试分析建筑工程项目成本控制及其管理

林征宇

1 建筑工程项目成本控制及管理中存在的问题

1.1 管控机制亟待强化

科学完善的成本管控机制是确保工程成本控制管理目标顺利实现的可靠保障。但是在工程实践中，很多企业将成本管理的重点集中于重点项目施工领域，没有从工程整体的角度出来建立完善的成本管控机制。从而导致无法及时准确的发现和解决问题，对成本管控目标的实现造成不利影响。

1.2 人员素养需要提升

我国的建筑行业普遍采用项目经理责任制的管理模式，并且为了能够确保各项目的管理责任得到有效的明确与落实，设置了多个职能部门和负责人。从理论上看，这种管理体系能够为项目的高质量、高水平完成提供有力的支持与保障，但是在实际执行过程中，各个职能部门之间只注重做好自身职责范围内的工作，并不能够形成高效的协作与配合。并且随着职能部门对自身业务的不断熟悉与掌握，就很少接触自身专业技能以外的工作，从而导致施工人员的专业技能较为单一，考虑问题只从自身的角度出发，不具备良好的大局观。例如，从事管线施工的人员为了确保自身施工任务的合格完成，其就会选择在该领域内的最为适合的施工技术，至于这项施工技术会不会为后续施工造成不便等，则不会去考虑，即便是考虑到了，也由于自身对其他领域的施工技术知识不熟悉，而无法做到正确的分析判断。另外，很多施工单位所划分的职责任务过于细化，导致相关施工人员只注重做好自己的“分内之事”，没有从整体上分析考虑项目成本管控目标是否能够顺利完成，长此以往，其成本控制意识便会受到弱化，无法为项目成本目标的顺利完成做出有价值的贡献。

在工程建设实践中，项目经理往往将自身的管理重点集中在施工质量、施工进度以及施工材料质量是否合格等方面，在履行成本管控职责方面的重视程度不足。即便是前期已经制定了完善合理的成本管控方案，但是由于在思想上的松懈导致这些管控措施未得到充分有力的执行落实，从而影响了成本管控工作的实效。

大部分的施工管理人员只注重自身的施工管理任务能够否得到顺利地完成，所制作准备的施工材料只能够保障自己的使用，这种施工责任、任务分地过清的现象往往会对项目成本控制的目标形成冲突和影响。在没有统一的成本管控约束的前提下，就无法有效激发施工管理人员在维护成本管控利益上的积极性和创造性，从而导致成本管理工作处于混乱无序的状态，从而影响了项目成本管控目标的顺利实现。

1.3 计划实施存在脱节

第一，在工程建设开始之前，很多施工单位便会提前制定施工设计、施工进度计划及施工质量管理等方面的制度方案，但是在此过程中，并未将项目的成本管理纳入制度建设的范围中。第二，有的施工单位出于自身利益的考虑，为了有效地节省成本，对施工任务及成本并未进行清晰合理的明确，或者过于注重在某一环节上对实际成本和计划成本进行分析比较，从而使得成本管控的整体时机受到了延误，从造成工程项目整体的成本管控处于被动的局面。第三，由于缺乏科学完善的管理机制，从而导致在实际的成本管控工作中没有明确的激励措施，导致很对人员对施工成本的增加没有切实的感受与认识，从而导致其对施工负责范围内的成本管控目标是否顺利完成的重视程度不够，长此以往，施工管理人员便形成了“只要保证施工质量和施工进度即可，其他工作不必要重视”等错误的认识。

1.4 成本分析有所缺失

成本分析指的是费用成本发生之后，通过有关的计算方法和信息资料，来查找分析成本存在变化的原因，从而为后续的施工成本的有效控制提供依据，为企业创造最大化的经济效益打下良好的基础。但是在工程建设实践中，很多企业并未充分重视成本分析工作，相关参与成本分析的人员还未对上一个项目工序进行认真的核算分析后，便立即跟进下一个项目工序的开展，从而严重影响了该项工作的开展实效。

2 建筑工程项目成本控制及管理优化路径

2.1 强化管控机制

要建立科学完善的成本控制机制，将各施工部门、管理人员的权利、责任、利益等进行有效的融合与明确。由于我国的施工企业在规模、管理水平等方面存在着较大的差异，对于那些具备较大规模和较强实力的施工企业，尤其业务范围较为广泛，一般会通过成立分公司的方式来对各个工程项目进行管理。但是在具体的管理实践中，各个施工项目由于在地域、文化、传统等因素上存在着明显的不同，施工企业往往很难对各分公司进行统一的管理。并且施工企业往往会对不同的施工项目给予不同的重视程度，从而导致会在不同程度上忽视小公司的管理，即便是这些小分公司造成了项目成本的增加，也不影响企业效益的大局。对于那些规模、实力较小的施工企业，他们的经营发展主要依靠大的企业，通过从大企业中拿到分包项目来实现盈利，而对于成本管控机制方面不具备建立和完善的能力。所以，大的施工企业不仅需要对自身的工程项目管理成本进行严格的控制，更要加强对分公司的工程项目成本进行监督与控制，在必要条件下，可以对分公司的管理控制体制进行改革，建立更加先进可靠的管理控制系统。

在工程建设实践中，施工企业必须要将施工任务进行阶段化、层次化、精细化的明确与划分，将有关施工作业与管理的责任、权利明确到个人，并建立完善有效的奖惩机制，对每个部门和个人的成本管控的目标的完成情况进行考核与奖惩，以此来有效激发其在落实成本管控措施上的积极性和创造性。

2.2 提升人员素养

不同的工程项目在施工规模、技术难度等方面存在着明显的差异，只有进行合理的目标任务分解才能顺利完成。在此过程中，必须要发挥管理方面的价值与作用，这就需要施工管理团队具备优秀的专业能力和综合素质。在建筑行业市场竞争愈发激烈的背景下，各个施工企业必须要加强对综合型人才的培养与建设，从而为成本管控目标与任务的完成提供强大的人才保障。施工企业可以定期举办学习交流会议等活动，引导大家能够站在不同的角度来进行成本管控重要性的思考，以此来促进广大人员的成本管控意识的有效提升。

在施工管理实践中，项目经理是最直接的负责人，其不仅要具备优秀的专业理论知识，还必须要具备丰富的施工现场管理经验，这样才能够对施工现场出现的特殊情况进行正确的处理；对于施工企业的财务管理人员，要加强对施工现场情况的熟悉了解，从而收集到最真实的数据信息，为其开展工程预算管理工作提供可靠的数据信息依据。对于施工技术人员，也要加强对综合知识的学习和实践训练，为成本管理工作的顺利开展发挥积极的作用。

2.3 衔接计划实施

第一，对工程投标、施工准备、施工现场等实行动态化管理，对相关职责任务进行合理细致的明确，建立跟踪－反馈－调整的施工管理机制，从根本上控制实践与计划存在的较大差距，实现对工程建设成本的有效控制。第二，加强对合同法等有关知识的学习研究，再仅仅结合工程实际情况的基础上，优化制定施工组织设计方案，做好对材料、机械设备、施工任务的统筹规划，按照施工进度，对工程任务进行分阶段、分层次的成本反馈管理以及施工材料设备的配置，有效避免施工材料、设备等资源的浪费，对于成本管控效果较差的项目内容，要采取有针对性的措施予以解决；第三，加强对工程质量成本、工期成本等重点业务的成本管控，认真细致地对每一项业务、每一道工序进行检查，确保施工质量合格；第四，要加强施工安全管理，做好对施工现场的安全检查，及时发现和消除安全风险和隐患，确保不发生施工安全事故。

2.4 合理分析成本

企业必须要建立有效的成本分析制度，并且将该制度常态化。确保成本分析工作能够扎实开展，为后续施工提供可靠的数据信息支撑。例如，一项施工项目和工序在完成施工后，相关人员必须要立即跟进，开展成本分析，并制作成本分析报告，待分析报告获得相关责任人审核批准后，方可跟进下一个施工项目和工序。

3 结束语

综上所述，建筑工程项目成本控制及管理是关系着企业经营发展的一项重要工作内容，直接关系到企业短期和长期利益目标的创造。因此，施工企业必须要充分重视此项工作的开展，运用多种手段与措施来提升成本管理工作质量，从而为企业的利益实现提供坚实的基础与保障。