“一带一路”倡议下海外项目管理面临的挑战及建议

宋冰

（中国土木工程集团有限公司，北京100038）

1 我国海外工程项目的现状和特点

“一带一路”倡议自2013 年提出，已成为中国标志性外交政策。至此，中国已与100 余个国家和国际组织签署了约120份共建协议。随着“一带一路”的深入发展，我国建筑企业纷纷将目光投向海外，开始了海外项目的新时代，有百花齐放之势。全球经济环境日益严峻，海外工程项目不可预见因素多，对企业的项目管理水平是一个严峻考验。就目前我国海外工程项目的现状和特点来看，首先，我国的海外工程项目形式比较单一，基本上都是以基础建设为主，属于劳动密集型产业，利润水平偏低；其次，融资类海外工程项目一般都集中在大型国有企业手中，这就造成了海外工程项目的投资结构比较单一，不利于项目管理的提高；最后，我国海外工程项目可参考的管理经验不多，不同国家不可生搬硬套。因此，海外工程项目管理需要更加严谨、科学。

2 新时期下海外工程项目管理面临的挑战

2.1 政治制度、经济体系、文化理念的挑战

新时期，海外工程项目管理面临的最大的挑战之一是不同的政治、经济体系以及文化理念。尽管互联网汇集全球信息，但虚假、导向性消息混杂，导致海外项目管理面临风险。首先，我国海外项目大多处于资本主义国家，如果不能正确理解这些国家的相关制度，就可能引发海外项目管理的政治风险。其次，全球经济环境变化很快，易受各类因素影响，对资源单一的非洲国家影响明显，例如，铜矿价格波动就可能会造成货币贬值，2019 年，赞比亚克瓦查兑美元汇率从11.9颐1 贬值至14.6颐1，通货膨胀率达10.8%。如合同不能进行价格调整，企业将产生损失。此外，多数非洲国家外债压力较大，IMF 数据显示，莫桑比克国家债务占GDP 的比重的124%，违约风险较高。最后，文化背景的差异，很多海外国家的宗教信仰自由，非洲主要为伊斯兰教和基督教，在海外工程项目开展过程中，如果以国内习惯进行管理势必会与当地的文化产生冲突，如一味追求施工效率而阻止穆斯林每天进行的礼拜，轻则进行反抗或罢工，重则引起流血事件[1]。

2.2 经营管理方式的欠缺

一些中国企业管理层级多，决策时间长，甚至置当地施工标准于不顾，导致项目经营管理低效化，很难将项目管理的作用发挥到极致。其次，企业海外工程管理人员缺乏适应性，通常有先入为主的观念，认为非洲国家较为落后，未及时根据现场环境及时定位，做出正确表态，甚至产生歧视的态度。最后，企业对海外的监理制度和业主要求理解不到位，因语言或工作流程问题，缺乏有效沟通，造成项目实施过程中，问题频出。

2.3 风险管理能力不足

风险管理能力在海外工程管理中非常重要，一些企业到海外后血本无归，主要原因是对海外项目管理的风险管理能力不足。工程项目建设周期较长，在建设期间可能出现多种风险，影响程度也会有所不同，因此，除了需要企业对海外工程项目进行风险管理，还要考虑如何规避风险。

3 新时期下海外工程项目管理发展的建议

3.1 加强海外工程项目的筛选

基于国内各类项目积攒的丰富施工技术，海外，尤其是非洲工程项目施工难度相对不高，面对不同国家，科学的选取项目显得尤为重要，如忽视不同国家的国情，也会导致企业在海外工程管理中面临困难。部分非洲国家如赞比亚等现汇项目工程款拖延严重，一味投标政府资金项目，必会导致实施中资金链断裂；刚果（金）等国家因种种原因，不可进行融资项目，一意孤行也会失败；PPP 或者BOT 项目在非洲国家更要谨慎，充分评估政府信誉、政治环境和回收能力后才可进行。因此，企业要加强对海外工程项目的筛选，从业主立场考虑，选择适合国情的项目种类，在签订项目合同之前认真分析条款，采取规避风险的手段，比如与东道国签订相关协议或者引入中信保等机构担保。

3.2 建立完善的工程保障制度

首先，投标阶段就要进行必要的市场调查及询价工作，项目部在施工准备阶段对项目所在地的地材和设备情况进行确认，提前编制项目管理规划和施工组织设计。其次，项目部的每位管理人员都需要肩负起责任，提高海外工程项目管理保障制度的适应性，不能照搬国内项目管理经验。重视合同管理，合同是核心，做好合同交底对各类风险防范有着显著作用，项目实施过程中做好变更索赔的材料准备，能较好维护公司利益。最后，完善人力资源管理制度。不同国家人种、信仰和劳动意识都不一样，有些国家因气候问题，每天工作半天，撒哈拉以南多数非洲国家当地雇员收到工资后便会请假或者辞工等，这些都给海外项目的顺利开展造成了困难，因此，企业需要结合当地的特点，尊重当地雇员生活和宗教习惯，研究相关劳动法，合法合规的同时，提高防范意识，与海外劳工签订合同，对行为进行约束[2]。

3.3 企业文化融入当地社会

我国海外工程项目多在非洲国家，为方便管理，工程公司更愿意选择中国技术人员担任主要岗位，其他岗位雇佣当地员工的模式。在此情况下，中国技术人员与当地雇员的交流需日常化、精细化。为了使企业文化和当地文化更好地融合，要从公司和当地员工两方面入手。海外企业从自身角度出发，对出国人员加强外事培训及礼仪教育，身在海外要服从东道国的规定，融入东道国的风俗，切实为当地发展进行考虑，不可一味牟利；使中方员工融入当地文化，如与业主交流时，是否可以用咖啡代替中式茶水，从细节入手，用当地人的思考方式与之交谈，研究当地语言，定会事半功倍。另一方面，对当地员工进行文化和技能培训，增强其技术能力和归属感，使当地雇员对公司更忠诚，增加管理效率。另外，属地化管理是目前各个企业所推崇的先进模式，以当地雇员管理当地雇员，使管理方式更加亲切自然，目前丰田公司在非洲乃至世界已较好的实施了属地化模式，进入非洲国家丰田4S 店，从管理层至一线业务员，均为当地人，极大减少了人员成本，促进所在国就业，获得其政府的支持，值得工程企业学习与思考。

4 结语

在“一带一路”倡议深化的新时期下，面对我国海外工程项目管理发展时间比较短，管理经验不丰富，面临诸多问题。我国企业要充分重视海外工程项目管理的重要性，从项目的选择和实施2 方面着手，把握各国国情，了解当地市场行情、文化差异，融入当地文化，推行属地化管理，做到工程管理与所在国法律、文化相切合，制订有针对性的管理方案，提高海外工程项目管理水平。