X集团财务共享服务中心建设实例研究

◎ 赵永亮

X集团公司是国内最具实力、最具规模的大型建设集团之一。随着集团的经营规模迅速扩张，项目数量快速增加，导致部分项目出现会计基础工作薄弱、企业制度执行不力、财务质量不高、内控把关不严、资产与账目不符等现象。集团从所处行业财务管理存在的普遍问题及企业自身背景出发，做出了实施财务共享的战略选择。文章就X集团搭建财务共享服务中心的实践案例进行分析和探讨。

一、X集团在搭建财务共享服务中心前财务管理存在的问题

1.财务管理信息化程度不高。建筑行业由于其独特的生产经营模式而带来地域广泛、财务主体不唯一等问题。财务信息化建设需要克服网络、复杂的管理层级等多种问题。建筑施工类项目多有因地处深山、远离城镇而导致的互联网覆盖难度大、网络设备维护难度大等特点。有些海外项目无法在当地搭建信息系统，也无法连接到国内的网络环境，使得许多管理需求无法得到信息化的有效支撑。

2.管控难度大。集团的核算单位遍布全国各地，管理地域跨度大，管理层级多，增加了管理难度和风险，公司总部、分子公司难以及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，会计信息质量水平不一，使得管控风险较高、财务资源闲置。另外，基于建筑企业的特色，集团项目部是最小的管理单元，常常与总部不在一个地区，数量多，分布广且流动性大，由于受到机制、手段、距离的制约，企业管理层对项目财务监管的难度相对较大。

3.资金集中程度不高。因为属地结算、业主监管等原因，集团存在银行账户数量众多、资金相对分散、资金集中难度大的问题。整个集团的银行账户数量超过5000个，分布在全国各地。资金集中、远程监控是一个很大的难题，仅银企直联一线工作就要花费大量的成本和人力。总部只能通过邮寄银行对账单、定期检查、事后审计等方式进行远程监管，无法有效地提高资金集中度、规避项目资金风险。

4.财务人员紧缺。随着集团的经营规模迅速扩张，各专业的人力资源非常紧缺。项目数量快速增加，各地财务部的财务人员均出现短缺现象。许多新入职的财务人员迅速走上了财务主管的岗位，由于缺乏社会阅历及岗位经验积累，财务风险意识较差，导致部分项目出现会计基础工作薄弱、企业制度执行不力、财务质量不高、内控把关不严、资产与账目不符等现象。

二、X集团搭建财务共享服务中心的思路及职能定位

借鉴目前一些较为前沿的企业集团财务共享服务中心模式，集团以领先的网络化智慧平台企业的战略发展愿景为导向，搭建财务共享服务中心的管理思路：从两个维度即战略维度从跟随者向引领者，价值维度从核算者向驱动者和设计者推动财务战略变革转型，以价值管理的理念对财务管理的四大工作职能（交易处理、监管控制、报告和决策支持）进行重构，横向上注重财务业务一体化，纵向上注重所属分（子）公司财务活动的管理与控制，推动观念再造、流程再造、组织结构再造、信息系统再造和人员结构再造；工作重心由交易处理、管理控制逐步向决策支持转移。

X集团财务共享服务中心职能定位设定为三个层面：一是战略财务层面，定位于支持公司战略决策制定，提供政策指导、财务预测、财务分析、资本项目投资、资产运营效率分析等决策支持职能；二是业务财务层面，定位于支持战略决策落地实施，聚焦深入业务，了解企业价值创造过程，成为职业CFO；三是基础财务层面，定位于提供精准、及时、有效的财务数据支撑，通过共享服务对基础业务进行统一标准化的处理。

三、X集团搭建财务共享服务中心的原则和建设内容

（一）搭建财务共享服务中心的原则

1.分离原则。财务共享服务中心将各单位的会计核算与财务管理分离，财务共享服务中心代理履行各公司会计核算的职能；财务管理依然以各公司为主体，财务共享服务中心呈现的会计信息结果是各成员单位财务管理的依据。

2.集中原则。一是各成员单位费用报销由共享中心进行集中审核；二是集中出纳业务，各成员单位的资金结算业务，包括现金及转账等统一由共享中心办理；三是报表编制业务和会计核算业务由共享中心集中处理；四是税费调整、税费核算以及税费网上申报由共享中心进行集中汇算清缴；五是会计电子档案由共享中心进行集中归档管理。

3.不变原则。不变原则即会计主体法律责任不变、独立核算主体地位不变、资金所有权和使用权不变、内部财务机构管理职能不变。

（二）集团财务共享服务中心的建设内容

1.任务管理平台。集团公司财务共享服务中心通过任务共享服务管理，集团公司实现组织集中、流程标准化，进一步加强集团管控。

2.质量管理平台。主要是根据质量管理方案和检查标准和内容，形成质量检查人员的工作任务；可针对不同业务类型任务设定复核检查方式和抽检比例要求，支持制定质量检查计划，定期稽核原始单据及网上抽检会计凭证；可对检查的每笔任务做详细检查结果记录，并根据需求形成专门的质量管理报告。

3.绩效管理平台。支持实时统计各业务环节当前的任务结余、工作量等信息，并可以通过预设的方式将绩效管理指标展示出来，于此同时可以将共享服务中心运营过程发生的各类数据按照管理需要进行分类统计分析，形成各类绩效看板，实时动态地了解共享中心运营过程的状况。提供且不限于共享中心工作量分析、质量分析、绩效分析等报表，并可按核算组织、共享中心业务处理组织、岗位、人员控制数据查看范围。

4.信用管理平台。主要是针对用户的信用进行管理，用户的信用等级会影响用户提交报销流程时走不同的共享审核流程。例如信用高的用户某些环节则可以自动审核通过，信用低的用户则需要人工进行审核，而信用等级的升降又和共享审核、质检、抽检的结果录入有关联。

四、X集团搭建财务共享服务中心的成效

1.财务共享服务中心的满意程度。财务管理模式的调整，必然引起内部客户（即所服务的分子公司）对财务管理工作的服务质量优劣进行重新评价。集团所属分（子）公司从推行初期的意见不一，或持怀疑态度或被动接受到目前已完全认同，对财务共享服务中心所提供服务效果、服务时限、服务态度等服务质量工作的满意度不断提升，并形成良好的业财融合互动局面。比如，财务因持续主动的介入业务环节，所提供的决策支持信息更具含金量，业务部门无论是在做客户前期调研还是项目开发的可行性分析时，更为积极主动关注财务共享服务中心所提供的精细化财务数据分析支持及决策建议。

2。财务共享服务中心的质量评价。不能因为服务而忽略了财务的监督职能，财务共享服务中心结合财务内控流程管理，实时关注企业业务流程中的各个风险点，制定详细的岗位操作手册规范员工操作行为，保证各职能岗位的相关工作达到质量管控目标，不断提升风险管控能力，达到服务与监督并行。

3。财务共享服务中心的成本评价。推行财务共享服务中心后，集团流程优化大幅提高了工作效率、低效能以及同质性岗位进行重新组合，财务人员规模得到了有效的压缩，节约了人工成本和财务运行成本；释放出来的财务人力资源能更多的投入到公司战略决策支持中，财务创造价值的能力和公司整体管控能力得到了显著提升。