道路客运企业的站运组织结构变革解析

□李斌

根据《道路旅客运输及客运站管理规定》，道路客运企业指从事道路旅客运输经营的企业，文中的道路客运企业是指包含道路客运经营和客运站经营在内的综合道路运输企业。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，“站运”是指汽车客运站和道路旅客运输，站运组织结构即是客运站和道路客运在企业内部分工协作的基本形式或组织方式。新时代新形势下，道路客运企业站运组织结构出现了新变化，如何在网络信息时代建立与企业战略规划和经营目标相一致的站运组织形式是当前道路客运企业思考的重要课题，关系企业持续经营和永续发展。笔者试析道路客运企业的站运组织结构变革，以期助推道路客运提升优化和高质量发展。

一、道路客运企业站运组织结构沿革梳理

1.新形势下，“站运分离”模式兴起

在计划经济管理模式下，我国道路运输实行的是“站运一体”经营管理模式，客运站场一般都属于运输企业所有，是企业的内部单位。随着我国市场经济体制的建立，多主体道路运输市场也同步形成，“站运一体”的传统做法已不能适应形势发展的需要。站场的企业集中经营与道路运输的市场化之间产生了较大矛盾，加之国家鼓励国有、集体、个体等投资主体共同发展，形成了站场投资主体多元化、资源配置市场化的趋势，基于专业化分工的“站运分离”模式逐步形成。

2.“站运合一”与“站运分离”的区别

目前，全国道路运输企业主要是以地市为基础的区域性公司，其站运组织结构主要有“站运合一”和“站运分离”两种。“站运合一”模式下，客运站和客运企业都属于道路客运企业所有，均为其内部单位，并对客运站和道路客运实行统一经营管理。“站运分离”模式下，将站场分离成向社会提供站场业务服务的独立经营企业，站方与运方都是平等的相互独立的经济实体，双方通过签订协议，明确权责界限，站方为运方提供组客、售票、发车等站场服务，运方向站方交纳规定的运输代理费用或服务费。

3.“站运合一”与“站运分离”各有优劣

“站运合一”还是“站运分离”，是多年来业界争论的一个老话题，多有探索，各有优劣，未有定论。“站运合一”通过道路客运企业之间的对等经营、对发班车等措施，使一定区域内的运力达到平衡，并可自主协调人力、车辆、站队、班次、社会之间的关系，优化站运结构；但会出现站外拉客等恶性竞争行为，从而扰乱客运市场正常经营秩序。“站运分离”有利于营造公平竞争环境，实现站运之间的专业化分工和运输资源优化配置，集中优势改进提升站运双方核心业务，提高运输经营服务质量，形成良好的运输市场秩序；但相对增加了城市交通压力和百姓出行成本，打破了站运相互依存、相互支撑、相辅相生的平衡关系。

二、未来道路客运发展趋势

随着综合交通的快速发展，以及国家政策调整和经济环境变化，交通运输格局呈现出新的发展态势，不同运输方式未能实现有效衔接，传统道路客运“长、中、短”途的市场空间都受到了不同程度的压缩，服务供给与需求不匹配，结构矛盾日益突出，行业平均利润率不断降低，大部分客运企业的收入和利润均呈现下降趋势，道路客运发展面临极大困境和生存压力。

在“互联网+”时代，道路客运产业的未来将是冲击与机遇共存，客运市场必然将进一步细分：民航客运将持续快速发展，长途线路比较优势较大，区域内航空支线优势增强，民航客流市场份额将逐步提升至30%左右；国家铁路网络将进一步形成，铁路客运将保持较快增长速度，中长途线路上的比较优势日趋明显，区域内城际轨道优势增强，铁路客流市场份额将逐步提升到40%左右；水路客运增速将进一步放缓，公路客运将延续下降态势；道路客运市场将逐步由中长途向中短途转变，逐步向市、县、乡、村区域转移，中长途运输优势逐步减弱，中短途运输比较优势日趋明显，道路客运市场份额将逐步下降到30%左右，最终与铁路、航空形成以适度竞争、高度互补、合理分工为主要特征的国家综合运输枢纽格局。

三、组织机构及组织变革

1.企业组织结构

组织结构是指为实现组织目标而采取的一种分工协作体系，是整个管理系统的“框架”。企业组织主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制及多维立体、模拟分权、网络型等类型，企业组织结构的发展呈现扁平化、网络化、无边界化、多元化、柔性化、虚拟化的趋势。组织结构是保证战略实施的必要手段，必须随着组织的重大战略调整而调整。

2.企业组织结构变革

组织变革是指通过对组织的结构进行调整修订、改进革新，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。企业组织变革是以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。企业组织结构必须服从战略，遵循以系统、效率、工作为主的基本原则，兼顾任务与目标、分工和协作、集权与分权、稳定性和适应性相结合等基本要求。

四、站运组织结构变革策略

1.适应现代服务业发展新要求，建立站运融合新体制，站运职责再明确

“站运分离”融合发展模式是目前积极提倡的发展模式，但目前在用客运站大都采用“站运合一”的发展模式。在互联互通条件下，站运合理分离是符合市场经济的正本清源步骤，有利于实现运输资源优化配置和提高运输经营服务质量，实现站运之间的合理分工、规范经营。

在综合交通竞争发展的时代背景下，道路客运应当在遵循市场本质、经济规律和商业逻辑的基础上，按照“总部管总、车站主营、车队主运、集成运作、融合发展”的思路建立企业站运组织结构新体制，并以此为依据对站运业务和职能职责进行再分工、再明确。

（1）“总部管总”即由企业总部制定主要发展战略和经营方向，建立站运职责体系和运行机制，对所有涉及旅客出行的客运业务统一调控管理，负责资源配置和业务协调，督促检查考核和强化落实执行。

（2）“车站主营”是指客运站犹如企业的经营部门，承担企业营销中心职责和站务服务职责，主要负责客运业务的经营工作，开展业务往来和拓展运输市场，全力做好企业客运业务的线上线下销售，保证企业客运销售目标实现。

（3）“车队主运”是指客运单位的车队犹如企业的生产车间，承担旅客位移的运输生产职责和途中服务职责，主要负责旅客运输的生产工作，承担驾驶员安全管理、车辆机务管理、安全事故处理、车厢运输服务等责任，全力做好企业客运业务的生产运输任务，保障运输任务及时安全高效完成。

（4）“集成运作、融合发展”是指生产服务要通过新的组织形式及网络平台集中在一起，构成一个高效运行的有机整体，相互融合、互相协同、整体运作、集约管理，实现效率最高化、效益最优化、效用最大化，形成道路运输专业化生产、社会化协作和规模化经营的生产体系，充分发挥道路客运企业在综合交通运输中基础服务作用和社会服务作用。

2.适应信息互联网时代新要求，建立信息营销新平台，“互联网+”再推动

道路客运需适应时代发展新要求，满足人民出行新趋势，用现代网络通信与信息技术，健全平台、支持前台、强化中台、优化后台，变革优化企业组织结构，实现道路客运与“互联网+”的深度融合与各环节流程再造，提升道路客运运营效能。

（1）适网搭平台。“互联网+”的本质就是互联网与传统行业的融合。既为社会日益增长的多元化、个性化的出行需求提供技术支撑，又为道路客运企业改革创新带来前所未有的机遇。必须围绕客运业务本身进行升级，主动拥抱互联网，充分运用互联网来重构现有的组织能力与业务模式，充分利用互联网信息科技手段搭建企业的线上综合网络智能平台，积极融入“互联网+出行”的新型客运市场。

（2）筑网建平台。依托互联网平台开展客运业务成为道路客运企业转型发展的战略选择，建设客运网络平台应以服务“一站式”出行为目标，涵盖联网售票、定制客运、车辆动态监管、出行信息及业务增值等服务。道路客运网络平台，可以由道路客运企业自行投资研发，但投资较大；可以与互联网企业合作借用，但担心客流量被端走；也可以在自建网络平台后并入更大的上级联网系统，实现联网售票和联程联运，但涉及投资较大、不兼容及信息流失问题。无论采取何种建设方式，建设道路客运网络平台已成为道路客运企业转型升级的必由之路，必须加大加快推进和建设平台的力度和速度。

（3）联网实平台。利用客运网络平台整合客运资源，将场站、车辆、品牌、管理等线下资源统一接入平台，实现企业所有客运站站站联网上平台、车站合营，所有客运线路及车辆车车入局上平台、运力共享，整合资源、提高效率、做实网络平台。凭借客运企业现有线下资源及服务能力，提供更安全、经济、高效的线上线下服务，满足用户多样化的客运出行需求，极大地方便乘客的出行。充分践行新发展理念，利用平台及其软件深入挖掘新客运的潜在市场并积极整合新的客运资源，将更多客运企业及其线下资源拧成一股绳、聚成一张网，整合平台资源和功能，构建多赢的生态合作圈。

（4）用网活平台。充分推广和运用网络平台，把线路、班次、站点、车辆、服务、收费等信息展现在网络平台，提供信息的查、看、问、询、诉等服务，满足业务预订、在线查询、在线支付、定制出行等服务需求。设立票务模块，开展如网上购票、微信售票等多种形式的电子票务营销活动，扩展购票渠道，增加售票设施，推进售票服务多样化、人性化。设立约车智能模块，实现旅客需求信息和企业服务信息互通互联，开通定制班线，建立约车机制，提供约车租赁和定制客运服务，打造网络化智能化的“移动客运站”。充分借鉴电商模式，开通多形式的互联网售票支付渠道，持续推进信息查询准确化、客票销售电商化、旅客位移动态化。充分利用平台力量，建设客运决策支持系统和运营监管系统，推进包含车辆联网联控、站车联合、高效调度、实时查询、动态监控、运行分析和在线服务考评等在内的客运网络平台。

（5）扩网强平台。依托网络平台提供的旅客出行信息，对大数据进行精确分析、准确定位，促使供需信息对等。扩展网络平台到企业网站和两微一端，让其成为人们出行的生活馆。持续开发软件运用系统，建设与互联网融合的智慧出行服务体系，建立客户档案，实行客户分级管理。积极推行道路客运电子客票和非现金支付方式，逐步与铁路、民航、水运系统对接，推进联程联运和一票制服务。通过现代技术手段，加强客运站改造升级，提高客运站服务作业现代化智慧化水平。充分发挥客运站人流、物流、商流的资源聚集和辐射带动作用，使其转型成城市旅游商贸集散中心，以满足出行为链条，以实现信息共享为抓手，做好“跨界”和“旅游”“商贸”文章，积极开拓“吃住行游购娱”“商养学闲情奇”等增值服务，打造旅客便民消费平台。积极引入知名度大的网站购票体系，把车站的班次展现在多个网络空间，让旅客享受到道路运输便利、优质的服务。

3.适应综合运输发展新要求，建立站运经管新机制，融合发展再升级

道路客运企业需在实施个性化策略、提供个性化服务的基础上，建立新的运行机制和商业模式，满足客户需求、实现客户价值，促进企业成功转型升级和高质量发展。

（1）经营集中新机制。“车站主营”新体制要求客运站必须联网集中为客运中心，经营部门与客运中心整合为客运经营中心，并作为客运企业的营销中心。所有客运经营业务由客运经营中心以客运网络平台为主体全面负责，所有客运业务订单，包括总部及车队单位所涉客运业务订单都必须通过客运经营中心来集中办理，客运网络平台中的所有资源情况、出行信息、班线产品、售票业务、约车定制、咨询问答、投诉处理等也由其统一受理和具体办理。积极推广使用软件APP、微信公众号等营销平台及工具，鼓励“一站带多点”，注重线下门店网点一站多用、一店多营、资源共享、业务共售，不断提高网购车票的比例、网约定制的比重和联网营销的效用。客运经营中心承担客运业务的营业收入目标任务，制定科学有效的经营方略和营销策略，创新有效供给，深挖出行市场，推出适合市场需求的运输产品，实行客运票价多元化和差异化。

（2）运输生产新机制。按照站运“车队主运”的新组织结构，客运单位主要承担运输生产任务。企业应对所有车队及车辆实行统一集中编制，将其全部纳入客运中心和网络平台，实施集约集中运调管理。客运单位应当提前做好合格线路（班线）、合格车辆技术、合格驾驶人员、合格运营证照、合格安全评估等生产准备，统一按照客运经营中心（网络平台）下达的订单或既定产品（班次）开展运输生产工作，按质按量高效完成运输任务，做好往来运输组织衔接，提高车辆实载率和利用率。客运单位可根据经营实际提出产品策划方案，负责做好具体市场调研，提前做好班线申报许可工作，汇同客运经营中心统筹运输产品，线上线下结合，将其投放至网络平台推广营销和客运站点窗口销售。

（3）运行调度新机制。站运组织结构变革优化中最关键的是运行调度职权的再分配。原客运站和客运单位都有自己的车力调度权限，站运组织结构变革后必须对其进行科学优化，实现调度权集中行使、分级负责、高效协同，建立统一、灵敏、有力、高效的一体化调度中心，开展业务往来和拓展运输市场，保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。通过客运企业信息互通、资源共享来提高车辆利用效率，再造运输组织新模式，将企业、平台及协作车辆全部纳入集中统一调度范围，充分利用网络平台和GPS等车辆移动终端及时掌握车辆运行动态，科学合理开展车力调配。尽可能缩短旅客出行等待时间，及时优化班线产品和开展定制约车服务，提供多项旅客出行备选方案，充分发挥灵活、快速、小批量优势，努力实现旅客随到随走。

（4）保障倒逼新机制。坚持树立全员营销理念，扬起龙头抓经营，激活全力做营销。以道路客运方便、快捷的基本出行需求为基础，加快客运站设备智能化、业务自助化、服务致诚化、需求自主化建设，提高客运站便民服务水平；推进客运站联网自动报班机制，有效提高管理效率；精简服务程序，创造一站式出行消费场景，加快普及自助售票和电子客票，实现旅客扫码扫票、刷卡刷证检票上车。满足乘客多元化出行需求，优化完善运力机构，把“安全第一”落到实处，把“预防为主”做在前面，把“综合治理”抓在日常。如果安全预防工作不到位，就会影响经营的安全责任部门，应当承担相应损失赔偿责任。这样倒逼安全机务部门提前在“人、车、站、线”等关键环节介入，加强对驾驶员、车辆及线路环境的监督管理，真正将安全责任落实到位，从而有效提高企业安全管理水平。按照互联网平台运行新理念，聚焦道路客运的新供给，以旅客为中心，持续改进和完善网络平台，推进平台大数据分析，建立购票和撮合交易、线路查询和定位、安全保障和服务评价等服务闭环；构建智慧新客运，推进联程联运票务一体化发展，在APP、微信小程序约车基础上提供召车、专车、约车服务及电召服务、方言服务、爱心车服务，满足不同旅客需求。按照乡村振兴战略推进要求，积极推动农村班线客货运输结合，打造“客货并行”通村畅乡农村物流网络；推进“农村客运+邮政快递+农村电商+现代农业”的农村物流模式，促进与邮政、快递、商贸和农村物流的融合发展。

（5）考核激励新机制。新的理念需要新的行动，新的体制需要新的机制。道路客运企业站运新组织结构的平稳运行必须要有新的奖惩激励机制做保证，按照“责权一致”原则，客运网络平台的运行也需要对每个模块和环节节点作出评价和考核，因此，必须构建全员、全链条、全网络、全过程的考核评价标准和奖惩机制。建立客运经营中心收入发展考评机制，注重收入增长、发展增量、两线（线上线下）结构等指标考核；建立客运车队生产保障考评机制，注重准确率、规范化、车辆数、安全度等指标考核；建立客运服务质量考评机制，注重便捷度、及时率、满意度等指标考核；建立客运运调管理考评机制，注重旅客下单渠道、等待时间、车力调度效率、车辆实载率等指标考核；建立客运安全预防前置到位考评机制，注重驾驶证合格率、装备安全性、线路通畅性、责任到位率等指标考核；建立财务、行政、人力、投资、机务等保障考评机制，注重服务及时率、保障有效率等指标考核。按照执行和监督适当分设原则，立足“大”字，建立健全奖惩激励体系，统一组织考核评价工作，通过新体制新机制发挥道路客运企业站运新组织结构的优势和效用，促进道路客运企业转型升级发展。

五、结语

站运组织结构调整变革和优化是新时代道路客运企业发展的应有之义和必然之举，应当基于移动互联网发展趋势和经济社会发展形势，充分遵循市场本质、经济规律和商业逻辑，建立企业总部管总、车站主营、车队主运、集成运作、融合发展的新体制和客运组织管理新机制，持续创新创造和改革优化，有效提升道路客运运营效能和综合竞争能力，助推道路客运转型升级和高质量发展。