大型国有企业财务管理转型之路

◎田晶晶

一、引言

大型国有企业作为我国特色社会主义市场经济活动中的支柱性力量，其高质量发展受到全社会的关注。随着经济全球化、新常态市场经济因素、信息技术的蓬勃发展，以及业务规模与组织的不断扩大、多元化经营所带来管理跨度与管理内容复杂化，使得许多大型国有企业现有的财务管理体系难以适应快速发展的管理需求，财务管理转型势在必行。

二、现阶段大型国企财务管理存在的主要问题

1.重核算，轻管理，业务与财务脱节。

由于观念认同、部门建制、软件开发等因素影响，财务与业务处于长期相互分离状态，财务业务一体化建设的发展极其缓慢，许多企业没有认识到业财融合的重要性，财务部门往往将费用报销、会计核算、对外报告等作为核心工作，而忽略了与业务融合、与战略融合。财务分析工作停留在数据表面，未结合业务经营实质展开深层次的分析，无法对企业管理层提供针对性更强的财务报告。重核算，轻管理，已成为许多大型国有企业财务部门的通病，严重阻碍了财务管理水平的提升。

2.财务机构分散，效率低下。

大型国有企业规模大、管理层次多，且通常采用分散式的财务组织模式，即在各分支机构或子公司分别配置一套完整的财务人员。该种模式有以下弊端：第一，财务队伍庞大，岗位设置重复，财务管理成本高；第二，难以实现不同分支机构的工作量均衡，由于各个分支机构相互独立，当某些单位工作量突然增加时，其他单位的闲置能力无法做到及时支援；第三，财务报告层次多、流程长、速度慢，会计数据分散，信息共享性差；第四，由于无法实现专业性分工产生的规模效应，降低了集团整体的工作效率。

3.预算管理存在欠缺。

许多大型国有企业在预算管理方面存在欠缺，主要体现在：第一，全面预算意识不强，预算编制多为财务部门负责，其他部门参与少，加之机构较为庞大，各部门之间缺乏沟通，导致预算容易偏离实际；第二，预算编制方法套路化，主要依据往年经营情况编制增量预算，未利用预算编制过程对企业现存的经营管理情况进行梳理、把脉，从而无法对经营活动进行优化；第三，预算多为从上而下根据考核指标编制，通常只关注营业收入、利润等主要考核指标，据此做出简单的加减或同比预测，缺乏有效的工具和手段将经营目标进行分解和细化，预算工作停留于表面；第四，缺乏严格的执行监督反馈机制，预算执行责任不明，落实不力，预算完成情况反馈与考核不严，无法发挥预算管理的真正作用。

4.投资决策管理有待加强。

相对于私营企业、外资企业而言，国有企业更容易产生过度投资的现象。部分国有企业管理层倾向于追求短期内迅速获益而忽略企业长远发展，加之某些地方政府的干预更加剧了其过度投资。过度投资使企业资源不能得到合理配置，造成资源浪费，最终给企业的发展带来巨大的损失。部分国有企业投资管理风控机制不够完善，风险意识不足，未充分借助投资分析工具评估项目的可行性，未从服务企业整体发展战略的视角考虑，投资活动存在较大随意性，投资失败率较高。盲目投资还会占用资金，增加企业债务风险。

三、实施财务管理工作转型的主要途径

1.不断推进业财融合。

财政部《管理会计基本指引》明确指出，管理会计的应用应嵌入单位业务的重要领域、层次、环节，以业务流程信息为基础，利用管理会计工具，将业务与财务相关信息予以融合，从而及时高效地为决策、控制、评价活动提供有用信息。企业财务人员的管理水平，对业务活动的熟悉程度，财务核算结果、指标分析与经营业务的关联程度，将直接影响企业的战略决策，影响企业的经营效率效果，影响企业经营目标的实现。伴随经济业务不断深入和竞争加剧，财务人员需进一步熟悉企业经营业务及其流程，财务触角不断深入业务，从业务流程等角度综合考虑财务数据分析。结合经营业务流程挖掘数据背后所反映的经营问题，及时反馈异常情况，及时解决问题，保证财务目标与经营业务相统一，为企业下一步发展战略提供更为可靠的依据。

2.引入财务共享服务模式。

建立财务共享服务中心，将分散的、业务量大的、重复性高的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，集中到专门机构。通过集中批量处理，既提高了数据处理的及时性和有效性，又减少了基础财务人员的需求，有效解决人力资源的重复投入的问题，降低人工成本；由于专业化分工提高了工作效率，使大部分财务人员能够从繁重的基础核算业务中抽身出来，将重心转向预算管理、资金控制、成本管控、效益分析、风险监控等更高层次的财务管理工作，从而得以提升企业整体的财务管理水平。

3.将全面预算管理落到实处。

企业应高度重视全面预算工作，牢固树立全员参与理念，充分认识全面预算管理工作对企业发展的重要性。要严格依照企业运营战略，密切联系当前市场环境、行业格局以及企业实际运营状况等因素，合理编制预算。对批准的预算要进行严格控制，科学做好预算分解，增强各预算执行机构的责任意识，把各项预算指标任务细化到每个环节和岗位中，形成全方位的预算管理体系。及时跟踪预算执行情况并进行差异分析，审慎编制有效的纠偏方案，将预算管理的各种风险、隐患揭露并解决在萌芽状态。做好国有企业主要负责人和关键岗位人员的考核，使他们在预算执行过程中发挥带头作用。

4.增强风险意识，谨慎对待投资。

进一步健全和完善对外投资决策制度，在企业进行投资决策时需严格经过内部审核，以发展的眼光看待投资，并做好充分的市场调研工作，强化项目可行性分析，全面考虑市场环境、投资效益等因素，仔细研究项目投资周期和回收期等问题。对投资对象要进行全面的风险分析和评估，及时识别投资风险并找出针对性的防范措施，确保投资合理与科学。

建立健全风险管控体系，使风险管理常态化、规范化；规范内部控制程序，使财务监督由事后监督转变为事前、事中、事后的全方位监督；建立有效激励和风险培训机制，传播风险管理知识，提高全员风险意识和风险控制能力。

四、实现转型的要点难点

1.公司管理层重视与支持。

财务管理转型成功与否，取决于管理层的重视程度。比如，财务共享服务的实施，必将伴随较大的岗位调整；集团财务部及各分支机构的财务人员需进行重新分配，工作内容、工作地点会发生相应变化，基于规模效应、流程标准化等因素，财务共享服务将释放大量核算资源，导致财务岗位减少，部分财务人员需转岗至其他部门，甚至减员。变革需要决策层发挥自身的权威性，才能保证管理转型的顺利实施。同样，业财融合的推进，全面预算与全面风险管理理念的推行都需要公司高层领导的认可与大力支持。

2.充足的资金投入。

信息是财务管理流程中最基础的要素，财务数据的时效性、业务与财务的有机融合、信息的共享性、数据分析的可操作性等，都要以完善的信息平台为支撑。核算型财务向管理型财务转型，也需要将财务人员从基础性、重复性的核算工作中解放出来，前提条件就是要做好企业的信息化建设。通过网络、数据库和应用软件等软硬件系统平台的整合再造，实现财务处理效率的提升，实现与业务管理系统的对接，实现资源的合理配置与共享，实现经济业务的实时监控，实现财务数据分析智能化。而信息化的前期投建、平台与模块的量身打造需要企业提供充足的资金支持。

3.科学合理的标准化流程。

标准化流程是提高管理和营运效率的有力武器，业务流程标准化是企业业务化繁为简的有效工具，将极大地提高工作效率。标准化流程是实现财务共享服务、业财融合的有力手段与基本前提，如何制定科学化、合理化、数量化的标准，以及如何严格按照标准实施管理，是财务转型过程中必须面对和解决的重要问题。

4.高素质人才的需求。

管理会计人员的业务素养高低直接影响企业整体财务管理水平，要想确保财务管理转型的成功实施，必须要提高对管理会计人才专业素养的重视程度，所以国有企业要加强专业管理会计人才团队的构建，制定完善的内部考核与培训机制，提升企业内部管理会计团队综合素质的同时，也要充分调动其工作积极性、主动性与创造性。

五、结束语

综上所述，大型国有企业若想在日益严峻的市场环境下立于不败之地，必须认识到核算型财务向管理型财务转变的必然性与迫切性，改变传统管理理念，结合企业实际，从业财融合、全面预算、财务共享服务、全面风险管理等各方面入手，切实落实财务管理转型，从而帮助企业在纷繁复杂的内外部环境和激烈的市场竞争中，保持竞争优势地位，为集团企业实现可持续高质量发展奠定坚实基础。