隐形冠军们的大时代

陈晓平

“隐形冠军”的概念，是1986年由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的，指那些不为公众所熟知，却在细分行业或市场占据领先地位、拥有核心竞争力的中小型企业。

在新版的《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，赫尔曼·西蒙认为，隐形冠军企业应满足三大标准条件：1）世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司;2）年营业额低于 50 亿欧元;3）不为外界所知。

德国经济的强大竞争力，尤其是杰出的制造能力，得益于1300多家隐形冠军的支持。中国制造实现高质量发展，同样需数以千计的隐形企业，这也是中小企业“可望又可及”的目标。

赫爾曼·西蒙团队在中国已挖掘了94家隐形冠军，有的已成功在全球开展业务。比如，他例举了一家名为Alvanon的公司，其总部位于深圳，高度国际化，以至于完全没有中文网站。Alvanon诞生于 2001 年，创始人王克继在英国接受医学教育，归国后接收家族的服装生意，他本人热衷于在服装生产中应用新技术，希望利用新科技和体型数据解决网上服装尺寸的规范性问题——大量服装由于尺寸的问题而被退货，这成为许多品牌商和零售商的痛点。

起初，Alvanon为采用真人模特的服装品牌提供扫描以及微调服务， 并为它们在中国量产对应的试衣人台。2006年，王克继遇到美国科技公司Intellifit的创办人，后者采用“毫米波”的扫描技术，利用毫米波会被水分反弹的特性，即使扫描对象不脱去外衣亦能成功录取相关体型数据。与Intellifit联合后，Alvanon逐渐成长为服装行业提供综合尺寸解决方案的领先公司，业务遍布亚洲、欧洲和美洲。

隐形冠军的成功之道，即专注于业务，扎根在细分行业，其产品难以超越和模仿。多数公司之所以“隐形”，只是不直接面对消费者，越八成左右的隐形冠军耕耘在B2B领域，也有部分公司刻意低调，比如Alvanon即明确回绝《21CBR》记者的采访。

隐形冠军群体的宏观意义是毋庸置疑的。2019年以来，我们认为，两种力量的消长，可能会激励中小企业主成为隐形冠军：

第一，大量多元化公司举步维艰。由于经济形势特别是金融环境的变化，不少以高债务、高杠杆扩张的多元化企业遭遇危机，规模庞杂、竞争力缺乏的业务，非但没有带来预想的收益，反而成为拖累，迫使许多企业重新思考布局，收缩业务，回归基本盘，甚至海航这样的万亿巨头也是如此。

第二，专注型企业日益得到奖赏。许多企业家的规模崇拜，是基于现实的经济利益，中国资本市场日益成熟，越来越多赛道好、高壁垒的专业公司获得高溢价，并带来可观的财富效应。

我们在专辑中分享了翰森医药、兆易创新两个案例，它们只属于“准隐形冠军”，一家是国内第一大精神疾病类制药公司，一家在NOR Flash细分存储市场刚登上全球第三，在相当长时间内，它们的知名度仅限于专业领域，销售规模均在100亿元以内，然而，资本市场一度分别给出1350亿元和800亿元的市值，尤其是翰森市值已超过同在香港上市的复星国际（中国最有名的多元化企业之一）40%。

其他专业细分领域，中国也已出现舜宇光学、蓝思科技等百亿美元级的大市值公司。这些企业正向技术价值链的上游攀爬，并开始或者已经开展全球布局，与欧美在位厂商竞合。

虽然市值本身存在巨大的波动性，只是公司价值的一个参考指标，然而，这些案例说明，一家在专业领域卓有成效的公司，只要存在长期的增长潜能，即便规模有限，也能在市场得到高溢价，而不用寻求多元化扩张。

赫尔曼·西蒙认为，企业要成长为隐形冠军，往往需要数十年时间，并预言中国的隐形冠军数量在未来10-20年会出现大幅增长。板凳要坐十年冷，基于长期的视角，做专业的事情，可能是大多数中小企业最理性、最高性价比的选择。

就隐形冠军群体在中国的发展，《21CBR》记者专访了杨一安先生，他是《隐形冠军：未来全球化的先锋》的合作者，也是德国西蒙顾和管理咨询公司中国区合伙人，他分享了对中国隐形冠军群体的观察和建议。

分布广泛

中国90多家隐形冠军来自各个行业，其中毫不意外地以制造业为主，且以长三角（含江浙沪）和珠三角（含港澳）的企业为主，分别贡献25 家隐形冠军，占到半壁江山。

这种分布，主要是沿海长三角和珠三角地区占得改革的先机，经济较发达，区域内制造业繁荣，也有产业链的聚集。比如，许多外企在长三角附近投资，聚集大量生产型的企业，客观上培养了供应链上下游的配套企业，企业家创业氛围也浓厚。

其实，中国隐形冠军地域分布非常广，并不局限在沿海，甚至非常偏远的地方也有隐形冠军，我们在19个省市找到了隐形冠军的样本。整体来看，商务政策包括地方政府的推动有一定的作用，但不是决定性因素。

最近几年，各地出台专项冠军等相关的激励政策，日本、韩国等也曾鼓励培养隐形冠军，但没有多少成功的案例，根本原因是隐形冠军要靠企业家推动，如果没有愿意打造隐形冠军的企业家，政府政策的短期刺激也不会长久。

我们发现的94家中国隐形冠军，普遍只有十几年的历史。当然，中国制造业规模庞大，实际数量肯定不止，只是我们采取比较谨慎的标准，毕竟德国的隐形冠军平均有数十年历史，百年企业不在少数。只有经过时间洗礼，才能验证企业的实力。遴选的时候，我们特意排除了用钱堆出来的行业冠军。此外，部分隐形冠军极为低调，他们不愿意被发现，中国、德国都遇到这种情况。

已知的隐形冠军，多由家族实际控制，创始人大多在第一线，对企业非常有感情，由于创始人普遍在四五十岁区间，接班人的考虑现在并不特别紧迫。在是否由子女接班的问题上，这个群体可谓“泾渭分明”，部分非常希望子女接管企业，有意识地将他们引入内部，熟悉业务环境;也有少数人相信，家族内部人参与企业治理，不利长期发展，拒绝子女或者亲戚参与，以职业经理人为例。

从德国经验来看，一般三代以后，家族成员参与经营的比例很小，比较常见的方法是成立基金会，创始人的家族成员在基金会控股，不再直接参与实际业务，聘请外部的经理人参与为主，只有少数公司的管理层依然有创始家族的成员。

坚守专注

中国隐形冠军的成功之道，最关键一点在于领导者专注于核心业务，与德国的隐形冠军一样，他们扎根于自己所在的细分行业，即便有挣快钱的机会，往往天然会有一种抵触感。也有企业尝试过多元化，发现可以在非核心领域扩大规模，利润表现却不是最有利的，甚至吃过大亏，最终又回归到核心战略，更加坚定只做了解的生意，专注夯实其在细分领域的领先地位。

当然，经济是有周期的，隐形冠军也了解，行业周期不可避免会影响其业绩，甚至影响程度非常大，不过，他们不是从短周期的视角看待财务表现，而是放在一个10-20年的长时段，认为即便有波动也是可以接受的。

专注是现阶段中国企业相对缺失的一种特质，我们接触很多企业家，普遍感觉“心里慌”，希望落袋为安。如果一个管理者希望挣快钱，隐形冠军不是最佳的战略路径，只有先抵挡得住诱惑，又有信心长久经营的企业，才有可能出现隐形冠军。

所以，真正隐形冠军的实控人，思维气质相对独特，会将其全部注意力投入到主业中，从事自己更有把控的事情，很多人即便有地产之类方便挣快钱的机会，也不愿插手。

也有部分企业家之前尝试过多元化，一个有趣的发现是，这些人受挫后，会产生一个副作用，即往往不再向银行借钱。企业实施多元化，一般都曾寻求贷款，遭遇不利行情的时候，杠杆效应雪上加霜，有的企业甚至濒临倒闭，这些企业主壮士断臂砍掉副业后，会缩减外债，挺过来后就不再冒险贷款。

专注只是基础条件，贴近客户，了解需求调整经营战略和产品组合，与客户共创价值，这是隐形冠军的核心理念。

所谓“隐形”，更多表达是一种战略路径的选择，即在一个细分市场当中，力求行业领先，不求被别人知道，甚至不强求规模，只要保持长期的良性发展。从国际上看，多数隐形冠军以B2B为主。

有大量隐形冠军，其实在有意识地控制规模，希望能稳妥发展，速度慢一点无所谓，既不借钱，也不急着扩张。 他们与客户的关系，不是单纯的供货商而已，而是发展成战略联盟，共同为终端用户提供好产品、好服务，本质是联合搭建生态体系，共同做大蛋糕，进而所有参与者获利也增大。

因此，一般的隐形冠军不会低价倾销，以价格战打击对手，即便在采购端，也是优选供应商，力求做好产品品质。短期内，他们的产品价格或许有劣势，长期来看，这条路是行得通的，不管德国或是中国经验，都能让客户满意。

全球化机会

超过六成的隐形冠军来自制造业，处于整个产业链的中间部分，可能是细分行业的一个部件供应商，由于不直接面对终端市场，受到冲击相对会少一点，尤其是很多隐形冠军，会供应不同的下游客户，这是其平衡业务风险的方法。

2019年，我们得到的普遍反馈，就是生意不好做，市场竞争激烈，客户越来越挑剔，价格越来越敏感。隐形冠军所处的细分行业，如果不巧赶上经济周期的底部，日子一样难过。其实，这是有破解方法的，我们建议，通过地域的多元化和客户的多元化，平滑外部环境带来的经营风险。

对比中德两国的隐形冠军，一个较大差异点在于，德国企业创立两三年之后，往往已出海开启全球化;中国企业因本土市场规模庞大，走出去的必要性并不迫切，全球化战略相对保守，经营地域集中在本土。一个生意好做，大家跟着做，也成为中国企业的一大特点。

我们一直鼓励中国隐形冠军，要将目光投到海外去，毕竟中国GDP只占全球的1/6，广阔市场在海外，以地域多元化降低企业风险，实现增长。整体来看，大概只有1/3的隐形冠军，存在规模化的海外营收。

许多隐形冠军反映，出海的一大瓶颈是人才缺乏，去国外以后“两眼一抹黑”，不知从何入手;法律环境、文化环境差别巨大，国内大量行之有效的方法在国外也并不适用。比如，有一家电子消费品厂商擅长低价打开市场，在国内屡试不爽，将做法移植到日本之后，遭到全行业抵制，下游零售商不配合，消费者也怀疑产品品质，不得不重新探索经营策略。

其实，德国隐形冠军开始出海时，也是这样，起步不会一帆风顺，差不多会有两三年的调整适应期，但只要派驻人员逐步积累海外经验，再加之本土雇员的帮忙，就可以将海外事业慢慢做起来。关键是，企业要有决心走出去！

我们认为，中国的隐形冠军，未来最大机会和挑战在于全球化。要成为真正意义上的隐形冠军，其实也应该是一家全球性企业，10-20年之内，这是中国隐形冠军的必经路径。最近几年，我们观察到很多样本，甚至完全不做国内业务，在国外经营非常成功，比如在非洲从事手机业务的传音。

进阶之路

中国大批潜在的隐形冠军，起家来自前期的成本优势，由此慢慢取得市场份额及规模地位。不过，一个真正的隐形冠军，必须投入大精力，在产品性能上有提升，在技术研发上有创新，进而形成相应的品质溢价。

进阶为隐形冠军，是一条艰苦的道路，短期会有波折，企业家要有更长期的准备和愿景，明确二三十年后自己的企业要变成什么样，然后有决心在细分行业内扎实做事，并以客户的多元化和区域多元化，降低企业运营的风险。

其实，德国隐形冠军之所以大量聚集，有其历史背景。在1871年德国统一之前，本土市场非常狭隘，必须要向外寻求突破。早年间，德国制造的品质也非常低劣，甚至有德国商人以次充好，为自己货品贴上“英国制造”的标签。1887年，英国国会通过商品法明確规定，出售到英国和其殖民地的产品，必须标注“Made in Germany”，以抵制低劣的德国货。

之后，德国企业主开始反思，不断提升产品质量和性能，终于去除了低质产品的标签，将“Made in Germany”打造成全球范围内的高品质代表。

现在，中国内部蓄积的消费升级潜力，其实是一个隐形冠军的大好机会，他们可以推动产业链做更好的产品，获得更高的价值。戴森吹风机、Rimo wa旅行箱的热销说明，中国消费者不是只喜欢买便宜货！

当然，多数隐形冠军并不会被消费者直接接触到，只能坚持做中间品。不过，从全球的样本来说，依然有20%的企业从事终端消费品相关的业务，其中一小部分可能演变为成功的消费品公司，即便按照10%的成功率，保守估计的话，会有2%的隐形冠军会最终成为“显性冠军”。

这跟隐形冠军的路径选择有关，毕竟选择一个相对细分的市场，再进阶要满足至少两个条件：第一，涉足的消费品品类赛道足够宽，有机会使得其为众人所知;第二，发展战略更为激进，可能要并购公司，或者放大财务杠杆，很多隐形冠军其实并不愿意如此。

不过，华为这样的企业在早年何尝不是一个隐形冠军？随着体量不断变大，技术不断成熟，近年来也成功实现从企业市场到消费品市场的突破，为世人知晓。隐形本身并不是目的，是为成长中的企业提供了一层保护壳，不被大企业发现关注，长大的机会也就多一分。有朝一日实力成熟形成核心竞争力，自然也能破茧而出。