和现场施工生产情况做出正确评价，充分调动员工的主动性和积极性，同时对后期的施工作业起到鼓励的作用。待工程全部完工结束后，本着“谁创效、谁受益”的原则，及时开展项目的整体考核并根据考核结果及时兑现项目成本考核的奖励。

4 结束语

总而言之，随着市场经济的不断发展，全国建筑市场也越来越规范，企业间的竞争也会日趋激烈，施工企业要想保持竞争力，必须苦练项目成本管理这门内功。施工企业只有降低项目成本，提高产品质量，才能在市场竞争中占得一席之地。