对企业实行全面预算管理存在问题及改进方式的思考

■李艳华

（江河创建集团股份有限公司）

引 言

全面预算管理是以战略目标为导向，通过对未来的经营活动和财务成果进行全面预测和筹划，合理配置资源，并对执行过程进行监督分析，对结果进行评价反馈，指导经营活动，进而推动企业实现战略目标的管理活动，对于建立现代企业制度，规范企业经营管理行为，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。近年来，国务院国资委在央企大力推进全面管理预算，财政部也把全面预算管理作为推动产业振兴的指导意见，各行业领先企业也竞相推行全面预算管理。全面预算管理在中国落地生根并产生管理价值，成为企业基本管理工具，是一个艰难漫长的过程，中国企业在实践当中遇到很多挑战，过程中出现很多问题，影响实施效果。基于此，本文选取国内一家以建筑和医疗为双主业的上市公司为例，研究其在全面预算管理的预算编制、预算执行、预算考评等各阶段中存在的问题，分析其原因，提出解决办法，以期为企业发展助力。

1 企业基本情况

A企业是在国内上市的大型跨国企业集团，主营业务分为建筑装饰和医疗健康两大板块，建筑装饰板块包括建筑幕墙、室内装饰和室内设计，拥有国际高端知名品牌，医疗健康领域定位国际化专业医疗服务提供商。

A企业自2012年开始启动全面预算管理，设立了全面预算管理机构，制定了预算管理制度，组织指导各级预算单位每年编制年度预算，跟踪监控执行，定期分析，建立了相应的绩效考核制度，形成了较为科学的闭环管理。预算管理方法已经成为A企业必不可少且深入人心的管理工具，成为董事会考核经理层的重要依据，为企业发展发挥了不可低估的作用。尤其是对于建装业务板块效果明显，该板块毛利率得到明显提高，期间费用率明显降低，营收平稳增长，利润持续增长，经营现金流持续稳定。全面预算管理本身就是一个持续改进的过程，由于受各种内外因素影响，A企业在全面预算管理实施过程中，在某些方面还有提升和改善的空间，下面从其预算编制、预算执行、预算考核三个阶段分析存在的问题，并提出改进建议和措施。

2 A企业实施全面预算管理中存在的问题

2.1 全面预算编制中存在的问题

全面预算的内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。A企业在全面预算编制中主要存在两大类问题，一是预算编制内容上的问题，二是预算编制方法技术上的问题。

预算编制内容上的问题主要有：

（1）专门决策预算和财务预算内容不够完善。

第一，专门决策预算，是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资预算等。

A企业自2011年上市以来完成过跨境并购，发行股票收购，现金收购，要约收购，运作两家香港子公司在香港主板上市，发起设立投资基金公司等多项资本运作事项，为企业进一步提高核心竞争力，保持行业领先地位发挥了极大作用。继续加强资本运作，借助资本市场的力量优化重组，仍然是企业的重要战略之一。所以投融资管理对于企业发展至关重要。

企业设立了专门的部门负责投资管理工作，投资决策程序合理，但是具体投资管理制度还有待完善，对于投资项目的运营跟踪尚未全面纳入全面预算体系，缺乏对投资项目的投资绩效评价。

重大投资离不开融资，大额融资（尤其是权益性融资和债券发行类融资）需进行合理规划，与企业投资战略、财务风险控制、持续发展等相匹配，每年的融资计划应列入年度全面预算。目前企业对融资管理虽然有专门的管理，但是还没有完全纳入年度预算管理。

第二，A企业财务预算中缺乏资产负债表预算。

财务预算指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。A企业目前的财务预算编制内容中，设置了利润表和现金流量表预算，并将年度利润指标和现金流指标作为重点考核指标。但是没有编制资产负债表预算。资产负债表预算能反映企业预算期末财务状况的总预算，是全面预算的终点，能验证预算编制过程的正确性和完整性，能判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性，通过资产负债表，可以对资本结构、长短期债务搭配、资金使用效率等进行预控，也能预先识别和控制资金流动性风险。虽然企业的考核指标中已经有诸如应收账款回收率、存货周转率、运营资本周转率等指标，但这并不能替代资产负债表全面系统反映企业财务状况及风险的作用。

总体上讲，A企业经营预算编制的内容相对完整，但投融资预算和财务预算的内容还不够完整，影响了预算管理的效果。

（2）不同业务板块预算管理水平参差不齐。

A企业经营外装修业务板块历史较长，经验丰富，预算管理水平相对较高；而内装修业务板块和医疗板块，系集团后期收购的企业，管理上有所差距。内装和医疗两个板块为了尽快推行预算管理，暂时沿用外装板块的预算管理模式，包括预算编制内容模板，预算目标体系和预算考核办法等，未充分考虑到行业特征、战略目标方向、个别主体内部环境的差异，从全面预算的战略导向原则、融合性原则及权变性原则的角度来看，不利于引导责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。

预算编制方法技术上的问题主要有：

（1）现金预算编制方法有待改进。

现金预算管理的目的在于保证企业经营活动所需要的现金需求，并充分利用闲置现金创造价值，是现金预测和优化控制的基础。现金流量是现金流入和现金流出的差额，现金预算必须从现金流入和流出两个方面进行编制，而且要分解到月份或季度，以便跟踪落实、合理调控。

A企业在进行经营现金预算时，重视现金流入预算，充分结合每个项目的施工进度、回款条件分项目分阶段进行梳理，但是现金流出量预算编制相对比较粗糙，和项目进度、成本预算等结合不够严密，现金流出量目标设定根据既定的净现金流目标和现金流入预算计算得出。而净现金流目标则是根据年度经营利润再结合历史现金流指标设定，这种方法虽然一定程度体现了公司年度战略目标，但是可行性仍然有待提高。由于在实际经营过程中，受项目工期要求、采购业务前置性、市场供求变化等影响，现金流出需求具有较大程度的强制性或刚性，如果现金流入量不足形成资金缺口，则有必要通过一定的融资活动来予以弥补，而不能通过生硬压缩用款来盲目实现净现金流目标。所以现金预算必须从流入和流出两方面进行详细后，形成最终的净现金流目标。

另外企业编制现金预算以年度现金预算为主，没有切实分解到季度和月度中，对现金流的考核中，年度净现金流指标也占了绝对的比重。这样可能导致责任单位在每年1-10月的回款动力不足，不主动调控运营节奏有效控制用款，有时出现负的经营现金流净流入，11月开始为了完成年度现金流目标，采取暂停大宗工程付款、提前借支部分回款的措施，导致企业在1-10月份资金压力较大，有时出现资金不畅影响供应、运营效率降低等相关现象。

（2）预算报表的责任主体和会计核算主体不相融。

A企业目前预算报表主要以责任主体作为编报和考核单位，和会计核算上的法人单位、会计主体没有完全挂钩，使预算效果无法通过财务核算反映真实准确效果，近几年管理报表和财务报表一直在加强融合，但是还未完全实现。

2.2 全面预算控制中存在的问题

（1）控制时点设置或致费用控制无效。

费用控制应该在业务发生、付款之前进行事先控制。A企业在对各项费用通过制定年度总限额或者制定专项管理政策予以控制，取得了一定效果，但是在月度过程控制中还存在瑕疵，即以费用报销记账时点作为控制时点，通常每个月业务部门根据已经发生的费用的发票申报当月的费用预算，而此时费用已经发生或者已经从预支借款或中列支，因此未能起到控制作用。

（2）项目成本指标考核对象设置不合理或致部分考核无效。

A企业的建装板块营业收入占了集团总营收的95%，营业成本率为82%左右，可见施工成本控制对于企业利润影响非常重要。A企业作为行业龙头，在成本管理方面也形成了较为先进的一套体系，但是在预算成本目标考核时，目前把项目整体成本控制的责任都主要放在项目部和项目经理的考核中，但由于项目部和采购部门并非从属关系，而是平行关系，所以项目部并不具备控制项目全部成本的权利，因此对项目经理和项目部的成本控制考核效果不明显。

2.3 全面预算分析中存在的问题

（1）全面预算分析停留表面进而无法发现预算执行不达标的根本原因。

A企业按照月度、季度和年度定时进行预算执行分析，但是受人员业务水平等影响，有的分析仅停留在事件表象，或者就数论数，而未通过数据穿透业务找到问题根源。比如，分析一个事业部项目毛利率预算执行差异时，仅列举毛利率低的项目，而没有进一步分析每个项目深入的原因，每种原因分别产生了多大的影响，是谁的责任，所以无法根本解决问题

（2）预算分析缺乏行业对标分析。

A企业现今使用的管理报表偏重于预算达成情况的分析、企业历史纵向对比分析和企业内部各责任中心的对比分析，缺乏和外部先进企业横向的对标分析，不利于企业把握行业趋势，认知行业地位，追踪外部环境变化，发现新的成长机会，超越竞争对手。

2.4 全面预算考评中存在的问题

（1）绩效考核限于预算考核进而缺乏全面性和战略性。

预算考核仅仅是绩效考核的一部分，预算考核主要针对预算目标达成情况的考核，多是定量考核，而绩效考核应是定量考核和定性考核结合。A企业目前的绩效考核主要限于预算考核的范围，尚未建立预算指标以外的包括非量化指标的全面的考核指标体系，所以考核具有短视性，不能和企业长期战略有效融合。比如企业考核一个事业部，以一个年度的经营利润和经营现金流作为关键指标，有些事业部为了完成指标，过度优化工程施工方案，过度降低成本，从而达到在预算年度内实现利润目标，而由于过度优化却给客户和企业都造成一定隐患。

（2）缺乏对投资相关活动的绩效考核。

前面已经述及，A企业没有完整编制资本支出预算，所以也就缺乏对投资项目考核，缺乏有对融资活动效果的考核。

2.5 全面预算工具中存在的问题

企业目前使用的全面预算工具落后，无法充分实现期望功能。企业目前使用excel表格和企业自己开发的SharePoint系统作为主要预算管理工具，已经不能承载更多的数据和实现更多的功能，表现在业务部门、财务部门存在大量重复收集数据、人工转换填写不同表单模板，低级错误频发难以避免，责任单位设置和法人单位关联逻辑不通，难以实现与会计核算系统的全面衔接。预算执行情况数据提取时效性差，数据维护工作量大、成本高，急需更换更适合的工具。

3 优化和改进企业实施全面预算管理的方案

3.1 继续提升企业领导层对预算管理的认识

要使全面预算管理取得更好的成效，首先要提高企业决策层、高管层对预算管理从战略高度对全面预算管理的正确认识，才能全力支持实施战略预算管理。

3.2 分析企业内外部环境，制定战略预算管理目标

企业应放眼未来关注外部市场，关注行业先进企业，了解国内外经济形势和相关经济产业政策，明确企业战略定位和企业所在生命周期，科学合理制定预算目标。

3.3 建立健全企业预算管理制度

继续完善全面预算管理制度体系，包括完善预算管理组织体系，细化完善预算编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等方面。

3.4 改进全面预算管理的编制方法

第一，完善全面预算管理的范围和内容，全面统筹集团各产业板块预算管理，对于后期新收购的医疗等板块，加强整合管理，加强干部培训，引进专业人才，建立适合企业的预算管理模式。

第二，对企业重大投资融资业务纳入预算管理，制定相应的考核指标体系和管理制度，并对跨年度的长期投资项目进行滚动预算管理。

第三，在财务预算环节中补充完善资产负债表预算，提前预测财务状况，合理调配，防范财务风险。

第四，加强现金流出预算编制，正向制定现金流指标。

第五，切实加强现金流量的过程管理，对年度现金流量预算进行月度和季度分解，增加对过程现金流连续稳定性的考核。

第五，深入细化分解施工成本预算目标，使成本目标和真正的责任主体考核挂钩。

3.5 改进和完善全面预算管理的执行

第一，改变费用预算日常控制时点，从费用发生前，即项目开始立项时开始控制。

第二，关注竞争对手，关注外部环境变化，加强和行业先进企业的对标分析，及时发现差距，把握机会。

3.6 完善绩效考核指标体系，推行平衡计分卡管理，实施战略预算管理

除了财务指标，企业更应关注科技创新、市场份额、产能利用程度、人力资源管理等方面的非财务指标，从战略的高度定义预算管理，运用平衡计分卡理论技术，构筑完善的全面预算管理体系。比如增加市场占有率、客户满意度、核心人才流失率、专利数量、安全生产等非财务类指标。

3.7 采用专业的预算管理软件，提高效率和成效

尽快选择先进的合适企业的全面预算管理软件，选择能多维度编制预算、能满足预算控制及灵活调整的要求、能实现预算闭环管理要求的软件，与时俱进，提升全面预算管理的数字化水平。

结 语

综上所述，加强现代企业全面预算管理，需要提高企业决策层对预算管理的认识，将全面预算管理提升到战略高度，制定全面平衡的绩效考核体系，采取科学灵活的编制方法，依托先进的信息化技术实现预算管理的闭环管理，切实提升预算管理效能。