项目管理在汽车开发过程中的应用

王玉婷　黄俊芳

摘 要：项目管理技术作为一种管理工具，使用在汽车开发这项复杂工程中，能极大帮助汽车企业提升整体开发能力、提升产品品质、增强企业竞争能力。文章在阐述了项目管理理论知识以及研发项目管理理论知识基础上，结合XX汽车公司产品开发流程，论述了项目管理在汽车研发中的应用，解析了企业项目管理中存在的问题，提出了项目管理理论指导项目实践活动的观点，理论知识和实践活动相互结合，相辅相成，才能共同完成项目目标。

关键词：项目管理;汽车开发流程;理论结合实践

中图分类号：C931  文献标识码：B  文章编号：1671-7988（2020）03-192-04

前言

在科技高速发展和市场瞬息万变等因素影响下，汽车市场竞争日趋激烈，车企必须更快更有效的实现新产品研发，不断降低项目成本投入，缩短产品开发周期，这样才能立于不败之地。而优秀的项目管理应用有助于企业实现以上目标，给企业带来最大化的经济效益，因此高效的项目管理在汽车研发过程中的应用日益重要，抓好项目管理是重中之重。本文结合国内XX汽车制造厂商的VDP开发流程，运用理论结合实践的方法，探究了项目管理在汽车整车开发中的应用，希望为车企建立高效研发管理模式提供借鉴和参考。

1 国内外发展状况

国外对于项目管理的研究最早是从1950年开始[1]，当时最先应用项目管理理论的行业是医药行业，之后得到迅速发展，并且在汽车行业中得到广泛应用。欧美国家的汽车企业已经将“项目管理”作为国际标准模式应用到汽车工业中，比如美国APQP[2]、德国VDA4系列等标准[3]。相对于国外发达国家来说，我国对于项目管理的探究和应用比较晚。项目管理进入中国汽车行业是在1990年，并于2000年在汽车行业内得到推广，但是受经济、技术以及国内外国情等因素的影响，我国企业无法将国外的管理模式复制到本国的企业管理中，尤其是国内自主开发的企业中。这就要求我们在产品研发过程中，要切实有效贯彻项目管理，在实践活动中获得经验与验证，并以此基础上不断创新。

2 研发项目管理理论知识

2.1 项目管理理论

项目管理就是项目负责人和项目团队运用系统理论和方法对项目进行全面系统管理，并对项目进行全过程和全方位的策划、组织、控制、协调以达成项目的目标[4]。项目管理涉及的知识领域很多，大体可用以下九个方面概括：

项目集成管理：整合项目开发所有参与者和项目开发过程，并对项目计划的制定、实施、变动进行集成管理。

项目范围管理：定义并核实项目的范围，确定项目的相关需求，并对其进行管理和控制。

项目进度管理：是保证达到管理相关方期望的重要工具。包括项目进度计划编制和项目进度计划管理。

项目成本管理：规划项目成本管理、预估成本、制定预算、控制项目费用支出。

项目质量管理：编制质量计划、实施质量保证和控制质量过程，以满足项目相关方目标。

项目风险管理：包括预判、应对、控制风险的各个过程。

项目沟通管理：包括项目计划沟通、项目信息传播、项目绩效报告管理等，是项目信息传递与流通的过程。

项目采购管理：编制、实施项目采购计划，并管理相应的采购合同。

项目资源管理：计划、组织、协调项目所需人力、物力、资金、技术等资源来保证项目顺利进行的活动。

项目相关方管理：识别与项目有利益关系的人员或组织，分析其对项目的期望和影响，并调动其参与项目决策和执行。

以上九块项目管理知识领域是项目管理者必须具备与掌握知識与能力，它们大部分时间可适用于大部分项目，但在具体项目中项目团队应根据需要使用它们。

2.2 研发项目管理理论

研发项目管理，笼统来说是将项目管理应用在研发管理领域，是利用项目管理体系对研发项目的组织、计划、质量、成本等进行综合管理。研发项目管理因研发活动与其他领域活动不同，其管理方法与其他项目的管理方法有明显的区别。研发项目管理历经过多年实践后，成为了一个独立的研究领域。

汽车产品因其复杂性，其研发活动往往历时3～5年[5]。涉及的技术范围包括动力总成系统、车身系统、传动系、行驶系、制动系和电子电气系统等工程系统。为分工协作，汽车产品的研发一般采用项目组或专业组的方式进行，因此汽车产品研发可以利用项目管理的思维来从事相关研发活动。汽车研发项目管理主要技术要素为以下几方面：

进度管理：计划管理是进度管理的核心工作，项目执行的关键之一。项目计划主要包括大时程计划、部门中时程计划、系统小时程计划、月度工作计划等，以及计划的变更管理。

成本管理：指开发、物料、制造、销售、管理和财务等整车开发全过程成本。包括确定成本目标、分解成本、控制成本、变更管理成本等活动。

质量管理：制定和控制项目质量目标，管理零部件及整车产品品质等。包括质量评审和质量问题整改等活动。

预算管理：项目预算包括预研、开发、采购、制造、质量控制和销售等。包括年度预算、资金计划、变更预算等活动。

3 项目管理在汽车研发过程中的应用

XX公司为国内某知名新能源汽车开发公司，该公司以项目管理理论知识为依托，在总结国内外先进管理经验基础上，结合新能源汽车产品开发特色，建立了符合本企业持续发展的整车开发流程，并根据执行情况不断改革创新。目前该公司EVDP（电动车整车开发流程）规定了架构开发、战略开发、概念开发、设计开发、产品及生产成熟五大阶段和14个里程碑节点（A4-A1、G9-G0）。各里程碑节点与五大阶段之间的关系见图1。

图1  整车开发流程概览

其中架构开发是在吸取实践经验后新增的开发阶段，当预研启动令后，需判断项目是否开发新架构还是延用现有架构。如果需要开发新架构，项目则执行架构开发（A4-A1）。否则，则执行整车开发流程（G9-G0）。

3.1 XX公司VDP各阶段定义及控制目标

架构开发：架构开发是整车开发流程中的先导过程。架构开发启动（A4）前主要识别初始架构目标，然后是架构意图确定（A3）、架构方案批准（A2），最后完成架构开发（A1），一旦到A3节点，整车项目开发将与其并行开展。

战略开发：战略开发阶段是产品型谱向产品项目的转化阶段，决定是否启动开发产品项目。

概念开发：概念开发阶段是以产品战略目标明确且可行为前提，开展的目方案的开发。

设计开发：设计开发阶段是产品概念的实现阶段，通过设计、制造、质量和采购的同步工作来对产品概念进行早期验证，通过对产品图纸反复修改确认，最终完成的设计工作。

产品及生产成熟：产品及生产成熟阶段是对产品本身的设计进行有效性验证，使得零部件质量和供应状态达到量产状态，同时整车制造达到成熟状态，真正实现产品的批量生产。

A4 阀架构开发启动，根据型谱的战略决策，结合市场的需求和产品的现状决策市场机遇和潜力，进而明确是否有必要进行架构开发，并初步判定可行性，最后批准正式启动架构开发。

A3阀架构策略意图确定，根据设定的架构开发方向，进行架构方案的初步平衡，对架构的性能能力和带宽定义进行确认，最后明确架构开发的策略意图。

A2 架构方案批准，根据批准的架构开发策略，完成工程方案的开发和初步验证，综合考虑成本，质量和性能，批准架构开发方案，发布架构件的TG0数据。

A1 架构开发完成，通过设计软件工具分析及试验来确认架构性能，确认架构工程的完成，并进行先导车型的开发，最后发布TG1数据。

G9战略立项，评审当前型谱设定的产品是否具备条件进入项目前期的论证阶段，从产品战略和公司目标来平衡其必要性，做出是否启动立项研究的決定。

G8项目启动，管理层复评项目初始目标，对更新的成本目标、市场分析报告、技术方案、可行性分析报告进行评审和批准，正式启动项目。

G7方案批准，批准工程、制造、物流、采购等项目初步的方案。为项目批准（G6）做准备。

G6项目批准，架构开发基本完成，评审产品开发状态、冻结造型，根据财务最新状态正式批准整个项目。

G5工程发布，制造可行性分析工作结束，冻结所有工程设计并进行设计发布进入后期开发验证阶段。

G4产品和工艺验证，在产品工程开发验证阶段，开始正式启动生产线的车辆制造，進行制造系统的早期验证。

G3预试生产，审核产品开发的成熟度和制造成熟度，以判定是否进行小批量生产制造。

G2试生产，整车厂按照一定节拍使用批量生产的零部件生产，既可以验证生产设备和工装，还可以检验生产能力和工艺能力，以及供应商的生产、供货能力。

G1正式投产，对产品、工艺、生产线、物流和IT系统的状态进行最终确认，正式启动正式生产。

G0项目总结，对项目总体情况进行总结

整个流程强调项目计划、成本、质量、资源、评审和控制等过程，注重同步开发。

3.2 四大管理技术要素在XX公司VDP开发流程中的应用

XX公司针对VDP每个阶段和节点的项目管理方法都不同。下面着重阐述汽车项目研发四大管理技术要素在VDP开发流程的实际应用。

3.2.1 计划管理

如2.1所说，时间计划是管理项目进度的核心，按照编制和签发主体主要分为以下几种：

项目开发主计划：遵守项目目标，以BVDP为基础（即底盘先行原则），涵盖项目开发和生产导入全工程，协调和对接各专业计划;由项目管理中心编制，总裁签发。

工程开发计划：涵盖造型、工程设计（产品和工艺）、数据发放、采购定点、试制、试验、评审、公告环保3C、生产及销售服务等各专业计划，并完成协调和对接;由工程开发项目管理组编制，项目总监签发。

生产导入计划：始于G4前4个月，涵盖产品制造工艺开发、设备工装工具开发、物流开发，产品及制造工艺、生产和物流等验证，造车计划、质量控制计划和人员培训计划;由生产导入工作组编制，项目总监签发。

市场导入计划：始于G4前4个月，涵盖SOP前所需计划、销售准备、上市计划、广告宣传、售后服务、信息反馈等;由销售公司编制，销售公司负责人签发。

节点阶段评审计划：包括项目节点及阶段评审时间、节点及交付物计划、预审及评审计划;编制主体是项目管理中心，签发主体是公司分管领导。

双月滚动计划：在项目主计划和各专业二级计划的基础上，展开分解上月滚动计划，用于项目计划的管控;由各专业部门项目负责人编制，工程开发项目经理/生产导入经理签发。

3.2.2 成本控制

项目成本制定：在项目启动（G8）前，由财经中心组织销售公司、研究院、采购中心和制造工程中心等相关部门制定项目目标、产品定位和标杆分析，结合过去数据积累，按照项目经济性要求，提出初始整车目标成本。

目标成本分解和冻结：相关部门依据初始目标进行初步分解，并在项目批准（G6）冻结项目成本目标及分解方案。

成本分析与控制：在整个研发过程中财经中心需进行成本分析与控制，形成财务报告，针对出现的问题组织相关部门制定成本优化措施。

3.2.3 预算管理

预算编制及报批：在项目立项前，各部门按照规定的预算结构、科目要求提报项目预算，并由财经中心进行经济性核算。

预算阶段分解：按照不同阶段由相关部门对预算进行分解，其中项目启动（G8）前为预研阶段，项目启动-项目批准（G8-G6）为工程开发阶段，项目批准-产品和工艺验证（G6-G4）为产品验证预算、产品和工艺验证-正式投产（G4-G1）为预试生产预算。

预算释放、管控及变更：平台管理部根据各阶段预算计划和实际开发进度，控制并释放预算，必要时变更预算。

年度预算：各项目年度预算分解的汇总，为年度执行预算，由各部门依据项目预算分解制定，报平台管理部审核后，由财经中心进行预算控制。

3.2.4 质量管理

项目质量管理是指前期对质量内容进行规划设计，后续采取一系列措施来保证和控制产品质量，进而确保项目目标得以实现的活动。XX公司质量管理可以从阶段质量控制和零部件质量管理方面着手分析。

阶段质量控制主要是指汽车项目开发本身质量管理，依据项目开发时间进度计划，设定几个重大节点进行质量评审。XX公司预研阶段质量管理（G8前）、涉及开发阶段质量控制（G8-G5）、EP階段质量控制（G5-G4 EP造车质量改进）、试生产阶段质量控制（G4-SOP）、量产初期质量管理。其中G8-G4间的质量控制由研发部门主导，G4-SOP阶段的质量控制由质量中心主导。全过程质量问题由PQCP（产品问题解决系统）质量工作组做统一协调、决策。

汽零部件管理是汽车生产过程中的重点和难点，如要保证汽车企业生产顺利进行，务必对零部件进行有效管理。关于零部件质量管理方法在零部件质量管理体系-ISO/TS16949技术规范中有详细介绍。一般技术部门负责前期开发管理，质量部门负责制造管理和质量管理，销售部门负责售后管理。XX公司的零部件质量控制从EP1至SOP阶段要求见图3。

汽车零部件质量与整车质量息息相关，零部件质量管理

暴露出来的问题如果得不到良好及时的解决可能会影响到项目进度或者企业效益，更严重的会影响一个企业在行业中的口碑。在XX公司看似流畅的质量管理流程中存在诸多问题，尤其是零部件管理方面，比如责任主体不明确、管理流程不完善和培训机制缺乏等问题。

提高零部件质量管理无外乎围绕“人（人员）、机（机器）、料（原材料）、法（方法）、环（环境）、测（检测）“六方面进行改进，在贯彻国际化质量管理体系标准的同时，建立符合现代化企业质量管理的组织架构与零部件供应商互利的关系，分清和落实职责，在实践活动运行中完善管理流程和管理制度，加大监管力度，打下坚实的产品质量保障基础。

4 结论

本文首先分析了国内外汽车产品开发项目管理现状和问题，并阐述了项目管理和研发项目管理的理论知识，然后结合XX公司VDP流程，讨论了项目管理理论知识在汽车研发项目实践中的应用，可以看出将项目管理手段对产品研发全生命周期进行管理，可以有效缩短项目研发周期，节约项目成本，减少风险问题，严控产品质量。项目管理不是学习PMBOK，需要在充分汲取国内外项目管理思想宝库的精华和丰富实践经验的基础上，学会用理论知识指导实践，这样获得的实战经验也才能更好的丰富理论知识，为后续车型开发提供借鉴和参考。

参考文献

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[3] Budge S， Ingoifsson A， Erkut E. Approximating Vehicle Dispatch Probabilities for Emergency Service Systems with Location- Specific Service Times and Multiple Units per Location[J]. Opera -tions Research . 2009 （1）.

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[4] 万全.产品研发项目管理方法研究[J].学术研究. 2014（17）：233-236.