国有企业集团组织架构问题的思考

文| 葛译谦

前言

企业集团是以大企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位，为外围共同组成的一个稳定的，多层次的经济组织。企业集团的组织结构按照企业发展的性质、规模可以分为U型组织结构、M型组织结构、多维制和超级事业部制结构、H型组织结构、模拟分叉制结构。目前，国有企业集团的组织结构以M型组织结构为主，且国有企业集团与企业集团最大的差别就是国有企业集团有由国家控股，其组织架构比企业集团多配置一个党委组织。也因为是国家控股，带有行政色彩的M型组织结构在运行中就出现了一些问题，这也制约着国有企业集团发展的脚步。

国有企业集团组织架构的出现的问题

国有企业集团在国民经济和人民生活中起着重要的作用，近年来随着改革的不断深入，国有企业的组织结构也有了一定的改进，但是由于国有企业集团的组织机构改革是由政府推动而非市场经济推动而建立起来的，这也使得国有企业集团组织构架依然存在颇多的问题。

首先，集团总部功能定位不清，管理模式有待优化。国家对国有企业集团具有绝对控制权，政企难以分割，进而使得国有企业集团的运作和功能定位都带有一定的行政色彩。集团总部的功能定位也受到了行政风格的影响，导致集团总部十分注重对外围企业的控制、指挥、监督，极大地限制了外围企业的发展。如果集团总部的核心领导者对现代企业集团总部的功能定位不清，过多干预了外围企业的决策，就会使得外围企业竞争力降低。就目前国有企业集团经营状况来看，国有企业集团总部对自身核心功能定位确实不够明确，使得集团总部战略规划、集团运营的核心功能并没有发挥到位，且国有企业集团的管理模式还有待优化，总部与下属企业之间的管理模式比较混乱，有些部门对下属机构严加管理，甚至是一些琐碎事务也要进行审批，这使得集团总部的工作任务量急剧增加，这不仅影响集团总部发挥核心控制、管理功能，也使得下属企业的发展被严重限制在框架之中。但是，还有些部门则是全放养状态，对下属机构管控不到位，使得下属机构各自为政，集团总部难以开展资源的整合工作。

其次，就是其规模庞大，机构众多，缺乏必要的整合工作。国有企业集团的形成大都不是由市场竞争进化而来的，而是由行政管理部门为了扩大产业规模将一个行业或者一个行政区域内相关的国有企业，以行政干预为由简单组合而成，然后在整合完毕后开始正式开始运作。而这一过程并没有在各个国有企业之间的沟通管理上下功夫。国有企业集团一向以大规模的企业群为主要特点，企业层级有核心层、紧密层和半紧密层，下辖众多的二、三、四、五级公司，公司数量庞大，公司的职能存在交叉点，各个公司都有其独特的企业文化和管理模式，除了统一的资金调度，基本上没有过多地联系，总部命令下达至各子公司要经历层层审批，使得工作效率一直得不到提高，整个国有企业集团犹如一盘散沙，缺乏必要的凝聚力和协调力。这种情况也导致机构重复设置、资产归属模糊等问题，加大了更层级机构之间沟通的难度。

最后，多级法人体制的局限性。我国国有企业集团目前是以多级法人制为基础组成，它属于我国一种独特的企业制度，从实行结果来看，这种制度的弊大于利，且给集团管理工作带来了诸多麻烦。如，集团总部管理子公司难度极大，国有企业集团层级化严重，子公司数量庞大，使得集团总部根本不清楚自己下辖的范围内，具体子公司的数量。在进行决策命令的传达上，这种情况容易出现下达到子公司的命令与总公司下达的命令有所出入，进而就会导致整体工作效率的降低。更为严重的是，多级法人制逐渐演变成多级投资中心，公司内部的利益冲突严重，独立经济主体众多又具有重叠职能的企业开始互相争夺资源，相互侵权，出现问题时却又推脱责任，互相推诿，这使得企业集团总部的权力被瓜分，失去了集中管理的意义。

国有企业集团组织架构改进意见

集团总部功能定位明确，妥善处理企业内部权力关系

要想让国有企业集团焕发活力，在市场经济的带动下得到最优发展，首先就需要集团总部功能定位具有明确性，妥善处理好企业内部的权力关系。对于企业集团来说，效率就是生命，要想国有企业集团整体保证工作的超高效率，就需要集团总部明确自己的职能，了解自己的定位。集团总部属于集团的把关者，指导整个集团的发展方向，其主要的职能包含四项：

一是战略管理职能。集团总部要通过全面的分析，制定出集团的战略规划，然后对战略部署的实施过程要进行监督，对实行结果要进行评价。

二是资产管理和投资职能。集团总部应掌握资金的总调度和分配权，集团总部要通过筹资以及多余资金的投资来帮助公司增值。

三是财务管理职能。集团总部对下属的各分公司有权进行财务状况的检查工作，其下属公司也应定期向集团总部上报当前的财务状况，只有这样总公司才能通过分析这些数据得出当前集团的发展情况。

四是协调及共享服务职能。集团总部对各分公司的工作有协调管理的职责，当各子公司进行恶意竞争时，集团总部要出面进行调解，保证整个集团能够正常运营。想要保证各子公司的一致性，集团总部应制定统一的人事政策和财务政策来规范子公司的行为，以此形成独特的国有企业集团文化，并提高整个集团的凝聚力，进而就能形成一致的向心力。

集团总部还应妥善处理企业内部权利关系，集团总部与下属公司之间的关系要明确，集团总部负责宏观战略调控，下属公司负责微观战略落实工作。集团总部应该坚持“集中政策，分散管理”的原则进行管理工作，总部应给下属公司一定的自由，其公司内部的人事管理、财务处理、经营方式都交由公司自主经营，不要过多地干涉各子公司的经营情况，但是子公司需要定期向集团总部报备运营状况。给予下属公司一定的自由，让其自行参与市场竞争，政府不要过多地干预，能够很好的激发各子公司的竞争活力，促进子公司经济效益的增长，为整个国有企业集团带来生机和活力。

重视内部整合，理顺企业集团内部结构

要想使国有企业集团加强联合，避免同行业间的恶意竞争，且明确资金流向，提高集团运营管理效率，就需要国有企业集团总部重视内部整合，理顺企业集团内部结构。集团总部应该着力推进国有企业集团内部的重组和整合工作，将机构重叠的子公司进行分类重组，将改组、改造、加强管理相结合，使整个国有企业集团能够适应市场经济的要求，便于集团总部对各分公司的管理，再将资源整合到集团总部，由总部进行统一调配。

国有企业集团组织架构要向柔性化、多元化、虚拟化发展

柔性化、多元化、虚拟化的组织架构其主要提特点就是给予外围企业足够的自由发展空间。

并采用先进技术来提高集团内部沟通的效率，实现跨时空的合作联盟，提高国有企业集团的经济效益，为国家未来的长远稳定发展保驾护航。

总结

综上所述，现行国有企业集团的组织构架问题不容忽视，国家应该重视国有企业集团的重组和整合工作，集团总部要明确自己的职责和定位，促使企业集团能够形成一股凝聚力，保证资源的合理调配，提高集团的经济效益。