生产全外委模式下大南湖二号露天矿安全生产管理

姜 宁

（国神集团大南湖二矿，新疆 哈密 839000）

在澳大利亚、加拿大、南非等矿业发达的国家，80%的矿山企业都逐渐采用非核心业务外包运营管理模式。我国煤炭企业，特别是露天煤矿业务外包运营管理模式随着国际矿业外委承包模式的发展而逐步兴起，这种新型业务承包管理模式，改变了传统的煤矿生产企业从投资到建设，再到经营的单一经营管理模式[1]。这种外委运营的管理模式为矿山企业降本增效发挥了积极作用。大型矿山企业为了适应可持续发展的发展策略，开始对传统的煤炭企业进行改型，由于煤炭市场面临的市场竞争加剧，煤炭市场变得萧条，更进一步推动了煤矿企业经营模式的改变。煤炭企业想要在新形势下探索降本增效的方式，就要在投资建设和生产管理过程中减少更多的建设资金和生产成本，业务外委承包是不错的选择。但随着煤炭开采、洗选加工业务外委运营，煤矿安全生产隐患也逐渐显现，如何做好外委单位安全管理成为煤矿企业安全生产的热点话题之一。

1 煤矿企业生产外委存在的问题

1）运营资质不足。企业资质证书实际上就是该企业有能力完成一项工程的证明文件，只有企业取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事相应的业务活动。工程承包方需具备齐全的资质证照，现场安全技术管理人员应具备相应的资格证，矿用机械设备操作人员应具有特种作业证及驾驶证等有效证件，方可从事相应的工作[2]。但因大多数煤矿企业地处偏远，特别是新疆地区，部分外委单位存在无相应施工资质、施工资质等级低或资质挂靠，部分甚至存在资质证书或操作人员操作证造假等现象，这些现象为煤矿的安全生产埋下了巨大的安全生产隐患，若一旦发生安全事故，后果将不堪设想。

2）人员不稳定。大多数煤矿企业地处偏远、环境恶劣、居住环境差，由于员工待遇偏低，劳动防护、社会保险不完善等原因造成员工流动性大，直接造成企业安全管理理念很难深入员工，岗位知识及岗位标准化操作流程很难在员工中落地生根，也造成培训资源的浪费。

3）人员文化素质偏低。由于项目层层转包，分包单位规模普遍偏小，安全管理和技术管理人员素质偏低，安全生产和职业健康管理能力不足。同时个别外委施工队伍为了获取最大化经济效益，承揽了超过本身能力的工程，目前招投标采购体制决定了价格是中标的重要决定因素，中标单位势必会为了利益最大化而减少支出成本，雇佣员工临时工或农民工，但由于员工自身文化水平有限，导致工作业务能力不足，整体专业操作技能偏差较大。

4）安全知识培训不到位。部分外委运营单位管理人员安全管理意识淡薄，为降低用工成本，使员工尽快上岗，仅对临时招募员工进行了入矿安全培训后就立即安排到各岗位工作，甚至部分安全培训时长不足72 h。同时由于外委施工队伍安全教育投入不足，培训教育疲于应付检查，个别队伍甚至无安全学习记录，也就导致员工安全操作规程无法得到真正贯彻落实。同时大部分新进人员缺乏煤矿安全生产知识，安全意识不强，违章作业多发，自我防护意识和能力偏低，这就进一步造成人员操作技能和安全意识偏低。

5）安全基础管理薄弱。因外委单位合同签约期限较短，一般为1～3 年，导致运营单位对运营项目资金投入不足，管理人员和技术人员配备不足，导致操作规程执行和制度落实还存在两张皮现象。同时又由于人员流动性大，员工更替频繁使员工缺乏主人翁意识、责任意识，多数存在打短工挣钱，出了问题就拿钱走人的思想，这进一步增大了外委单位员工管理难度。此外，由于合同期限较短，外委单位对承包项目投入设备规格型号不一致，特别是露天煤矿采剥工程，承包单位很难投入大型设备，并且投入设备状况也不能得到有效保证，势必造成采场设备数量多、密度大，同时由于设备陈旧进一步增加了安全隐患和管理难度。

6）企业文化不一致。煤矿生产企业的特点决定了煤矿企业安全文化的核心理念就是安全生产、稳定发展，员工作为煤矿企业在安全生产的主体，其安全生产的态度从很大程度上就决定了该煤矿企业安全文化的深度[3]。多数煤矿外委运营单位为一般施工企业资质，对煤矿安全生产管理理念认识不够深，煤矿的安全文化理念、安全行为文化、安全管理文化和安全物态文化与自身企业不能完全一致[4]。这就导致外委运营单位管理人员不能从思想上真融入到矿方企业的安全管理方针中去，从而直接导致部分管理制度执行不力，安全隐患排查应付，安全隐患不能得到有效、及时整改。

2 大南湖二矿外委业务安全管理

大南湖二矿位于新疆哈密市西南，距哈密市区约84 km，是神华国能集团公司哈密4×660 MW 电厂配套建设项目，建设规模1 000 万t/a，矿剥离工程采用单斗挖掘机－自卸卡车间断开采工艺，煤炭开采采用单斗挖掘机－自卸卡车－半移动破碎站－带式输送机半连续开采工艺。大南湖二矿于2013 年开工建设，2015 年开始试生产，目前采剥工程、煤炭筛分、辅助系统设施运营、后勤保卫均全部采用外委承包模式运营[5]，截止2020 年1 月31 日，大南湖二矿实现安全生产2 361 d。

2.1 制定标准明确责任

要选择好的承包队伍，必须先制定选择标准，建立严格的外委单位准入制度并明确写入招标文件[6－7]。大南湖二矿从集团公司关于外委承包商管理的“5个关口”和“5 个一样”的要求出发，明确矿属各职能部门管理职责，严把承包商准入关。外委单位必须有独立的法人资格，单位注册资金、项目负责人和安全管理人员资质、设备规格数量不能低于招标文件要求，并且业务不允许转包。对资质条件不满足招标文件最低要求、施工设备规格数量不满足安全生产、特殊工种人员配备数量不足、组织机构不健的坚决不允许进场开工作业。外委单位项目经理未经矿方同意不允许随意更换，更换后的管理人员，项目单位需要交纳一定的安全保证金，经试用期合格后，予以退还。其他管理人员必须经其总部公司任命后报矿备案。中标单位通过除签订承包合同外，还要和矿签订安全生产责任书，明确外委单位在安全生产管理方面的责任和义务，同时根据合同金额按比例缴纳安全保证金。若发生人身死亡事故将立即终止运营承包合同并列入集团公司黑名单，不得再承包集团公司范围内的工程项目，同时扣除缴纳的安全保证金。

2.2 强化员工培训

针对偏远地区煤矿环境恶劣、居住环境差，员工流动性大，采取外委承包业务由每年1 招改为3 年1 招或5 年1 招，同时制定相关激励考核机制，为外委单位新进员工提供72 h 免费入矿安全培训，但当每年人员更换率超过30%时，外委单位将支付新进员工培训费用，以促使外委单位主动改善条件、提高福利、及时发放工资等方法留住员工，特别是留住高素质员工和特殊工种操作人员，同时也避免了业主单位培训资源的浪费。

为提高外委运营单位员工提高安全意识、增强安全观念、减少不安全行为的发生，在入矿安全培训、岗前技能培训让员工知悉各自岗位中不能做什么、应当做什么、必须做什么。针对外委人员素质良莠不齐，外委运营单位承包业务重点及现场情况，每月定期在外委单位轮流组织有针对性和目的性的安全培训或事故警示培训，通过煤矿安全规程讲解、观看事故警示教育片、开展危险源辨识等学习活动，以“一案五问”、“我的安全我来讲”的形式或有奖问答的方式，来谈学习体会或观后感，以确保班前会学习效果、提高安全意识。

2.3 强化安全监督管理

外委运营单位入场开工前必须建立健全组织机构及配置足够的安全管理人员，建立健全安全生产责任制，完善操作规程，学习掌握各项管理制度，遵守相关安全规程。各岗位员工参加安全培训并经考试合格后持证上岗。同时与政府部门联系，加大特殊工种操作证和其他操作证的审核力度，以防止证件造假。新进设备需经业务职能部室验收后方可进场作业。同时为促进安全监察人员有效履职尽责，建立了三级监督安全网，将各外委运营单位安全管理员纳入安全监督管理体系，进一步促进大南湖二矿“一体化”安全监督管理水平。

从准入审核、入矿培训、三级安全监督等方面认真履行主体责任，真正做到“管业务必须管安全”和“谁主管、谁负责，谁组织、谁负责”的分类管理和分级管控要求。采用“月评价、月总结”的管理手段，对承包商进行月度评价，采取在本次合同期的评价作为下一个合同招标评标的参考打分项。

推动班组建设，提升班前会质量，是夯实安全生产第1 道防线。建立完善矿方带班值班制度，矿方值班领导每天参加各外委单位班前会，帮助外委单位提升班前会质量。要求在班前会学习相应岗位标准化作业流程，让标准成为一种习惯。通过制度将生产检修作业划分成高、中、低风险等级，矿方不同层级管理人员根据作业风险高低到岗到位进行监管。

2.4 运用安全文化引领安全发展及加强人文关怀

抓好安全生产和质量标准化建设，根本上要加强企业文化的建设。应向外委施工队伍灌输安全就是效益的思想，坚持“安全是“1”，其余是“0”的安全理念”，打造利益共同体。从“要我安全”向“我要安全”转变，不断加强煤矿安全生产管理意识文化、行为文化、制度文化和物态文化建设，打牢安全意识基础，狠抓现场管理，紧盯安全重点，盯住关键部位，抓住关键岗位人员，全面提高安全生产现场管理水平[8]。

为外委运营单位树立服务意识，通过安全日宣誓、节假日慰问或座谈会加强与外委单位员工沟通，积极监督承包单位按时发放工资，帮助解决其员工困难，树立“一家人”思想，增强对企业的归属感、责任感，有利于员工队伍稳定，更好促进安全生产。

3 结语

安全是煤矿生产永恒的主题，同时也是一项长期而艰巨的工作，外委运营单位人员技能水平、人员素质进一步增加了煤矿安全生产管理难度。大南湖二矿通过几年不断摸索和创新，使安全管理水平得到进一步提升，为安全生产长效机制建设稳步推进，尽早实现煤矿本质安全奠定了坚实基础。