公立医院成本控制问题研究

■宁世伟

（武汉大学中南医院）

引 言

对公立医院而言，成本管理是经营管理的重要一环，强调对医院特定时期所支出医疗费用及所消耗服务进行全面核算，比对预期成本，对后续工作进行调整。在医改获得大力推广的当下，如何将经营成本维持在较低水平，如何使看病难等问题得到有效解决，均成为公立医院所面临挑战，成本控制自然吸引了更多人的目光，本文所研究课题的意义不言而喻。

1 成本控制意义

1.1 推进医改实施

医改对医院所提出要求，可被概括为降低成本和高效管理。在医疗制度出现显著变化的当下，医院获得经济补偿的途径，明显不同于以往，财政补贴无法补齐资金缺口，由此可见，要想尽快适应医改所提出要求，增加自身获利，医院应对内部成本进行全面控制，避免资源被大量耗损的情况出现，这样做可使医疗成本得到显著减少，成本控制目标随之达成。

1.2 加快医院发展

成本控制对公立医院的意义，主要是对主次加以明确，避免资源被大量浪费的问题出现。可以说，全面控制成本既是对医院服务理念进行优化的先决条件，更是确保医院管理机制朝着更加科学的方向前进的关键，除此之外，医院还应将成本控制纳入日常管理范畴，这样做的目的是提升管理水平和服务质量，使持续发展等目标的达成拥有坚实基础[1]。

1.3 树立责任意识

成本控制是医改所提出核心要求，出于使群众就医需求得到满足的考虑，大量医院选择对成本进行控制，所取得效果也十分瞩目。首先应当明确一点，要想使成本管理拥有全面保障，最有效的手段是对规范制度进行建立，事实证明，这样做可强化员工对医院的归属感及责任观，在开展各项工作时，自然会有目的性地对成本进行管控。

2 成本控制情况

2.1 认识不足

研究表明，大部分公立医院均对内控的重要性有准确认知，被视为内控工作重要部分的成本控制，自然也已引起多数人的重视，但是，仍有部分人员未对此项工作被赋予的战略性进行深入了解。成本控制是医院的日常工作，要想获得持续发展，最有效的方式便是对成本加以控制，确保医院拥有充足资金，用来采购设备、引进人才及创新服务。在医改得到大力推行的当今社会，全面控制成本，可使看病难度得到降低，这就要求医院从战略性的角度出发，对成本进行持续控制。

2.2 成本考核弱化

公立医院普遍存在经费来源途径较少的问题，对成本进行分析及考核的重要性不言而喻。现阶段，部分医院尚未对上述工作引起重视，具体表现为管理者缺少成本经营意识，无论是成本分析、成本考核，还是由此而延伸出的其他工作，均无法获得有力支持，这并不利于医院的发展。

2.3 措施不完善

关注度不足是导致医院缺少对成本加以控制的完善机制的主要原因，此问题所带来影响，往往会波及到诸多方面，例如，成本审计缺少合理流程，管理者无法实时跟进收支情况等。除此之外，公立医院所面临问题，还体现在管理员工的方面，只有定期考核员工绩效，才能使其始终保有高度热情及责任心，但是，部分医院未做到全面考核员工，仅将工作质量、部门收入视为重点，忽略了成本控制的意义，资源被浪费的情况难以避免[2]。

2.4 人才稀缺

成本控制所强调内容，可被概括为：其一，减少不必要支出；其二，对基本服务加以维持。由此可见，公立医院要想从多个方面管理成本，关键是有大量复合型人才提供支持，现阶段，从事成本控制等工作的人员，主要以业务骨干为主，这一群体的特点是熟悉医院成本，但是，在专业知识与能力方面，较复合型人才存在较大差距。另外，财会部门往往将合规性视为工作的重心，却忽略了对成本支出是否合理进行分析的意义，成本控制质效自然会受到影响。

3 成本控制对策

医院成本，主要分为公用经费、人员经费，前者是指流动资产、物资支出，被视为控制重点。要想使医院成本得到有力控制，有关人员应做到：

3.1 对成本控制引起重视

医改使公立医院置身于全新环境中，新环境的特点，主要是医院间的竞争愈演愈烈，另外，以药养医、药品加价等政策的取消，导致医院经营面临严峻挑战，要想将医改所带来影响降至最低，全面控制成本很有必要。研究表明，成本控制所带来影响，通常会波及到服务水平、医院形象等方面，由此可见，医院应对成本控制引起重视，确保其贯穿日常工作始终。一方面，对预算编制严加控制，对不必要支出进行压缩，随着资源、资金得到节约，医院所获利润自然会有所提升。另一方面，管理者应将成本控制视为管理重点，以分解控制目标为前提，按部就班地落实所制定方案，要想实现该目标，其前提是确保员工对控制战略有系统且深入的认知，这就要求管理这定期组织培训，向每位员工提供了解先进技术与理念的途径，日后所开展工作的难度，通常会因此而有所降低。

3.2 充分运用控制成果

成本控制有效性与医院发展密切相关，换句话说，要想实现持续发展的目标，医院管理者应综合考虑多方因素，提出切实可行的发展构思。在对此项工作加以落实时，管理者应将战略布局作为切入点，增加用于成本管理的精力与时间，将成本降低纳入日常考核范围，以形成控制意识为前提，不断调整经营理念，只有这样才能使成本控制所具备价值，在医院内部得到发挥。

除此之外，成本分析也应引起重视。首先，有关人员应将医院情况作为立足点，对成本是否得到有效控制进行分析；其次，逐一分析部门成本，明确成本构成与差异，为后续工作的展开提供参考；最后，将成本分析成果整理成报告，供员工考核使用。要想使考核工作所得出结论，具备相应的价值，有关人员应做到：第一，对主体责任进行落实，通过层层分解控制任务的方式，确保各部门均对自身应达成的目标有准确了解；第二，在成本控制视域下，对减量目标加以明确，真正做到厉行节约；第三，在日常管理方面，医院应视情况引入对设备进行贮存、消毒及保养的先进方法，通过对业务流程加以调整的方式，为减量目标的达成做铺垫；第四，定期考核控制绩效，事实证明，只有将控制成果与薪资挂钩，才能使员工表现出更为高涨的积极性和责任性，此项工作自然会得到更加高效的开展[3]。

3.3 优化现有控制手段

对公立医院而言，成本控制是日常管理不可或缺的部分。对此项工作进行开展的流程，可被归纳为：首先，根据成本分析结论，拟定对其加以控制的计划，视情况调整所拟定方案，确保其拥有更突出的价值；其次，医院可对成本中心进行设立，这样做的目的是凸显此项工作的合理化与科学化；最后，将成本核算分为不同极次和单元，降低控制难度。当然，要想使成本得到有效控制，有关人员还应对管理体系的制定工作引起重视，确保所制定管理体系，将费用支出、物资支出和未来规划，视为需要控制的重点。

除此之外，公立医院还应引入信息技术，辅助控制工作的开展。在信息技术趋于完善的当下，大量软件均被赋予了对财务数据进行统计的功能，有关人员可利用所设定方法及程序，完成对成本进行分析的工作，所得出结论也较为客观。这就要求公立医院以现有软件为依托，通过实时监测数据、全程监控成本的方式，确保潜在问题可得到及时发现与解决。要想使信息技术所拥有优势得到充分发挥，最关键的环节是技术培训，调查结果表明，无论是管理人员，还是财务人员，普遍对财务管理知识有相对系统的了解，且具备处理及结算财务的能力，但是，信息技术始终是运用难点，只有面向参与成本控制及相关工作的人员，定期组织以信息技术运用技巧为主要内容的培训活动，才能使上述问题得到有效解决[4]。

3.4 加大人才培养力度

随着医改被落实，如何使公益性得到保持，成为公立医院讨论的重点，在收入端相对固定的前提下，要想使现有资源得到充分利用，以及使医院利润得到提升，最有效的方法便是对成本加以控制。医院所拥有复合型人才的数量，通常与成本控制及相关工作的质效密切相关，加大人才培养力度自然很有必要。

对复合型人才进行快速配备的方法，便是外部引进，通过多途径招录人才的方式，促使成本控制及相关工作逐步走向完善。从管理者的角度来看，确保上述工作顺利开展的关键是克服自身“短板”，树立起终身学习的理念，通过理论结合实践的方式，将自身能力提升到理想水平。例如，定期参与相关培训，学习符合所在医院情况及需求的先进方法，使成本控制拥有更加明朗的前进方向。除此之外，公立医院还应制定以人才培养为目的的计划，鼓励有关人员以年为单位，参加进修教育、在线教育或其他继续教育活动，这样做可使医院拥有大量掌握先进技术与理念的人才

结 论

对公立医院而言，成本控制所遵循原则应被概括为“成本减量”，通过对不必要支出进行压缩的方式，达到增加医院盈利的目的。在开展此项工作时，有关人员应对实际情况进行研判，确保所制定策略拥有良好的普适性，这样做既符合医改所提出要求，又可为持续发展及相关目标的实现提供支持，应当引起重视。