基于公司制条件下铁路站段管理模式创新

张素菊 严 成

(中国铁路上海局集团有限公司党校，上海 200070；中国铁路上海局集团有限公司南京动车段，江苏 南京 210012)

近年来，铁路公司制改革持续深化，上海局集团公司按照“运输围绕市场转、生产围绕运输转、要素围绕生产转”的思路，在生产组织、一体化作业、修程修制等方面深化改革，取得了一定的成效。但从站段层面看，管理体制、管理模式、管理方式还存在着要不要改和怎么改的问题，以及公司制运作下如何更好地市场化等问题。对这些问题的研究很有现实意义。现结合上海局集团公司的实际情况，对站段管理模式相关问题进行研究，探索如何搞好公司制条件下的站段管理及其模式的创新。

一、公司制条件下铁路站段管理模式创新借鉴

现代企业仅仅只有高质量的产品已不足以保持市场竞争优势，要实现其健康持续发展更需要管理定位的准确性、管理模式的适应性、管理方法的创新性来作保证。通过对三一重工、阿里巴巴、华为等优秀企业管理模式的研究和分析发现，这些现代优秀企业在管理组织、结构模式、信息化管理等方面都各具特色，这些特色做法和模式对铁路企业公司制条件下站段管理模式创新具有很好的借鉴意义。

1.扁平化组织结构。阿里巴巴自创建之始就没有简单地复制美国的B2B模式，而是结合中国市场和企业实际，坚持制度创新，积极推行扁平化组织结构，对各层级管理人员进行清晰定位，设立的首席执行官、运营官、财务官和技术官等领导层和各级中层管理岗位职权清晰，责任分明。扁平化组织结构较好地摈除了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低”弊端，减少了中间的流通环节，加快了信息流速，提高了决策效率，实现了高效决策。

2.哑铃型管理模式。现代科技创新性企业在管理模式上采用“哑铃型”结构模式居多，比如阿里巴巴和华为等就采用了这种模式。所谓哑铃型管理模式也就是注重产品研发能力和市场营销能力的增强，中间生产环节相对投入较少。这种管理模式的优势在于对激发企业创新活力、扩大市场占有份额具有直接的提振作用。与这些科技企业相比，国铁企业的研发和营销等工作虽然同质性低，但在管理模式上可以多多借鉴，在做强站段专业管理层和车间落实层等方面要花费更多的精力。

3.信息化管理手段。阿里巴巴在运营过程中，全面推行信息化数字化管理，持续性对企业网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统进行优化整合，在提高各系统信息匹配和共享的同时，最大限度保证了网站安全、数据安全和交易安全。从铁路当前的情况来看，运输站段各部门开发了形式多样、科学高效的信息管理系统，但是即便同一单位各部门各系统之间都存在信息交换和共享障碍，不同系统站段之间的信息更是无法实现共享，造成了信息交流共享的“中梗阻”和“死屏障”。

4.科学化人力配置。人力资源是企业重要的资源，人工成本也一直是企业支出的主要部分，如何科学优化人员设置，是企业管理研究的重点。三一重工在人力资源管理方面，特别是在人才布局、人员配置、员工评价和实现“能进能出”的用工制度创新方面不断研究、探索和优化，按照自己的行业特色和生产组织，将人员布局的比重放在一线，机关管理精干，一岗多能，改变国企传统的机关人员冗余大，人浮于事的现象。阿里巴巴按照哑铃型模式集中最优秀的人才专攻技术研发和市场开发，在内部实行20%优秀员工、70%合格员工、10%末尾淘汰的“271”战略，建立了自己的配置模式和评价激励机制。华为的用工则更为灵活高效，动态设置与企业发展战略相契合的部门和岗位，全方位评价员工业绩，直接服务企业发展目标。这些企业都在科学优化人力配置上下足功夫，选择适合自己发展的人力配置方式，实现科学配置人力，强化人员动态管理的目标。

二、目前铁路站段管理模式存在的突出问题

当前铁路站段在管理模式主要存在以下突出问题：

1.管理理念滞后于公司制改革步伐。铁路基层站段管理人员的管理理念是在铁路企业发展的背景下和多年实践的过程中逐步积累沉淀下来的，对于铁路的快速发展起过积极有益的作用，但是相较于公司制改革之后，大的背景变化使原有理念存在一定的不适应。相对于现代企业制度的实施，理念的滞后会对站段管理模式创新产生一定的负面影响，甚至会出现掣肘。

2.传统管理模式影响落地效率。公司制改革后，集团公司依然延续“集团公司—站段”两级机构、“集团公司专业部门—站段职能科室—车间/工区”三级管理的线性模式。从职能分析看，纵向上，站段机关科室承上启下，上接集团公司专业部门、下对车间/工区，既牵头又实施，与车间/工区具体操作上存在部分重叠；横向上，机关内部、联劳专业间相互独立管理，信息、数据不连通，造成相同工作重复开展。从流程分析看，集团公司下达的任务和要求往往由站段相关科室再布置，增加流转环节，降低落地效率。在人力配置上看，为确保完成集团公司下达的任务，站段优先加强机关力量配置，在资源有限的情况下，无形中弱化了车间/工区的管理力量和技术力量。

3.管理方法与现代化企业有差距。铁路公司制改革后，特别是信息技术高度发达的当今，铁路运输决策需要依赖更多数据和信息支撑来提高效率。由于基层信息的汇集和传输经过逐层传递，带来信息延时，致使决策层无法第一时间下达指令；反之，决策信息逐级下传造成层层衰减，又可能造成信息误传或偏差。比如，有的站段在落实集团公司一些重要事项的决策和部署上，常常以会议部署工作，以文件落实任务，增加了许多无效和重复管理，同时带来“中梗阻”，降低了工作效率。有的基层紧急信息经过逐级传递到决策层后，已经错过最佳时机，造成决策滞后。

4.管理手段缺乏规范。目前，各站段的管理手段没有明确统一的标准或规范，同一系统各个站段对同一工作、同一标准的执行各有差异、互不统一，易造成资源浪费和低效管理。特别是当前集团公司在建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的现代企业制度进程中，站段管理手段需要进一步思考研究和谋划设计。

三、创新铁路站段管理模式的思路

国铁集团董事长陆东福同志在2020年年中工作会议上强调：“运输基层站段绝不能出现机关化倾向，要重视专业权威、重视一线管控”，为基层站段管理模式创新明确了方向。

1.优化站段管理模式，减少中梗阻。一是精简整合机构，杜绝层层加码。“上面千条线、下面一根针”。基层车间作为上级决策的执行者，要想把上级决策快速、有效地落实到位，就必须确保从集团公司专业部门到站段车间之间信息的快速传递。因此，有必要对站段的管理机构进行精简整合。机构重叠，在一定程度上就会将层层传导变成层层加码，车间疲于应付，严重影响基层车间安全生产任务的落实落地。二是专业管理直达车间，减少中间信息衰减。积极探索集团公司各部室专业管理直达车间，建立一套垂直高效、一通到底的现代企业管理方法，确保信息畅通，减少中间衰减，提高工作效率和质量。比如，集团公司专业管理方面的会议精神、生产要求、任务部署，可以通过电视电话会的形式直连车间。三是统一管理模板，减少无效管理。将各系统统一执行的定标工作上移至集团公司层面，最大限度减少基层站段车间不必要的无效重复管理。四是严控层层发文开会，杜绝文山会海。

2.优化管理资源配置，做强车间管理力量。集团公司层面的专业管理力量一直比较强，因此，要构建集团公司专业管理的“哑铃型”模式，补强车间管理这一“短板”就显得尤为重要。一是配齐配强车间管理力量。通过精简站段机关科室设置，把专业能力强、工作作风实的管理干部充实到车间一线，保证现场车间的技术力量和人员储备，确保在日常生产和应急处置中“一拉就响”。二是明晰站段机关科室和车间角色定位。明确科室主“帮”、车间主“抓”的职能定位，促进机关服务现场意识提升，为现场车间创造良好的落实条件。三是强化站段机关的服务功能。机关科室要发挥服务保障职能，尽可能为车间业务和综合管理“减负”，确保车间一心一意抓生产、保安全。

3.丰富站段管理手段，加强信息化建设。一是把技防手段贯穿安全生产关键环节。近期出现的路内外事故教训，已充分说明安全生产关键环节靠人控、人管已经不适应，人的不安全行为已成为威胁安全生产的主要因素。站段要大胆创新、积极研发技防、技控手段，加强对安全生产关键环节的卡控。二是加快“数字化站段”的建设。集团公司层面已提出“数字上铁”的建设理念，站段要加快“数字化站段”建设，打通各类信息化系统壁垒，让数据管控贯穿于专业管理全过程。

4.明确站段管理理念，强化经营责任意识。一是牢固树立“管生产也要管经营”的理念，并将这种理念贯穿到部门车间班组的学习中和具体岗位工作中，通过经济考核激励等方式在实践中不断强化。二是充分用好集团公司Ⅰ级、专业系统Ⅱ级指标，增强对基层站段运输生产经营的约束激励作用，改变以往专业管理依靠分管领导督促和上级对规检查指导，彻底解决基层站段自主管理能力不足、信息化手段运用不够、专业管理水平不高等问题。三是发挥经济活动分析对运输站段经营管理的辅助决策作用，定期梳理经营管理情况，围绕指标进行定量分析和定性评价。

5.盘活站段用人机制，激发职工队伍活力。一是打破身份界限，推行岗位管理制度。进一步畅通专业技术人员和技能人才的发展通道，促进人员双向合理流动，让技能人才看到自身成长的前景。二是加强复合型人才培养管理。随着工电供一体化作业的不断推进，要通过加大奖惩力度、优先晋升、收入调节分配等手段，加快工务、供电、电务复合性人才培养和机车(动车组)分级维修人才培养。三是分类别管理，差异化用人。对于设备维护单位，用人更加侧重专业性，重在人才的接续培养，不适合大量使用劳务工；对客货运输单位直接面向市场，用人用工方面可以灵活多样，在大的框架范围内赋予其权利，进一步激发活力。