新零售模式下瑞幸咖啡探析

●周塬昊

新零售模式是互联网大数据时代的产物，企业以互联网为依托，通过不同的营销方式对商品的成本、运维、投放进行改变。《孙子》说：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”小黄车ofo 是新零售模式下的失败之作，共享单车造成巨大资源浪费并且ofo 宣布破产后上千万破旧自行车无人问津，给各个城市环境管理造成了严重的困难，拖欠供应商的货款也因无法得到补偿而被告上法庭。

瑞幸咖啡最初的打法就是数据驱动式攻击。简单来说就是通过自动化手段实时收集数据并在线分析相关信息，进行数据采集、数据分析、得到模型的过程，当用户搜索是自动根据模型对价格进行调整，并不是以数据为中心来进行决策的公司。

一、瑞幸咖啡产品营销模式

瑞幸咖啡和拼多多一样，在短时间内让人熟知，如果说黄峥创立拼多多并在三年内上市堪称奇迹的话，而钱治亚和陆正耀的瑞幸咖啡仅仅花了20 个月。在此期间全国人民目睹了共享单车ofo 和摩拜的辉煌与落寞，对突如其来的瑞幸咖啡并不认同，同样的天量“烧钱”，同样的激进运营，对其有着巨亏的质疑。当瑞幸咖啡拿出三季报的时候，令所有专家都大跌眼镜，三季度瑞幸咖啡门店挣了1.8 亿元，三季度净收入15.42 亿元，销售商品净收入14.92 亿元，净亏损5.3 亿元，净利润- 31.9%。虽然还是巨额亏损，但是瑞幸咖啡已经实现了单店盈利，收入的增长还有盈利的改善速度让人印象深刻。

1.迅速建立品牌认知。对于已维持几十年的行业格局，巨量投资无疑是最迅速的破局手段。瑞幸咖啡是在2016年就开始着手准备，有了开始的雏形，2017年有了试营店，很难想象在2018年5 月就有了500 多家门店，在2019年内开出了2000 家新店。直到现在，瑞幸咖啡的门店数早已超越了街面上常见的麦当劳、汉堡王等，更是把一系列出名的连锁奶茶远远甩在身后。瑞幸咖啡所扩张的直营店与其他品牌的门店各有千秋，但在我国零售市场上其开店速度是闻所未闻。门店的扩张涉及到新店选址、装修、员工招募、培训，而类似于瑞幸咖啡这样每天开7 家店的速度还要做到单店盈利，实现起来对瑞幸咖啡的资金、管理能力是个极大的挑战。

2.“强大基因”。瑞幸咖啡成立前夕，钱治亚带领着其团队就开始精细策划商业模式和搭建财务模型，他们运用着沙盘模拟技术对即将要面对的各种竞争情况做相应对策，计算着将来所需的资金和融资。团队在北京开了两家店进行系统测试，拆解了咖啡连锁商业模式之后，在草稿纸上用一个个参数算出了瑞幸咖啡的打法。

而创立瑞幸咖啡的钱治亚曾拥有神州优车COO 的光环，她选择咖啡这个行业并非一时兴起，在过去的采访中曾表示，持续的熬夜加班使她养成了对咖啡的重度依赖，而市面上的咖啡星巴克似乎别无选择。据她了解，美国、加拿大的1年咖啡消费水平为每人300 余杯，相对日韩为人均180 杯，我国大陆虽然人均仅4 杯，但是根据相关预测前景报告表示，我国咖啡消需求量每年以15%～20%增长，远高于全球市场2%的消费增速。

3.促销和利润。瑞幸咖啡的促销手段多种多样，从新用户免费得一杯来吸引顾客到老用户邀请新用户各免费得一杯来相互宣传，达到扩展顾客基数的目的。刚开始每个月平均每天赠出150 杯左右，而售出也是相同的数量，当正式售卖后一个月的销售量竟是平均每天300 多杯且仍在增长。其他的只剩下包装费、人工、房租、水电费和所得的利润。瑞幸咖啡定价策略与民航相似，机票价格高但常年有折扣，瑞幸咖啡也是如此，咖啡虽然有着折扣，但每杯也是有着相对的利润。

当开设一个瑞幸咖啡店面需要20万元且平均半年内每天1000 元，而日常管理费用、人工费用、水电等已经摊销到每杯咖啡的成本里去了。由此计算，咖啡单价15 元/ 杯的话，毛利率约3 元，轻食的毛利率更高，达到了20%。在2019年一整年内成本合计为48.06 亿元，毛利率达到了9 亿元。

二、瑞幸咖啡与星巴克的较量

1.瑞幸咖啡的挑战。中国的咖啡店数量曾经出现过负增长，尽管消费能力低于外国华人，但国内市场和资本似乎仍然对咖啡前景充满了信心。咖啡是在上世纪90年代开始进入中国市场，刚开始主要的需求人群集中在沿海省份，因为这些省份受外来文化影响比较严重且“洋货”、进口等概念使得咖啡价格高于其他饮料。2016年的星巴克咖啡单杯售价约28 元，以北京人收入水平为例，2016年的北京人平均年收入为119928 元，如果每天喝星巴克，每年要花费8760 元。与星巴克相似，瑞幸咖啡一杯美式咖啡也需要21 元，并且还提供外卖业务且更接近白领阶层。创始人钱治亚说，她想用这样的推广模式来教育市场，推广咖啡，让人们了解这个新品牌。目前，瑞幸在商业区附近的中小型商店中拥有最多的商店，以及办公楼中没有食物的厨房店。

2.星巴克的改革。星巴克受到市场份额流失的压力，在中国的代理商表示：“我们在市场上一直有很多竞争压力，每年都有新的同行进入到这个市场。迄今为止我们所获得的成果是有目共睹的，我们特有的经营模式和成果吸引了更多初创企业想要进入咖啡行业。”根据CBN2019年最近的一次市场数据报告，中国市场上有超过14 万家咖啡店。与中国其他竞争对手相比，星巴克重要核心竞争力主要表现在合作企业、商家的体验、顾客服务和独特的企业文化。由此可见，星巴克并不注重顾客购买咖啡的便利性，他们仅注重整体的消费体验。

瑞幸咖啡这类品牌的出现对星巴克来说是件好事，同行的竞争压力会让星巴克降低姿态向消费者妥协。而郭瑾一认为，因为传统咖啡店的商业模式存在问题，所以不能持久。但由于对商店的过度依赖导致了无法控制的成本和极高的顾客获取成本。因此只有打破交易模式，重构交易模式，才能与其他品牌竞争。当对手是星巴克的时候，他忽略了十分重要的线索：星巴克与外卖配送饿了么合作，这意味着主观上宣布了开始与有超强营销能力的阿里巴巴合作，由此星巴克可以创造出突破想象的全新体验。

面对越来越多的挑战，星巴克也在改变传统模式，也加入新零售的中“大家族”中。而瑞幸咖啡大数据技术的优势现在正被星巴克反击，虽然如此，星巴克也没有放弃他的实体门店。虽然竞争压力很大，但星巴克仍然坚持这一路线。在过去，星巴克开设了许多精选店。这些商店配备了更昂贵的洗手液和虹吸咖啡，并在装修和装修方面进行了升级。根据《2019 中国咖啡产业报告》，客流量大的咖啡店是因为提供休闲空间且“休闲+ 社交”仍是咖啡消费者的主要需求。很明显，星巴克的一系列改革旨在留住顾客，让他们多在咖啡店逗留而不是买了就走。

3.瑞幸咖啡对星巴克的“进攻”。当餐饮变成休闲场景时，瑞幸咖啡选择采用轻商店模式实现差异化竞争，注重便利性。青山资本认为，对于咖啡品类而言，品牌是竞争的核心壁垒，但规模和资金仅仅是重要因素。从市场上流行的新零售业态来看，之所以“火爆”的核心原因是它们在营销上投入了更多的精力。瑞幸咖啡能“驯服”星巴克的消费者吗？即使成功了，如何确保他们不会转向其他咖啡品牌？这些都是瑞幸必须面对的问题。郭瑾一也认为，无论是新零售还是传统零售，都要为消费者提供好的产品。他以量、性价比和便利性来定义好的产品，然而他忽略了星巴克在中国接近20年的品牌影响力，这可能是瑞幸咖啡挑战星巴克成功与否的关键因素。

三、结论

瑞幸咖啡能否成功这主要取决于产品和服务这两个基本点产品和服务。既然是主要的“专业咖啡清新风格”，就必须在产品层面进行很好的控制，比如在保证其新鲜度方面也许需要采用一些特殊的技术：保证咖啡豆在研磨后要能够保持长时间的新鲜、味道的可接受性、杯子的保温和防漏性能。目前销售主要对象为企业用户，从咖啡的角度来看，瑞幸咖啡能为企业解决什么问题？目前能做到的主要有外卖服务、多打折、发票管理等，但这远远不够，其中还有很多想象的空间。例如为部分企业定制一款特别的咖啡杯，以提升企业形象从而更有专属感；开通“订阅”功能，让每天喝咖啡的人不用每天重复点取，进一步提供了便利。由此可见不管商业逻辑多么合理，促销手段多么好，如果不能为客户创造足够的价值，最终肯定会失败。