新兴市场企业如何塑造组织韧性——基于路径构造理论的案例研究

崔 淼，周晓雪，蔡 地

(1.大连理工大学 经济管理学院，辽宁 大连 116024；2.山东大学 管理学院，济南 250100)

0 引 言

新兴市场企业由于受到自身资源和能力的限制，相对于成熟市场企业而言，在发展过程中是脆弱的。除此之外，新兴市场存在着更多的政策风险和不确定性[1，2]。行业政策的不连续性和突然改变往往意味着企业之前构建起来的优势不复存在，外部环境的动荡性迫使企业进行转型升级并重新探索新的发展路径。许多企业由于难以突破原有的路径依赖而一蹶不振，最终破产。但也有一些企业不仅能成功恢复到之前的水平，甚至还获得了更好的发展。

企业如何在遭受突发事件的冲击后尽快调整并恢复，一直以来都是实践界与理论界关注的重要议题[3]。其中，组织韧性(Organizational Resilience)被认为是企业成功应对突发事件的关键。所谓组织韧性，是指组织在遭受冲击后，构建、利用能力禀赋并和环境互动以达到积极调整并维持组织运转的过程[4]。组织韧性的过程观认为韧性代表了从不利事件中恢复的过程[5]，而能力观则强调了资源及能力在韧性发展中的重要性[6]。

已有研究主要考查了在灾难背景下，企业或者社区通过金融资本、社会资本等资源对于危机事件的响应[7]以及提升组织韧性的方法，如应急管理办法[8]、商业持续和灾难恢复计划模型[3]等方面的内容。上述研究初步展现了构建组织韧性的资源要素和应对方法，但灾难背景下的韧性强调利用内外部资源去缓解灾后损失[5]。而新兴市场政策环境的变化带来的冲击通常迫使企业进行战略上的调整。企业之前积累起来的资源优势不复存在，需要重新整合资源[6]。因此，灾难背景下的组织韧性理论难以解释和指导动荡环境中组织韧性的发展实践。那么，新兴市场企业如何在政策环境变化后进行响应并快速恢复？

本文通过路径构造视角来研究新兴市场企业在遭受政策环境骤变后构建组织韧性的过程。路径构造理论整合了路径依赖和路径创造的概念，为研究组织韧性奠定了坚实的理论基础：遭受冲击后企业失去了核心竞争优势，必须突破原有的路径依赖并创造新的路径才能走出困境。组织学习和机会空间是路径构造理论中重要的两个概念，是完成原有路径突破和新路径创造的基础。组织学习是企业打破路径依赖，构建新路径的前提条件。通过组织学习，企业能够发现新的机会空间。反之，确定机会空间后，企业又会通过组织学习来强化机会空间的锁定和实现。因此，组织韧性的构建过程是一个机会空间和组织学习互动完成路径构造的过程。

本研究采用案例研究方法，通过对四季明湖——一家遭受行业环境骤变后生存下来并成功转型的企业——为例，通过研究组织学习和机会空间的互动关系来揭示企业如何在遭受冲击后成功恢复。

1 文献回顾

1.1 组织韧性

韧性(Resilience)是一个跨学科、多层次的概念，起源于生态学，被认为是系统在遭受冲击后，吸收、变化并存在的能力[10]。之后研究者将其应用于工程学、危机管理等领域，研究层次更是涵盖了从系统、组织到团队、个体。目前学术界对组织韧性的概念还未达成一致意见：一种观点认为组织韧性是面对危机或者不利事件的生存技能[7]，这个观点以恢复为导向，类似于物理学中弹性的概念。另一种观点认为组织韧性不仅包含着回到原来状态的能力，更包含着利用新的机会发展出新的能力[6]。本文采用第二种观点，认为组织韧性是企业采取措施从困境中恢复的过程，并发展出新的能力，可以对不利事件进行积极响应[4]。

在研究情境方面，有研究考查了组织对于自然灾害或者危机事件带来严重后果的响应方式[5]以及促使组织恢复的有利条件[11]。例如，Gittell等[7]探讨了美国几家航空公司遭受恐怖袭击后，通过商业模式创新、裁员等方式对于危机事件进行响应。然而，韧性不仅适用于灾难背景，也涉及商业环境中的组织研究[12]。有学者呼吁应该对动荡商业环境中组织韧性的研究给予更多的关注[13]。

组织韧性的测量也是一个受到关注的领域，主要可归为三类：基于系统的观点、基于战略的观点和基于组织的观点。基于系统的观点关注了有韧性系统的特征，如Ponomarov和Holcomb[14]提出有韧性的组织具有三方面特征：预期和准备、反应和适应、恢复和调整。基于战略的观点关注于情境意识和组织的长期规划，如Kantur和Dseri-Say[15]提出感知立场、情境整合、战略能力和战略行动是组织韧性的四个来源。基于组织的观点强调在不确定环境中，企业应当发展独特的能力来提高恢复能力，如Richtnér和Löfsten[16]提出企业要保持韧性，需要探索四种资源(包括结构、认知、关系和情感)中蕴含的能力。

综上，现有研究已关注到组织韧性对于应对冲击的重要性以及塑造组织韧性的必要性。但一些重要的问题还未被深入探讨，例如新兴市场中，遭受冲击并失去核心竞争力的企业该如何塑造组织韧性，在组织韧性发展中需要构建哪些核心能力？本文通过路径构造理论，来深入剖析发展组织韧性的黑箱。

1.2 路径构造理论

路径构造理论(Path Constitution Theory)整合了路径依赖和路径创造的概念，采取建构主义的解释，认为路径依赖与路径创造是两种在时间和空间内可能建立和转变路径的方法[17]。路径构造不是严格地将路径依赖和路径创造视为对立的，而是将其看作一个连续体的两端[9]：一端以自然发生、未蓄意计划的过程为特征，而另一端以战略控制、刻意的过程为特征。而组织路径会同时受到战略控制和自然涌现过程的影响[18]。

路径依赖的概念起源于演化经济学，近年来，被应用到组织与管理领域，用来解释组织的刚性、惯性和锁定[19]。路径依赖的本质是现在的选择受到过去所做决策的影响，即历史是重要的。当组织被限制在越来越窄的行动范围内并且没有其他选择时，就会进入锁定状态并遵循路径依赖的模式。这种锁定是自我增强机制的结果。自我增强机制包括了积极的反馈过程，例如协调效应、互补效应、学习效应和适应性预期效应[19]。除此之外，自我增强机制也可能涉及消极的反馈过程。

因为未考虑到行动者在偏离或故意脱离特定路径时的战略塑造活动，路径依赖近年来受到了一些质疑。为了弥补这些劣势，Garud等[20]提出了路径创造的概念，强调企业家会有意识地偏离现有的程序或者规则，并创造一个新的路径。根据路径创造的观点，行动者能够从战略上操纵自我强化过程，例如，通过预先扩大投资来加强学习行为或者通过与竞争对手结盟产生网络效应等[20]。企业家在路径创造中起着关键作用。当组织内出现制约其发展的惯性或者面临生存威胁时，企业家会进行学习并搜寻更多可能的路径方案[21]。

1.3 机会空间与组织学习

事实上，组织的路径还取决于组织感知到的可选择活动的范围，Jing和Benner[22]称其为机会空间。它是路径依赖中的重要概念，能为领导者提供影响其战略决策的不同机会和资源。机会空间体现了组织可选择活动的范围，但这并不表明组织的选择是不受约束的，组织的行动范围仍然受到历史的限制。组织先前积累的知识、经验、技能等均会制约和限制组织后续的决策和行动，正如有学者指出机会空间来源于组织学习过程中积累的知识和资源[22]。组织学习对机会空间的影响表现为扩大或者缩小机会空间的范围，这取决于组织学习的类型。探索式学习意味着广泛的搜索和选择，其学习行为特征表现为变化、试验、创新等[23]。探索式学习倾向于从外部获取更多的新知识，因此组织的机会空间会扩大。而利用式学习强调对于现有组织活动形式的改善和提升，其学习行为特征表现为选择、实施、执行等。同时利用式学习更多的是对已有知识和经验的优化和完善，因此会约束组织的机会空间。

除此之外，机会空间也会对组织学习产生影响，组织可选择活动的范围给领导者提供了用于战略决策的知识和资源。机会空间能提升不同类型的组织学习，扩大的机会空间使领导者在做出决策时有更多的选择，而他们通常进行有意识的偏离以便调整组织路径来更好地适应环境的变化[22]。而探索式学习作为新路径形成中的有意识行为，强调更广泛的搜索和创新，能帮助企业偏离最初的目标[24]。缩小的机会空间使得领导者做出决策时的选择范围变小，让领导者更倾向于对已有的选择进行优化，而不是寻求其他的解决方案。在这种情况下，组织通常采用利用式学习。

由此可见，组织路径的形成不是线性的，而是组织学习和机会空间相互作用的结果。但已有研究将机会空间看作是整体的概念，未对机会空间的类型进行区分，而且不同类型的机会空间和组织学习的关系也未被揭示。

2 研究设计

2.1 方法选择

根据研究问题，本文选择案例研究方法。首先，本研究旨在回答“新兴市场企业是如何调整路径来塑造组织韧性的？”这一问题，属于“如何”的问题，并且本研究采取过程视角，展现了一个动态过程，因此适用于案例研究方法[25]。其次，由于本研究需要探索并打开企业在不同恢复阶段中突破旧路径并创造新路径的“黑箱”，并且还要解答关于路径发展和组织韧性的关系问题，分别属于已有文献没有深入解答和涉及的内容，因此需要采用探索性案例研究[26]。最后，由于本研究致力于展现企业不同阶段的恢复过程，需要确认关键事件发生的次序和丰富的案例数据，因此以单案例为基础进行分析[27]。

2.2 案例选择

首先，本文选择高端餐饮行业中的企业作为案例研究对象。2012年末，中央政府出台了一系列正风肃纪的相关文件。伴随着政策环境的变化，一大批高端餐饮、酒店等行业受到了一定程度的冲击。其中高端餐饮行业损失严重，因而具有较大程度的代表性。其次，根据研究目的，案例企业应为2012年以前成立的高端餐饮企业，由于政策影响，遭受了严重损失，但最后成功地走出困境并保持了营业收入的稳定和增长，以保证案例选择的典型性。

山东济南四季明湖餐饮有限公司(简称四季明湖)是一家位于山东省济南市的高端餐饮企业，2009年在济南大明湖风景区成立。在2012年末，正风肃纪政策的实施给四季明湖带来了较大的冲击，但企业敢于突破之前的高端路径锁定、勇于开拓其他市场并探索新的路径，经过近几年的调整，已走出困境，成功地由一个高端餐饮企业转变为大众化的餐饮企业。

2.3 数据收集与分析

本研究采用多种数据来源进行数据收集。在实地调研之前，研究组成员广泛收集并整理了四季明湖的二手资料，包括书籍、企业网站、企业微博以及网页新闻等。2017年进行了实地调研，主要采用了观察法和访谈法。在相关政策出台之前，研究组成员之一就曾经走访过四季明湖，那时去用餐的都是商务客人，少有大众消费者。而在调研时，观察到有许多大众消费者在四季明湖用餐，客户身份的转变是非常明显的。而且企业对大厅的装修进行改造，换上中低档家具，为顾客提供了简单而舒适的就餐环境。

在调研期间，对企业高层和员工进行了正式访谈，随后一年多的时间内又进行了一些正式和非正式的访谈。这些访谈主要围绕四季明湖遭受外部环境冲击后的恢复过程、关键事件以及采取的应对措施展开。访谈采用自上而下的策略，即先访谈四季明湖的总经理和分店店长，以全面地了解企业转型的战略意图以及他们对行业形势和企业发展的看法，在此基础上有针对性地获取相关数据。本研究共进行了3次正式访谈，还有多次非正式访谈，访谈对象包括四季明湖总经理、市场部门经理、运营部门经理、人力资源部门经理、信息部门经理、明湖楼店长、恒隆广场店长、董小姐品牌店长以及几名基层服务人员，共计12人，每人的访谈时间持续1至2小时。

在数据分析过程中，为了确保案例研究的信度和效度，首先，对访谈录音进行转录，并对数据进行三角验证[27]，即对不同访谈对象提供的和之前获得的二手数据进行比对并选用其中能够得到多重来源支持的数据进行分析。其次，由各位作者共同使用获得的可信数据进行数据筛选并尝试进行初步的案例描述。各位作者共同描绘出企业恢复过程中的关键事件(图1)、路径更迭及发展的过程，讨论并梳理出企业发展各个阶段的划分依据，以便进行案例分析。最后，不断地将数据与现有文献进行比较，并且借助大量的图表，试图发现涌现的理论[25]。继续将涌现出的理论与文献比较，进一步实地补充数据，直至达到理论饱和，这是一个反复迭代的过程。

图1 四季明湖发展过程的关键事件

3 案例描述

3.1 政策变化前的企业发展情况

四季明湖成立于2009年，位于济南市大明湖风景区内的铁公祠东面。在成立之初，四季明湖的市场定位是高端消费人群，人均消费是500～800元。2011年8月，分店在济南恒隆广场开业，主要经营高档粤菜，定位是商务消费。四季明湖力争服务好每一位客户，企业管理者和员工每年定期去知名的餐饮企业参观考察。从成立之初，学习的基因就嵌入企业文化中，促使企业通过不断研发新菜品和提升服务技能来满足顾客需求。

3.2 政策变化后的企业发展情况

3.2.1 第一阶段(2013年—2014年10月)

2013年以前，四季明湖的工作重点包括保持出品(菜品)质量、提升服务水平以及维护客户关系三个方面。菜品及服务上的高标准使四季明湖在高端客户中享有很高的美誉度和知名度。但政策的实施改变了企业的经营环境，2013年春节刚过，四季明湖包间的上座率不足40%。企业的营业额垂直式下跌，降幅约为60%。

四季明湖在这段时间采取了很多措施，主要表现在推出平价的自助餐、调整菜品以及大众化营销等方面。首先，企业在2013年4月推出了价格从78至128元的茶市畅吃自助餐：借鉴了日式自助的模式，提供给客人包含粤式小吃的菜单，让其从中选择，为保证菜品的质量和口感，点餐完毕后现做。这项活动的目的是吸引大众消费群体，由于自助餐的价格合理、经济实惠，受到消费者的欢迎。之后四季明湖也借鉴畅吃活动，推出了不同人数和价位的团购餐，比如2～4位、6～8位的平价套餐。其次，四季明湖在菜品方面也进行了调整，删去百分之八十的高档菜品，增添了一些接地气的平价菜品，并进行了会员价格的调整。最后，四季明湖和大众点评网进行合作，通过一百万元预付款的方式，解决了一部分现金流的问题，也进行了深度的网络推广合作，通过广告位、点评地推等进行了一系列的团购宣传。

在这段时间内，四季明湖通过采取一些适用于大众消费市场的平民化服务和营销方式，逐渐地积累起一些顾客，使店内的人均消费价格稳定在200元左右。四季明湖初步实现了客户群体的转换，突破了高端餐饮经营的锁定状态。

3.2.2 第二阶段(2014年11月—2016年9月)

虽然顾客身份发生了明显变化，但四季明湖一直秉持高标准，不仅未降低菜品和服务的品质，而且要求员工更加深入地钻研、开发平价菜品并练习服务技能。在出品上，除了推出平价套餐和菜品之外，原有经典菜品的调整也是重点，例如对招牌菜深井烧鹅的呈现方式做了一个升级，在烧鹅下面铺一些花生米并添加了加热的器皿。在服务上，四季明湖更注重向客人传递热情、细致的服务。在推广上，企业也逐渐适应了大众客户的消费习惯，继续进行团购宣传、建立微信公众平台的探索。

近年来，移动支付等技术不断涌进餐饮行业，引发了管理层关于企业未来发展方向和模式的思考。企业管理者和员工定期去一些餐饮发达的地区进行考察和学习，如北京朝阳大悦城等商业综合体。调研之后，总经理觉得继续拓展大众消费市场，利用新运营模式推出其他品牌的时机到了。2015年5月，四季明湖在济南世茂广场成立了董小姐爱地锅，主要针对18～32岁的年轻女性消费群体。董小姐爱地锅内的装修给人一种小清新、文艺范。该店以地锅为主产品并搭配了其他特色菜品，在运营模式上采用了自主点餐加移动支付的方式。四季明湖主营鲁菜和粤菜，董小姐爱地锅以鲁菜为主，厨师易于根据经验、技能进行菜品的设计和搭配。

在之后一年多的时间内，四季明湖又相继在济南的综合性商场内选址，成立了董小姐爱地锅的三家分店。由于董小姐爱地锅的目标客户类型单一，企业在2016年9月，推出了明湖小楼品牌。明湖小楼的顾客群体在年龄、消费水平方面跨度较大，因此企业通过增加产品品类来提升丰富度，解决众口难调的问题。通过推出面向不同客户群体的品牌，四季明湖走上了多品牌的发展道路。

3.2.3 第三阶段(2016年10月至今)

四季明湖旗下各个品牌的市场定位和顾客群体类型是不一样的。明湖楼店适用于商务宴请、婚宴以及大众消费，恒隆广场店适用于商务宴请和大众消费；董小姐爱地锅和明湖小楼选址在商场内，分别面向逛商场的年轻女性群体和覆盖不同年龄层和消费水平的更广泛群体。四季明湖坚持走多品牌发展的道路，需要兼顾好不同消费群体之间的需求差异。

企业主要从品牌上进行了区分，根据不同品牌分别在产品、服务及推广上采取了措施。从产品上，企业在不同品牌的店内，推出了相应的主打和特色菜品，如恒隆广场店经营粤菜，董小姐爱地锅以地锅为主打菜品。在服务上，企业定期组织季度品牌大师赛，以品牌为单位进行服务岗位技术比拼。通过以赛代训的方式，各店逐渐形成了各自的品牌、服务操作手册等。在推广上，企业注重进行各品牌的文化梳理，宣传上突出品牌特色，并进一步明确品牌调性，结合品牌文化进行活动调性的搭配。例如明湖楼店主要以船宴、婚宴等特色宴会为宣传点；恒隆广场店则强调手工、原产地食材等宣传内容；董小姐爱地锅围绕年轻女性更喜欢的生活方式和物品来开展活动，如母亲节为母亲挑选丝巾等；明湖小楼的活动则结合古代的风俗习惯，开展端午节送香包等活动。

企业未来的发展方向是以四季明湖旗下的董小姐爱地锅和明湖小楼品牌作为标杆，依据于已积累的经验，继续在大众餐饮市场上发力。经过几年时间的发展，四季明湖已经成功地从一个高端餐饮企业转变成了大众化的餐饮企业。

4 案例发现

结合文献回顾和案例数据分析，发现当面临不同的环境条件时，企业选择了不同类型的组织学习和机会空间来调整自身的发展路径。在恢复过程中，企业构建了不同类型的核心能力。

4.1 阶段一：四季明湖的路径突破

在相关政策实施之前，四季明湖主要面向高端餐饮市场中的商务宴请。但政策的变化使四季明湖面临着客户丧失、营业额锐减的生存困境，为此不得不突破原有的高端路径锁定，寻求其他发展方向。这一阶段的变量关系如图2所示。

图2 路径突破阶段的组织韧性形成机理

首先，为了自身的生存和发展，企业积极地响应外部环境变化，及时获取并收集各种信息，主要包括高端餐饮行业内其他企业的做法、中低端餐饮企业的经营方式等。管理层深入分析了当时的环境形势，认为政策的实施是长期目标导向的，由此做出企业转型的决策。考虑到大众餐饮市场具有广泛的消费群体，四季明湖重新确定了企业的市场定位和潜在的目标客户群体。其次，四季明湖更加深入地了解并学习大众市场上客户的消费偏好以及对于这些目标群体的出品以及营销方式。借助相关知识的指引作用，四季明湖着手突破之前的高端餐饮经营方式，吸收行业内的有利做法，逐渐向大众消费市场转型。四季明湖首先推出了茶市畅吃的团购活动，之后也不断地探索一些大众化的产品、服务以及推广方式。

从阶段一可以看出，相关政策的实施导致目标客户锐减，以往的经营方式和新客户的需求不再匹配。路径依赖是指企业锁定在原来的高端餐饮连锁经营上，若非外部因素的冲击，就无法突破这个状态。现有研究关于路径突破的概念并未达成一致的意见。Sydow等[19]指出路径突破应该至少出现一个可供选择的有效方案，它既指恢复最初广泛的选择范围，也指转向一个更优的替代方案。本文将路径突破看作是一个结果导向的概念，企业结束了原来的锁定状态并实践了至少一种突破路径的有效方法。路径突破仅发生在重大的冲击事件之后，这些事件给企业为应对冲击而进行的变革赋予了合法性[9]。

由案例分析发现，通过探索式学习和市场机会空间的相互作用，企业进行了大众消费市场的初步探索，最终成功地突破了之前的高端路径锁定。组织学习正是对外部不确定环境的有效响应方式[29]。在高不确定环境中，更强调探索式学习的搜寻、变化、试验和发现等风险承担性的行为[23]。通过探索式学习识别和获取的知识有利于企业深入了解到不熟悉的领域。企业更通过信息的识别和搜索，更新了市场机会空间。所谓市场机会空间，是指关于市场定位以及目标客户群体的消费习惯、偏好等方面的知识。在明确了客群定位后，企业又进行探索式学习，通过推出团购自助餐、平价菜品等方式来迎合大众市场上顾客的需求。

路径突破给企业带来了一些益处，主要体现在：首先，突破了原有高端市场的锁定状态，给企业提供了更多的选择方案；其次，企业从这些战略选择中选出一个较优方案并大力实施，为其带来了战略上的重新调整；最后，拓展大众消费市场的有效方案给企业带来了客户等关键资源，帮助企业渡过难关。由此可见，路径突破提升了企业的战略变革能力，是指导企业从困境中恢复的重要因素。所谓战略变革能力，是指当环境变化时，通过战略管理机制使新的企业战略代替旧的企业战略的能力。

4.2 阶段二：四季明湖的路径创造

高端餐饮企业纷纷进行战略转型，不断采取措施去开拓有前景的大众消费市场。2013年之后，线上餐饮的兴起以及“互联网+”等技术环境的变化也为传统餐饮的转型升级带来了机会。虽然四季明湖在大众消费市场上积累了一些经验，但还要继续探索新的发展路径。这一阶段的变量关系如图3所示。

图3 路径创造阶段的组织韧性形成机理

首先，为进一步巩固市场地位，四季明湖不断进行产品、服务和推广上的优化。在产品上，持续对菜品进行改良和升级；在服务上，对员工进行技能培训；在推广上，为迎合年轻消费者的需求，利用微信公众号等方式进行宣传。通过这些知识和经验积累，四季明湖不仅培养了一批忠实的客户，出品和服务流程也更加完善。其次，线上餐饮的崛起引发了管理层对企业未来发展方向和模式的思考。依据积累的大众市场上的经验，管理层做出继续拓展大众消费市场并推出其他品牌的战略决策。2015年5月，四季明湖推出董小姐爱地锅，以鲁菜为主，厨师易于根据经验进行新菜品的设计、改良和搭配。在推广上，企业利用先前的经验采用大V账号、美食类公众平台的宣传方式为主，借此来吸引目标客户前来消费。

从阶段二可以看出，企业管理层做出的决策有意识地偏离原来的发展路径，致力于通过已积累的关于产品、服务等方面的运营能力来推出新品牌。通过前期的市场调研，企业管理层有意地采取拓展其他品牌的战略行动以及信息化的手段(自助点餐)去探索中低端的大众消费市场。路径创造强调了行动者参与一些有目的的活动(有意识的偏离)去开辟并维持组织的路径[20]。企业管理层认识到要在激烈的竞争中发展壮大，需要适应技术发展和消费者需求，并且前一阶段培养的战略变革能力也能促进企业有效应对技术的变化，于是推出了以自助点餐和移动支付为运营方式的董小姐爱地锅品牌。

由案例分析发现，通过变革式学习和能力机会空间的相互作用，企业进行了路径创造，推出其他品牌来继续探索大众消费市场。通过变革式学习，一方面，企业维持并强化了在大众市场的产品、服务及营销等知识，扩大了能力机会空间，即企业在学习过程中，保持知识的活力和有用性来提高企业的运营能力，主要包括提供产品、服务、市场等方面的能力；另一方面，企业激活已积累的运营能力来进行其他品牌的运营，表现为利用已有知识去发展新知识[30]。良好的运营能力为企业提供了有利的发展机会。

路径创造为企业带来的益处体现在：首先，企业有意地开拓新品牌，并有效地利用了信息技术提高餐饮运营效率的优势，缓解了技术带来的不确定性；其次，新品牌的运营促使企业根据先前经验去激活并发展新知识，诸如菜品设计、人员配备、技术手段等，在一定程度上更新了企业在大众餐饮市场上的知识基础。由此可见，这个阶段中产生的路径创造帮助企业塑造了知识更新能力，有助于企业保持自身知识资源的活力并提供满足顾客需求的产品和服务。知识更新能力体现了企业为防止知识资源的过时老化而不断地保持并激活知识有用性。

4.3 阶段三：四季明湖的路径强化

近年来，餐饮市场的消费需求变得多样化，特色餐饮的崛起形成了多元化的市场。四季明湖坚持走多品牌的发展道路，以四季明湖为主品牌，继续进行市场下沉并推出其他品牌来争夺市场资源。这一阶段的变量关系如图4所示。

图4 路径强化阶段的组织韧性形成机理

首先，四季明湖要进一步在竞争中做大做强，需要更加精准地定位细分市场并继续扩大市场份额。企业已经熟悉了大众市场的经营方式，更多的是进行品牌梳理以及进一步明确品牌文化。四季明湖坚持走多品牌的发展道路，需要兼顾好不同消费群体之间的需求差异。商务宴请的客人更加注重精致化的菜品和呈现方式，而大众消费的客户更需要性价比高的菜品。其次，依赖于在大众消费市场上积累的经验和技能，四季明湖致力于经营已有的几个品牌，同时寻求推出新品牌的机会。企业设立了由采购、厨师、财务组成的出品委员会，负责制订各门店出品的标准化计划，并定期开会探讨，适应季节性的变化及时地发掘一些应季产品及流行饮品，并由委员会成员辅助各品牌进行落实。

从阶段三可以看出，企业利用先前积累的产品、服务和营销等方面的知识去进行品牌运营活动的梳理。企业会继续坚持现有的发展路径，开拓大众消费市场并保持多品牌经营。学习效应作为一种自我强化的机制，使企业可选择的行动范围逐渐变小，路径变得稳定[19]，并最终锁定在大众餐饮市场上。路径依赖反映出企业脱离了原来高端经营的路径，并在大众餐饮市场上发力，未来也将聚焦于这个市场上。通过案例分析后发现，企业的路径依赖是通过利用式学习和品牌机会空间的相互作用而产生的。前一阶段中培养出的知识更新能力可以有效地帮助企业应对竞争激烈的市场环境。

由案例分析发现，通过利用式学习和品牌机会空间的相互作用，企业的路径变得稳定。利用式学习是在低不确定环境中的选择、实施、优化等低风险性的行为[23]。利用式学习加强了知识、技能的重复实践，即对已有选择的优化，这会使企业的品牌机会空间变小。所谓品牌机会空间，是指企业探索连锁品牌经营时的品牌定位、品牌文化等方面的知识。品牌机会空间提供了管理者用于决策的知识和资源，即具有的品牌定位和推广等方面优势，奠定了企业未来发展的多品牌道路。

路径强化给企业带来了一些益处，主要表现在：首先，企业重复利用并执行大众消费市场的实践，使员工更加深入地掌握相关技能并积累了大众餐饮运营的经验；其次，多品牌经营为企业带来了新的盈利增长点，使企业继续在大众餐饮经营上发力。由此，这个阶段中产生的路径依赖帮助企业塑造了市场适应能力，其路径的稳定性有助于企业深耕在大众消费市场，并适应外部变化的市场竞争环境，通过推出覆盖不同顾客群体的细分品牌来保持企业的长远发展。

5 结论与展望

5.1 研究结论

本文通过对四季明湖的纵向案例研究，基于路径构造理论解释了组织韧性的形成过程。为了清晰地展示外部环境因素变化和组织韧性形成的过程机制，本文提出了一个理论模型，如图5所示。

图5 企业应对环境变化的组织韧性形成过程模型

首先，外部环境因素的变化引发企业进行路径调整，经过了路径突破、路径创造到路径强化的变化。其次，组织路径是由不同类型的组织学习和机会空间的相互作用而形成的。最后，组织路径调整的结果塑造了组织韧性过程中的能力，并且经历了从战略变革能力、知识更新能力到市场适应能力的演变过程。

5.2 理论贡献

通过对四季明湖应对政策冲击的研究，本文基于路径构造理论解释了组织韧性的形成过程。这对于在新兴市场中遭受政策冲击的企业具有重要的理论意义：

第一，对组织韧性研究的贡献，展现了新兴市场企业的组织韧性形成及发展的动态过程。政策变化等冲击会使企业原有的核心资源和能力变成核心刚性，威胁到企业的生存和可持续发展。那么如何突破企业的路径依赖性，让其解锁新的能力来应对这些冲击则变得至关重要。组织韧性是企业在面临动荡环境时的生存、适应和成长的能力，已有研究虽然强调了要在不确定环境中发展组织韧性，但是对于如何通过调整组织路径来塑造组织韧性，还未进行深入的探讨，通过在组织韧性的研究中引入路径构造理论，补充并丰富了相关研究。已有研究主要关注了组织韧性的概念内涵[4]、测量[16]以及提高组织韧性的途径和方法[3]。然而，对于组织韧性形成过程的探索是有限的，组织韧性的过程观点有助于帮助企业在和环境交互作用时理解韧性的动态级过程特征[4]。通过采用案例研究方法，本文发现在不同的发展阶段，企业构建了不同的核心能力。这和已有研究是一致的，即在恢复的过程中特定的能力会起主导作用并有效地克服不同的转型障碍[31]。更进一步地，本文识别了组织韧性过程中构建的三种能力，即战略变革能力、知识更新能力和市场适应能力。

第二，对路径构造理论的贡献，有助于揭开路径突破、路径创造和路径依赖形成的“黑箱”。已有文献更多地从过程视角来进行组织路径的研究，将路径创造和路径依赖看作是一个过程，在这个过程中，组织形成了有意识的偏离或者自我强化机制[17，22]。但是对于如何形成路径创造或者路径依赖的结果则未进行深入的探讨。本文通过引入组织学习和机会空间的概念，有助于揭开路径突破、路径创造和路径依赖的“黑箱”。首先，组织学习作为应对外部环境变化的一种方式，改变学习的类型会对机会空间有扩大或者缩小的影响。而机会空间也会作用于组织学习，使企业将组织学习作为有意识偏离的方式或者路径依赖的一种方式。其次，识别了三种机会空间的类型，即市场、能力和品牌，将企业从组织学习中获得的知识进行了分类，丰富了对机会空间的研究。

5.3 实践启示

在不断变化的动荡环境中，企业更容易遭受来自制度、经济、市场等因素的冲击，培养企业在困境中生存并成功实现可持续发展的能力愈发重要。首先，对于企业而言，应保持对于内外部环境的敏锐性，及时识别外部环境的变化并适时地采取应对措施，根据不同的环境类型进行组织路径调整。遭受冲击之初，重要的是突破对于原有路径的依赖，再进行路径创造去寻找新的发展方向，最后是稳定和固化新路径。其次，不同类型的组织学习具有不同的适用条件，在冲击之初，由于不熟悉相关业务领域的知识，因此，探索式学习是一个优先的选择。在逐渐熟悉相关领域的业务后要采用变革式学习更好地保留知识并发挥知识的活力。在新业务稳定后，企业应采取利用式学习的方式来更好地运用已有知识。