基于项目管理的工程实践研究

邓先亮，吴国爱

（广东创成建设监理咨询有限公司， 广东 广州 510075）

0 引 言

伴随我国经济的高速发展，1988 年开始实施的工程建设监理大致经历了试点的自行监理、稳步发展的自行委托监理和全面推行的强制委托监理 3 个阶段，为我国各项基础设施、重大工程建设起到了不可替代的管理监督作用[1]。近年来，为深化工程领域咨询服务供给侧结构性改革，破解工程咨询市场的供需矛盾，国务院办公厅、国家发展改革委、住建部等多部门连续发文，推进工程建设领域的全过程工程咨询服务发展。为积极响应发展号召，广东创成建设监理咨询有限公司（以下简称“公司”）结合业务实际，积极抢占综合能源业务市场，以综合能源项目为切入点，全力发展项目管理服务，为全过程工程咨询转型奠定了坚实基础。

笔者结合公司在广西壮族自治区、贵州省两个即将建成投产的同类型生物质电厂建设项目，对实行单纯项目管理和项目管理与工程监理融合的两种服务管理模式展开讨论，对其具体举措和效果优劣进行分析，以期为项目管理发展和监理企业向全过程工程咨询转型提供一些借鉴。

1 工程管理现场实践

1.1 建设项目简介

1.1.1 贵州赤水项目

本项目位于贵州省赤水市工业园区西侧，工程采用1×150 t/h 高温高压循环流化床锅炉，配以 1×30 MW 高温高压抽凝式汽轮发电机组，生产电量接入电网配套的110 kV 线路送出工程，接入对侧 220 kV 变电站。

1.1.2 广西藤县项目

本项目位于广西壮族自治区梧州市陶瓷产业园中和集中区 A 区东北端，工程新建 1×130 t/h 高温高压、循环流床、生物质燃料锅炉，配以 1×30 MW 抽凝式汽轮发电机组，电气主接线采用发电机-变压器-线路组单元接线方式，以一回 35 kV 电缆-架空组合形式送出。

1.2 服务范围和组织模式

1.2.1 项目管理服务范围

根据服务合同，公司的主要工作包含：协助开展项目前期策划工作，协助办理土地征用、规划许可等有关手续，协助委托方组织工程施工、设备材料采购招标，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制，开展建设实施阶段的项目管理，实施项目竣工阶段的验收管理、消防验收管理、档案组织验收、专项验收（环保、水保、规划等）、项目后评价及竣工资料的审核移交，开展全过程造价咨询服务工作，组织项目后评价，等等。贵州赤水项目增加了施工阶段的工程监理服务。

1.2.2 项目管理+工程监理一体化服务

贵州赤水项目采用项目管理+工程监理一体化服务，现场人员划分为项目管理人员和工程监理人员两部分。其组织架构，如图 1 所示。

图 1 贵州赤水项目管理（含监理）组织架构图

1.2.3 项目经理部合署管理

广西藤县项目为纯项目管理服务，经过工程建设初期的磨合，更好地将建设单位和项目管理单位的现场技术力量整合在一起，实现优势互补、资源共享和相互促进的合作初衷。经双方多次会谈协商，建设单位最终批复同意成立工程建设项目经理部并重新发文任命管理人员，建管单位双方资源自此达到了充分融合，为工程建设做好了全面准备。其组织架构，如图 2 所示。

图 2 广西藤县项目经理部组织架构图

1.3 现场管理实践

1.3.1 贵州赤水模式

贵州赤水项目采用了项目管理+工程监理一体化服务的模式，最大程度地优化了人员结构，采用“两块牌子，一套人马”的组织模式，使现场项目部实现了资源配置“1+1＜2”和管理效率“1+1＞2”的双优化[2]，有效保证了工程建设过程中人员需求的动态平衡。

在管理实践中，项目经理兼任总监，同时下设项目副经理和总监代表，分管项目管理和工程监理的主要工作，在电力质检、工程周例会、竣工验收等工作中以总监角色行使职责，在进度推进、投资控制、合理化建议等方面转换为建设单位代表，灵活处理工程现场的相关事务。本项目的 EPC 总承包单位为设计院，设计出图和设计变更在质量与效率方面都具有较大优势，因而本项目管理的主要难点在于设备采购和现场施工。另外，在项目施工管理阶段，公司本部的咨询工程师组还提供了多次技术支持，与建设单位协调开展工程劳动竞赛评审，对项目施工的安全、质量、进度分阶段进行量化评估（见表 1），并且对现场评估情况作出报告反馈和建议指导；在竞赛奖励中，创造性地提出了提前投产与建设单位共享投产利润的方案，有效提高了各参建单位的建设积极性。

表 1 劳动竞赛考核评价方案质量管理量化系数

1.3.2 广西藤县模式

项目经理部成立后，公司项目管理人员充分介入外部事务协调，如不动产权证、施工许可证、并网协议、购售电合同、调度协议、发电许可证等，与地方政府、电网公司、合作企业等进行了全面接触，对开工建设前期和竣工投产准备阶段涉及的外部工作有了更深入的了解。

相较于纯项目管理，项目经理部的合署管理模式在执行效力方面有了显著提升，在角色定位方面完全由参建单位转化为建设单位，无论是会议落实、问题整改，还是建议实施、文件审批等，都更有权威且更趋规范。另外，该工程属于 EPC 总承包模式，除了设计分包、设备采购以外，现场施工仍存在较多的专业分包，在协调各个分包单位工作接口和进度管理方面，项目经理部充分弥补了总承包单位现场管理人员不足与技术力量较弱的劣势。虽然受到 2020 年初新冠肺炎疫情影响，背负延缓复工、图纸设备异常、土建施工严重滞后等多种压力，但是公司凭借拥有长期工程实践经验的专业人员，及时根据工程进度协调专业人员进场，实施多种细化举措，最大限度地减小不利因素以保障工程建设。

1.4 工程建设成效

贵州赤水项目和广西藤县项目于 2019 年 11 月前后开始实施“三通一平”，即水通、电通、道路通和场地平整。受新冠肺炎疫情影响，现场复工和设备生产困难，双方现场管理团队通过变更设计方案、灵活调整工序、改进施工方法等举措，在满足工程安全和质量的前提下，最大限度地纠偏工程进度和控制项目投资，为建设单位创造了可观的管理收益。

2 项目管理模式的选择和发展建议

2.1 主要模式的选择

项目管理发展至今，行业内仍处于不断探索和逐步推广的阶段，主要实践模式有单一项目管理、项目管理+监理和建管联合项目管理等，但随着行业多年的实践，项目管理+监理模式正逐渐被市场所认可和支持。

如上所述，单一项目管理是前期发展探索的试金石。在实践中往往存在较多的不足之处，如法律地位与项目角色方面，直到目前，项目管理仍然是鼓励推荐施行的工程管理模式；在《中华人民共和国建筑法》及各类标准规范中，参建单位依然是勘察、设计、施工、监理和业主，并未将项目管理单位列入其中，从而导致在文件流转过程中存在法律规范的风险。同时，对于施工单位而言，尤其是目前绝大部分项目采用 EPC 总承包模式，在现场管理中项目管理部的权威极易被削弱，由此造成“上令下未必达”“阳奉阴常违”等乱象，最终让项目管理陷入业主单位未达期望、自身工作更难推动的尴尬境地。

项目管理+工程监理一体化服务是近年来工程实践中较为有效的一种工程管理模式，两者合同虽然范围不同、角度不同，但施工阶段的工作内容具有很高的重合度。依托“两块牌子，一套人马”的组织管理模式，现场项目部实现了资源配置“1+1＜2”和管理效率“1+1＞2”的双优化。另外，开展项目管理+工程监理一体化服务，实现优势互补和统一协作，有助于监理充分发挥出业主代表的作用，有利于监理单位快速实现转型发展。

2.2 发展建议

随着工程总承包和全过程工程咨询模式的推广，工程建设主体可能会形成建设单位、工程总承包、全过程工程咨询三足鼎立的局面[3]。根据公司近年来多项模式的工程实践，项目管理+工程监理一体化服务是监理企业走出项目管理第一步的首选，既可承接原有监理业务，又可拓展项目管理，有较好的容错性和延展性。

无论何种模式，人才、制度是公司在发展过程中无法回避的难题。项目管理是高水平、高层次的工程服务，能否为业主提供高水平服务，取决于咨询团队和人员的专业水平和业务素质，而人才的培养与储备又离不开公司制度的支撑。只有建立完善的绩效考核体系，不断引进复合型人才，丰富技术人员类型与数量，才能有效形成项目管理的服务能力，为业务扩展、转型升级提供更多的可选项。另外，重视技术创新，广泛开展工程项目 BIM 技术应用，积极创新智慧工地建设等信息化、数字化手段，也是丰富服务内容、拓展项目管理的必由之路。

3 结 语

目前的监理企业，无论体量大小，都面临着人均产值不高、缺乏核心竞争力、项目业务增量不足等共性问题。开展项目管理乃至全过程工程咨询服务，正是监理行业实现深化改革、企业转型升级、项目价值提升的捷径。加快发展好项目管理，夯实全过程工程咨询转型的基础，是未来监理企业行稳致远的关键。