浅析国有企业转型期人才管理存在的问题和解决对策

■程绪红

（中交上海航道局有限公司）

众所周知：“人才是企业生生不息的源泉和动力，人才稳定是企业健康发展的基石。”，尤其是随着知识经济时代的到来和日趋激烈的国内外竞争环境下，人才成为企业高质量发展的关键因素。如何在互联网大数据时代“引进人、管好人、用好人、留住人”给企业人才管理工作带来崭新的挑战。

1 转型发展中人才管理工作存在的问题

当前，不少企业在转型过程中遇到了瓶颈期，创新能力不足，竞争力不强，投入产出不匹配，遇到了“上不去，下不来”的尴尬局面，但这些现象表面体现在指标上，实际上还是人的问题、人员管理的问题。尤其作为一个“百年老店”——传统疏浚企业，在转型过程中这些问题呈现的更加突出和明显，大致可以归纳为以下三个方面：

1.1 传统人力资源管理理念短期难以转变

人力资源部门忙于事务性工作的多，在战略上统筹谋划的少，与战略人力资源管理要求差距还很大；部分单位“只想人才为我所有所用”的观念依旧存在，优秀人才得不到充分共享；不少职能部门和基层单位还停留在传统人力资源管理思维上，认为人才选用育留是人力资源部门的事，对人力资源参与度不高、主动性不强，齐抓共管局面还未形成。

1.2 人员紧缺与投入产出比例失衡矛盾突出

随着产业结构的调整，人力资源结构失调，出现“一线紧、二线松、三线臃肿”局面，普通人员过剩，专业人员不足，尤其是高素质拔尖人才严重紧缺。与此同时，不论引进高端成熟人才还是对应届大学生和传统人才培养都需投入大量成本，而对许多新型业务还在“摸着石头过河”，企业规模效益未显现，投入产出不匹配，矛盾日趋突出。

1.3 引才聚才机制与转型发展要求不相适应

在吸引人才方面，方法手段单一，引进渠道狭窄；企业品牌宣传前瞻性不够，雇主品牌效应不强；薪酬水平对转型领域高端人才吸引力不足。在凝聚人才方面，考核激励机制乏力；员工职业发展通道不畅；企业文化穿透力不强，面临引进人才文化融合难，现有核心人才稳定性差等困境。

2 转型发展中加强人才管理的必要性

企业的发展是一个接力奋进的过程。实践反复证明，许多发展态势良好的企业，之所以不能走到到最后，成为大集团、大企业，乃至“百年企业”，其中一个重要原因，就是在适应时代发展新变化、新情况新要求时，往往不能与时俱进、改革创新，最终被“后来者居上”。一个企业被时代发展所淘汰，说到底还是人才管理工作和人才队伍没有跟上时代的步伐。

2.1 推动人力资源转型是适应时代的必然要求和企业发展的迫切需要

人力资源目前管理中存在的问题和不足并不是“与生俱来”，而是时代在变、周边环境在变，传统人力资源管理的方法和手段适应不了新时代的要求，满足不了企业转型发展需要，人力资源转型迫在眉睫。目前人力资源管控中存在的权力资源分配不平衡、信息平台缺乏、激励手段不灵活等实际问题，要想适应互联网时代企业发展要求，人力资源管理管控体系和模式必须进一步优化调整和变革，需要更加积极、更加开放、更加有效的开展人才管理工作，需要在方法手段上不断创新和有所变革。

2.2 把准选人用人之“度”是打造企业核心竞争力的前提和基础

“人才是企业的核心竞争力。”，但如何做到知人善任、唯才所宜更为重要。领导干部是引领企业发展的“关键少数”，如何让这一关键少数“领好航、掌好舵”，其前提就是需要把严的标准立起来，合格的标尺亮出来。用一贤人则群贤必至，见贤思齐就蔚然成风，面对复杂多变的市场形势和艰巨繁重的转型发展任务，必须明确用人价值导向，坚持有为才有位，切实让那些想干事、能干事、干成事的干部有机会、有舞台，引领形成鲜明的价值导向。必须把准选人用人之“度”，努力做到选贤任能，用当其实，知人善任，人尽其才，才能汇聚发展新动能。

2.3 用好育人留人之“道”是实现企业基业长青的动力和保障

“人具有多样性、多维性、多变性。”。如何结合员工个性化特点，把其无限潜能挖掘出来，需要在物质和精神两方面不断创新激励机制，促进两者有机融合，并能适应时代发展实际及时优化调整。体现在实际工作中，就是要用好育人留人之“道”，从薪酬、绩效考核、成长机制、企业文化等多个方面，提升员工的内动力，激发员工个人最大潜力，让员工共享企业发展成果，才能让员工与企业形成命运共同体，保障企业基业长青。

3 转型发展中加强人才管理的对策

新时代，企业正处于转型发展的关键时期，企业改革发展开启了新征程。在这样波澜壮阔的发展大潮中，企业需要从思维、组织、机制上主动变革，推动人才管理工作适应时代发展，为企业高质量发展提供坚强的人才支撑。

3.1 更新观念，聚焦思维变革

各级领导班子是企业发展战略的决策者和管理者，是引领企业发展的“最关键少数”，对人力资源管理转型起到至关重要的作用，要在管理理念上主动创新求变，从战略发展层面对组织架构、管控体系、资源配置等作出长远规划，同时加强思想宣贯引导，推动各级层面管理思维转变。各个职能部门负责人是企业发展的“关键少数”，是人才培养开发的践行者，要改变传统观念，主动承担起专业条线人才培养与开发责任，在人力资源管理转型中发挥好示范引领作用。人力资源部作为具体实施部门，要不断提升自身专业素养和创新意识，充分利用信息化手段从事务性的工作中逐步解放出来，分配更多的精力在人才选用育留机制上去大胆探索和创新，要通过差异化薪酬分配、绩效考核等措施，让员工从被动接受工作安排到主动发挥个人价值转变，激发员工最大潜能。员工要在企业核心价值观的引导下，主动适应企业管理变革，正确选择自己的职业发展方向，让自己的智慧和价值得到充分的展现。通过上述四个层面人员的思维变革，为人力资源管理转型打好坚实的思想基础。

3.2 战略协同，聚焦组织变革

围绕贯彻落实“334工程”管理要求，结合企业长远发展规划，打破传统管控理念的桎梏，打造适应性人才管控组织架构，对部门管控职能进行梳理和优化调整，让企业发展战略与人力资源战略同规划、同推进，让生产经营任务与人才管理工作同部署、同考核，逐步形成集约化、平台化的人力资源管理体系。立足降本增效，结合部门职能，规范管控流程，坚持企业发展与实际情况相结合，因事设岗；坚持职责精细化分工与各岗位间同步协调相结合，整分合设岗；坚持人力成本节约化与岗位之间信息传递高效化相结合，最少岗位数设岗；通过岗位梳理和设计，让关键岗位从事务性工作中分离出来，再辅以其他激励手段，把关键岗位在人力资源管理中的牵引作用激发出来。

3.3 开放创新，聚焦机制变革

拓宽选人用人视野，建立灵活多元、开放包容的引才机制，一方面借助校企合作、行业协会、专业论坛等各类共建联建平台，加大企业文化宣传力度，提升企业品牌影响力，筑牢“引凤入巢”根基；另一方面积极推行柔性用工机制，促进合同制用工、派遣制用工、属地化用工和劳务外包多种用工模式有效融合，进一步探索职业经理人、顶尖专家“双跨”、借助“外脑”和专业团队分包等模式，解决转型专业高端人才紧缺局面。借鉴华为、兵器集团等企业成功经验，立足长远发展，构建长效管用的人才激励格局，打通工职业发展通道，帮助员工更好的成长；坚持价值和市场导向，建立差异化薪酬分配机制，坚持目标和效果导向，建立长效激励考核机制，绩效分配更加突出价值创造和效率效益优先原则，同时通过薪酬杠杆激励作用，激发出每位员工干事创业的激情和活力。

人才管理工作是一个系统性工作，尤其是在企业转型发展时期，更需要我们聚焦人才管理“三大变革”，为人才成长提供所需要的文化土壤，推动人才管理工作适应时代发展，为企业高质量发展提供坚强的人才支撑，助推企业走出转型之“痛”。