关于建筑施工企业强化收入成本管理的思考

陈思宇

（中国交通建设股份有限公司，北京 100088）

为深入了解建筑施工企业的生产经营状况和财务资金管理情况，笔者对某大型建筑央企集团下属三家三级施工企业（简称A公司、B公司、C公司）进行走访和调研，查阅相关资料，对公司管理层以及部门负责人进行座谈交流，总结建筑施工企业在收入成本管理方面的特点与问题，分析问题成因，并提出相关管理建议。

一、三家施工企业基本情况

A公司、B公司、C公司为某大型建筑央企集团下属三级施工企业，分别隶属于不同的二级单位，承揽公路、桥梁、隧道、市政等各项施工业务。A公司成立于2007年，注册资本金3.1亿元，2019年12月末资产规模41亿元，营业收入36亿元，共有在建项目20个；B公司成立于1973年，注册资本金3.5亿元，2019年12月末资产规模73亿元，营业收入32亿元，在建项目38个；C公司成立于1963年，注册资本金8.001亿元，2019年12月末资产规模39亿元，营业收入27亿元，拥有公路施工总承包特级资质，资质最全，共有在建项目52个。

二、存在的突出问题

（一）共性问题

受业主资金状况紧、各类保证金扣款和分包款支付压力大影响，资金流动性紧张、运营杠杆高是三家企业的突出问题，两金占用大量资金，流动资产周转率低下，也是各单位的普遍现象。

1.财务指标状况有待提升

三家施工企业财务指标呈现出三个共同点：一是资产负债率高，截至2019年12月末，三家单位的资产负债率均在85%左右，个别单位高于90%；二是两金（包括应收账款和存货）占收入比高，三家单位该项指标均在50%以上，最高超过70%；三是资产周转情况差，三家企业的资产周转率均低于1，最低为0.5。

2.内部债务清欠需求高

三家企业均提出了对内部债务清欠的相关诉求，各企业均有到期债权未收回的情况。三家企业之间存在逾期未归还欠款或者争议事项，三家企业与该建筑集团内部其他单位之间也存在待解决内部债权债务事项。

3.减亏压力大

三家企业均有亏损项目，且个别单位亏损项目预计无法扭转。A公司共有3个在建项目出现累计亏损，占比15%，累计亏损5321万元（截至2019年7月底），B公司预计整体亏损的项目总计13个，占比34.21%，亏损总额46501万元（截至2019年8月底），C公司亏损项目有6个，占比11.54%，2019年度预计亏损额10816万元。

（二）个性问题

1.个别企业成本管控欠佳

受到企业管理风格和实际财务状况的影响，个别企业成本管控力度不到位。例如，对于物资材料波动时期的材料采购没有提前统筹安排，后期也没有积极与业主商议材差调整事项，导致成本超支，利润空间压缩，甚至变为亏损项目。

2.个别企业税务管理有待加强

个别企业对于以上级单位名义中标项目开增值税票管理方式有待加强。企业持有上级单位的税控机，所有以上级单位名义中标的项目，由企业直接开票缴税，按月向上级单位报送销项税及进项税情况。在现有纳税缴税模式下，企业所得税与增值税的项目范围不一致，存在一定税务风险。

三、问题成因分析

（一）两金占比高成因

两金，主要包括应收账款、存货及合同资产。存货及合同资产占比高主要原因：一是业主资金状况较差，不能按合同约定进行结算，或结算进度较慢，二是项目变更部分未受到业主认可，无法及时结算；应收账款占比高主要原因：一是业主资金紧张拖延付款时间，二是各类保证金扣款比例较高，包括质量保证金、农民工保证金、履约保证金等，此类保证金计提比例较为固定，但挂账时间较长。

（二）资产负债率高成因

三家施工企业资产负债率高主要原因：一是应收款项、合同资产占资产总额比重较高，占用大量资金，资金回流较慢，融资需求高。同时由于资金状况不佳，业主单位支付滞后，导致应付款项比重大，对下游分包商和供应商的付款压力高，推升资产负债率。

（三）内部清欠需求大成因

随着该建筑集团的业务范围和规模的扩大，各单位之间业务、资金往来愈加频繁，应收应付链条愈加繁琐，债权债务关系越发复杂化。但由于大部分单位之间存在背对背协议，未取得业主付款，无法向分包单位付款，债权难以收回。同时，部分单位存在工程量变更或索赔问题，双方对变更或索赔金额存在异议，或供货质量欠佳，或未按要求及时提供服务，不符合付款条件，导致内部债权债务金额较大。

（四）亏损成因

三家企业均存在一定数量的累计亏损户或预计亏损项目，亏损金额大，对企业经营具有较大影响。近几年材料价格的大幅上涨是大部分项目亏损的主要原因，个别项目受业主原因、施工环境、工期延期等因素影响导致亏损。目前，部分单位已和业主签订协议对材差进行调整，但仍有一些项目的亏损暂时无法弥补。

四、思考及建议

（一）聚焦重点项目，切实压控两金。

针对资产负债率高、两金占收入比高、总资产周转率低的共性问题，三家企业应该聚焦关键环节重点发力：一是对于延期支付项目，施工企业应加强和业主的有效沟通，争取提升项目付款比例；二是加大债权清收力度，与业主保持密切、有效沟通，最大限度的尽早收回完工项目债权，并积极协调催收在建项目债权、尽可能实现早收款；三是关注重点业务和重点项目，从事先规范合同管理，到项目实施过程中的全周期管理，以及事后款项催收，做好全链条的风险防范、施工结算、款项回收工作，持续开展保证金清理，合理进行应收款项保理，切实压控应收款项；四是对于资金状况比较差的单位，弱化指标导向思想，充分权衡利弊的情况下，短期内对部分考核指标的重视程度予以弱化，在保证企业整体资金流平稳运转的基础上，进行指标管理。

（二）狠抓成本管控，科学减亏治亏。

针对亏损额较大，减亏形式严峻的问题，各企业应找准亏损成因，科学减亏治亏。狠抓成本费用管理力度，从源头进行成本滚动预算，定期进行成本效用分析，通过推行物资集中采购、成本信息共享等方式，严控成本浪费。一是要抓好在手项目的成本管理工作，对分包费用、物资采购费用及时管控，对原材料价格变化提前预判，及时统筹防范，提升项目精细化管理水平，尽量少亏甚至达到不亏的目的；二是要做好索赔变更的相关准备工作，积极与业主沟通，及时反馈项目变更信息，提前办理变更手续，尽可能的维护企业利益；三是在今后投标过程中，充分权衡市场与效益的关系，并在做好成本效益测算工作的基础上进行投标。

（三）加强各方交流协商，解决内部清欠。

各企业间的债权债务成因复杂，从企业自身角度出发，对于由于背对背协议无法取得的内部债权债务，及时敦促总承包方与业主沟通，将各类结算、付款手续前置，以便总包方收到工程款后及时支付；对于变更引起的内部债权债务，与业主及总包方提前告知、协商变更事项，尽量避免业主不认可的变更索赔；对于存在争议的金额，可以提请上级单位或外部仲裁机构支持，及时对金额进行协调和仲裁。此外，各企业还可以寻求集团总部支持，统筹安排子企业间内部清欠事宜。

（四）个性化问题相关建议

针对物资采购成本管控不到位的个性问题，相关企业应积极推广物资集中采购，提高原材料采购中的议价能力，降低采购成本。一方面应科学研判大宗材料价格变动趋势，根据价格变动情况及时调整库存策略，降低材料采购、管理和资金占用综合成本；另一方面，要加强合同管理，事前在合同中约定应对原材料价格上涨的合同变更条款，降低原材料价格波动风险。

针对税务管理存在风险的个性问题，相关企业应系统研究税务管理规定，严格按照增值税与所得税相关政策要求，规范发票开具、税务申报、税控机管理等涉税行为，确保企业所得税与增值税的项目范围保持一致，规避涉税风险。同时，相关企业应主动研究与自身主业或业务涉及领域相关的税收优惠政策，在依法合规的前提下，积极开展税务筹划，提高税务管理水平和公司经营效益。