国际EPC工程项目设计属地化管理创新与实践

周济民

(中国铁建国际集团有限公司，北京 100036)

0 引 言

我国目前实行更加积极主动的开放战略，先后提出丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路战略构想，为我国加快实施“走出去”战略提供了有利时机。随着“一带一路”各项工程项目建设的深入推进，中国工程承包企业在海外签订的合同额逐年增大，特别是国际EPC项目的数量和规模也逐步上升。总承包项目的设计是项目实施过程的一个重要阶段，是整个工程建设的先行和关键，在项目实施中处于主导地位。工程设计对于工程的质量、建设周期、投资效益以及设计的项目整个寿命期的经济效益和社会效益等都起着决定性的作用[1]。设计管理和控制水平的高低，直接关系到项目的安全、进度、费用、质量和材料的控制水平，也直接影响到公司的经营利润和外部形象。

在国际工程总承包项目中，中国对外工程承包企业主要委托国内设计院所或国外设计咨询公司从事设计，受制于国外的标准和规范、设计理念、设计习惯和做法以及语言沟通的障碍，没有能力或疏于对国外设计咨询公司的设计工作进行管理，特别是总承包企业无法将设计、采购和施工的整体优势进行整合，无法发挥出总承包企业实施EPC项目的整体优势。设计管理失控或疏于管理，总承包企业无法控制设计，设计后的工程数量、项目成本大大高于投标报价时的估算，形成巨大的“量差”，并导致巨大的“价差”，造成项目亏损[2]。

本文依托俄罗斯莫斯科地铁项目设计管理经验，阐述了俄罗斯工程勘察设计咨询行业特点与风险，结合设计管理平台建设，对比了设计分包管理模式的优缺点，强调了过程管理控制的重要性，提出设计管理属地化发展的创新理论，并就如何提升设计咨询能力给出了几点建议。研究成果为本工程及类似项目的实施提供借鉴参考。

1 俄罗斯工程勘察设计咨询行业特点与风险分析

莫斯科地铁项目是继中苏北京地铁1号线合作后，进入新世纪以来中俄第一个地铁合作项目。项目位于莫斯科西南部，共包含3站4区间，区间线路总长约4.6 km，包括车站、区间以及附属结构的土建施工和铺轨工程。项目采用“设计+施工”的总承包管理模式，合同工期为3年。

为了能够履行设计合约，同时与施工管理紧密结合，首先对俄罗斯工程勘察设计咨询行业的特点进行了分析，同时对设计风险进行了评估。这对设计团队根据当地设计行业特点推动设计管理工作，把控设计风险起到了十分关键的作用。

1.1 俄罗斯工程勘察设计咨询行业特点

俄罗斯工程勘察设计咨询行业特点主要包含以下几个方面：

(1) 勘察设计理念较为传统，设计强调在满足结构的实用性、耐久性和安全性条件下，方可进行造型辅助设计，存在以历史方法解决现有问题的思想，缺乏采用严谨的科研论证。

(2) 勘察设计市场需求旺盛，俄罗斯联邦急切希望完善莫斯科同周边城市的快捷交通枢纽，相比需求，俄罗斯设计市场供给严重不足。当地具有高资质的勘察设计大型公司数量不多，大多公司资质单一，导致勘察设计市场竞争低效，各专业一方独大现象普遍。

(3) 勘察设计规范更新不及时，俄罗斯公共基础设施建设方面的勘察设计规范，大多沿用苏联时期的规范及其更新版，参考欧美的规范内容较少，规范没有及时按新材料新工艺更新，导致设计过度保守，造成材料浪费和工程复杂。

(4) 勘察设计行业信用管理严格，俄罗斯的税法监管制度严厉，信用体系健全，企业为了长久发展自觉遵守法规法律规范，自我约束和监督意识加强。勘察设计公司往往以保守设计进行风险自卫和信用自筑[3]。

(5) 勘察设计报审程序复杂，烦琐的审核程序和复杂交错的审查部门，是俄罗斯建筑工程行业的一大特征。初步设计尤为重要，因为只有初步设计文件获得国家鉴定委员会批复后，方可获得施工许可等批复性文件，从而开始施工图设计工作。国家鉴定委员会的审查周期通常为1～2个月。

1.2 俄罗斯预算定额体系特点

俄罗斯工程计价规范与我国早期的工程造价体系很相似，但更细致、更具体，以莫斯科地铁项目采用的定额规范《TCH-2001》为例，该预算定额由莫斯科建筑价格制定中心发布，采用截至2000年1月1日的莫斯科市价格水平、取费标准，其发布时间在2001年度，但等到莫斯科市政府批准整个体系的应用已是2006年12月1日，且至今仍在不断更新完善中。该定额体系有以下特点：

(1) 预算的编制与施工组织设计结合更为紧密，特别需要注意因施工方案不同所引起的措施工程量变化而对定额套用的影响。

(2) 定额标准对新技术、新工艺的引入不足，对于老旧定额价格偏低的现象，可向莫斯科建筑价格制定中心申请新定额，虽然难度较大且周期较长，但可创造直接经济效益。

(3) 预算审批程序决定了初步设计的重要性，初步设计获得鉴定委员会批准之后，初步设计图与施工图之间的量差只能通过10%的不可预见费解决，初步设计预算直接决定了整个项目最终决算的合同价格。

1.3 俄罗斯勘察设计咨询工作风险评估

通过对勘察设计市场的调研总结，对莫斯科地铁项目设计管理的风险点进行了识别和评估，主要风险如下：

(1) 设计进度与质量控制风险，中方工程师对莫斯科地铁设计规范不熟悉，由于自身设计能力和经验的不足，导致设计缺陷和错误，造成的工期延误和成本提高不构成变更索赔的依据，业主对此是免责的。

(2) 技术标准差异风险，我国地铁的设计标准规范早期参考莫斯科标准，后期又结合了欧美及日本的规范，形成了自身完整的规范体系，与莫斯科存在较大差异。我方设计理念难以在短期内被引入至当地市场，特别是部分专业改动后有可能引起与其他专业的不兼容。

(3) 设计审批周期风险，设计文件需要业主、工程院和地铁运营公司审批，不同审批单位的标准不一致，设计审批路径及周期长，造成设计文件短期内批复困难。

(4) 设计基础资料不足风险，合同规定业主需提供详勘报告、客流预测报告、管线迁改及交通导改报告等设计基础资料，作为设计输入条件。存在业主提供资料不及时和资料反复变化等情况，造成设计文件报审滞后或反复修改，影响整体设计与施工进度。

(5) 设计未考虑施工可行性风险，设计分包单位通常为履行设计合同，不愿将施工优化方案放入设计中进行反复修改，设计如果没有考虑施工可行性，会给施工和设备采购带来困难，增加施工成本、影响工程进度。

(6) 莫斯科预算体系风险，初步设计需提交工程量和预算，此预算作为国家批复项目总金额的基础，因此在施工图设计中，很难突破初设给出的预算额，业主也无法按照超出的实际工程量给予计量计价。除非我方自费承担初步设计变更费用，重新报审国家鉴定委员会。然而此周期很长，施工方将自行承担额外的工作量或延期计价，造成损失。

总之，莫斯科地铁项目工程量大、工期紧、设计管理过程变化因素较多是该项目面临的最大挑战，设计管理工作需承担更多的责任。

2 设计咨询管理平台建设

设计以项目创效为目标，以设计质量管控为主线，以协调配合各部门、服务施工现场、对下管控设计分包和对上协商对接业主为接口，建立设计管理平台，实现设计接口规范化、流程化、系统化。

2.1 设计管理模式对比

选择什么样的设计管理模式，设计管理模式能否适应项目管理以及能否发挥先导作用，是国内工程总承包企业走出去，实现“一带一路”战略首先要碰到的问题，也是每一个工程承包企业首先要回答的问题，是项目成败的关键之一。常见的设计管理模式有两种，一是设计总承包，由选定的设计总包单位对几家设计院进行管理；二是项目自建设计管理平台或团队，自行对中标的设计单位进行管理[4]。

第一种模式是最常见的，也是中国企业教训最深刻的，如麦加轻轨项目、利雅得200所学校项目、利比亚住宅项目等等。国内承包企业往往首先邀请国内设计单位进行设计管理，一旦受挫，则花费重金聘请国际设计单位进行设计管理，但成功案例寥寥无几，甚至有些国内房地产开发企业直接放弃沙特或中东市场。失败的原因就在于沙特建筑市场并不像国内那样，有着明确的设计任务书，合同义务容易界定，而是在项目推进过程中不断明晰设计任务。设计框架内容不会变化，但具体设计要求和审批要求往往在设计过程中才会逐步确定。此外，设计及审查人员往往来自不同国家，经历不同，想法、水平及标准不一、需要业主逐渐统一，设计管理内涵延展为规范和技术上的沟通和协调。由此，设计管理过程实质上变为设计的动态调整过程，聘请的设计管理总包单位不能有效按照总承包商的角度进行管理。

第二种模式则更为适应走出去的中国工程承包企业。莫斯科地铁项目的设计管理模式也是在经历了初期摸索之后，逐步转变思路，调整为组建自身设计管理团队进行设计管理。为克服国内设计师不熟悉当地设计思路和缺乏了解俄罗斯地铁技术规范的客观实际，跨越语言短板，充分考虑沙地铁项目的特点，在组建设计管理平台过程中，博采众长，招聘一定数量的当地设计师，中外结合，取长补短，形成了与项目相适应的设计管理平台。

2.2 设计与施工接口界面

形成以当地规范、标准为设计依据，以当地工程师为设计核心，以当地专家和咨询公司为技术支持的属地化管理模式。设计人员下沉至项目部，充分了解现场施工进展及需求，及时发现并解决施工生产中遇到的技术问题，并体现在设计文件及施工组织设计中。同时，设计加强与物资采购、工程预算部门的沟通协调，通过深入学习当地预算体系，利用调整、补充预算定额来提高项目利润，并结合当地施工特点，采用冬季施工保护措施，不断学习吸收新的设计方案与施工技术，裁长补短，提高设计能力。

2.3 设计管理过程控制与机制建设

设计管理优先选择专业力量强的当地设计分包商，直接管控设计分包工作，把控设计质量，避免了“二传手”现象；其次选择国际设计公司，但要求设计力量前移至项目所在地，避免设计力量在他国。对于选用多家设计公司共同承担设计任务的分包模式，合同应尽可能一致，采用一样的标准；特别是违约条款应清晰，具有可执行性；对于合同违约情况应及时发送正式信函进行索赔；每个月应有一封月总结正式信函发给设计院，对进度、质量等问题一一罗列，为索赔留存证据。

2.3.1 设计分包履约管控

在评价设计分包的工作时，设计费不应是评定设计分包的决定性因素，而应对设计公司能力、项目所在城市专业队伍力量等进行综合考量，特别是有无类似项目的经验。努力做到实现总包单位与设计公司的双赢，这才是后期保证设计进度与质量的基础。

2.3.2 设计工作质量管控

设计质量控制核心是图纸审核管理，主要包括图纸收集、审查、归档、报批等工作，重点是对设计分包完成图纸的审查，审查要点包括：图纸基本质量、业主最低要求、招标文件中规范及图纸要求、项目对材料采购、成本限额、施工可达性要求等。同时，与成本、采购及施工部门配合，分析国家预算价和当前市场材料、设备价格，明确优化方向和目标，作为设计管理和审查的核心内容[5]。

3 设计管理属地化创新与实践

设计团队必须要对俄罗斯当地的工程市场环境、材料机械价格及供应租赁能力、工程规范与标准、税法及执行情况、设计报审及变更协商程序、当地劳动力配置情况、市场产值期投资回报率等方面进行系统深入的调查分析。

3.1 人才属地化提高设计质量

设计坚持以中方管控与俄方执行相结合的属地化管理路线，形成以当地规范、标准为设计依据，以当地工程师为设计核心，以当地专家和咨询公司为技术支持的属地化管理模式。优先聘用当地富有经验的俄籍设计经理和俄籍总预算师。中方工程师负责设计质量和设计进度的管控。利用俄籍员工的地缘优势，其对当地设计规范、预算定额规范和协商程序的熟悉，可有效完善设计和预算文件，并有效地推进协商进度和计价工作。这种非全盘西化和非全盘国化的结合互补型人才属地化管理，将中方先进经验与俄罗斯当地设计管理人才相结合，提高了在俄设计管理质量。

3.2 规范属地化提速增效

通过建立规范和标准索引平台，学习行业规范和行业标准，对照地铁项目设计进行应用交流，总结和梳理复杂的报审流程和协商流程，推进图纸报审、变更、批复。邀请当地富有经验的工程师和预算师对当地设计标准和预算定额规范讲解和答疑，学习如何参照标准进行设计变更和设计质量控制，收集和研究俄罗斯各类预算定额资料，收集莫斯科地铁项目既有工程预算实例进行研究和学习，学习总结如何根据预算定额规范对影响预算价的关键设计项进行把控和优化，达到提质增效的目的[6]。

3.3 设计属地化促进文化融合

中方与俄方组成的设计团队的充分融合，中方设计团队进行了勇敢的创新尝试，将中国文化融入地铁项目的设计之中，并最终得到了业主的设计批复。设计理念契合地融入了当地的传统设计观念中，米丘林车站建筑设计方案已经融入了汉字、梅花、云纹、团寿、八仙纹、中国红等中国元素，并被当地媒体广泛报道，未来的米秋林车站就是中国地铁设计和建设者留下的最好纪念。

4 提升设计咨询管理能力的关键要素

总结以往设计咨询及管理工作中的经验，就如何培育设计咨询能力，有效支撑EPC项目实施，结合俄罗斯属地设计市场现状，提出如下几点建议：

4.1 深耕市场并加强设计属地化发展

做好设计市场调研并了解市场竞争规模及行业生态环境是深耕俄罗斯市场的基础，为了少走弯路并维护自身权益，设计团队应做到熟悉市场和强大自我两方面，内外把控应对风险。设计团队必须要对俄罗斯当地的工程市场环境、材料机械价格及供应租赁能力、工程规范与标准、税法及执行情况、设计报审及变更协商程序、当地劳动力配置情况、市场产值期投资回报率等方面进行系统深入的调查分析。

4.2 贴近市场并全面提升设计商务能力

提升设计商务职能即“围绕两种职能、提升四项能力”。围绕两种职能指围绕法律商务职能和市场商务职能，提升四项能力即为设计合同执行能力、设计索赔与变更能力、协商谈判能力、高层对接能力, 为项目承揽和实施创造更好条件。

4.3 大胆引入中国设计理念和工艺

俄罗斯已经进入了一个全面开放和大量引进的时期，基建投融资项目进入热潮时期，在新设备新工艺新理念上已持有开放的态度。通过参观考察与技术交流的形式，将中国的设计理念和新技术积极推荐给当地政府和业主，可为俄罗斯勘察设计咨询市场带来了新的进步与变化。

5 结束语

长期以来，我国的设计咨询企业和施工企业是分开的，经过多年的积累，我国出现了一大批很强的设计咨询企业和施工企业。设计工作是一种思想活动，把业主和承包商想实现的目标通过设计手段体现在设计文件中，而设计管理又是实现承包商目标的源头控制，协调业主和承包商之间理解差异的中间人。在国际大型总承包项目管理中，总包商需充分认识设计管理工作的重要性，其决定了项目执行的成败。设计管理是整个工程项目管理的龙头，是项目管理中最为核心的部分，是成本控制的有效手段。