国有制造业企业战略合作伙伴关系之探索

■莫石恒

（柳州欧维姆机械股份有限公司）

1 引 言

所谓战略合作伙伴（Strategic Partners），是指通过合作，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力，推动企业技术进步和产能升级的国内外科研院校、企业实体。最早的战略合作伙伴关系出现在日本。20世纪70～80年代日本企业的崛起引起了美国学者的关注，他们通过观察发现．日本企业的战略合作伙伴关系是日本制造业竞争力强的缘由[1]。

2 产学研结合

自20世纪80～90年代，无论是国家层面还是企业层面，都根据自身利益及其在国际体系中的位置，努力寻求与其它国家或企业结成某种战略伙伴关系．谋求在更多方面的合作和发展。

2.1 结缘同济大学

同济大学桥梁工程学科创建于1952年，是我国高校中最早设置的两个桥梁工程学科之一。1987年成立我国高校中第一个桥梁工程系，1994年，李国豪教授当选首批中国工程院院士。1995年，项海帆教授当选中国工程院院士。2001年，引进教育部首批“长江学者奖励计划”特聘教授孙利民，组建成立桥梁健康监测与振动控制研究室。同年，项海帆教授当选为国际桥梁及结构工程协会（IABSE）副主席（2001—2009年），范立础教授当选中国工程院院士。

公司老一代领导人远见卓识，志在未来。1993年，公司领导得到当时的同济大学名誉校长李国豪的青睐，顺势而为与同济大学成功结成产学研战略合作伙伴。公司与同济大学土木工程学院桥梁工程系合作成立东方预应力股份有限公司，专门从事预应力工艺及设备的开发研究，开创中国预应力行业产学研战略合作之先河。2001年公司又与同济大学桥梁工程系成立“预应力研究中心”，并由公司副总工每年率公司定向选拔的青年工程师，带着技术课题常驻到同济大学桥梁馆跟班学习，并攻读定向专业研究生。直接接触当今最前沿预应力结构技术和工法研究，同时把公司当前存在技术、生产难题带到课堂上、试验室中，百花争鸣、集思广益，快速高效的把生产和研究紧密的连接在一起，把产学研战略伙伴关系推向了一个新的高潮。

通过与同济大学的产学研战略伙伴关系，公司迅速从原普通建筑机械设备的转型到新兴产业--预应力技术上来，依托同济大学李国豪、项海帆、范立础等院士等桥梁泰斗的技术指导，公司于1993年成功研究出预应力A产品，成功的应用于上海南浦大桥，随后拉开预应力A产品、B产品、C产品国产化的序幕，随后一鼓作气的连续应用于上海的杨浦大桥、卢浦大桥、闵浦大桥、东海大桥，以及上海东方明珠电视塔、上海大剧院、北京西客站、北京居庸关段长城边坡治理、黄河小浪底水利工程等等一系列国内重大的、有影响力的工程，其中预应力A产品还斩获中国专利金奖。如今，公司与同济大学的战略合作伙伴关系历经几代人的接力传承，成为推动公司技术发展的永动机，成为公司可持续发展的源泉，给双方创造了良好的经济效益和社会效益。

2.2 结缘东南大学

东南大学土木工程学院是在茅以升先生创立于1923年的国立东南大学土木工程系的基础上建立起来的，学院土木工程学科入选“世界一流学科建设”名单。公司在与东南大学的产学研合作过程中，与东南大学预应力研究中心，在学校设立优秀大学生奖学金，收获以吕志涛院士、孙利民大师、吴刚大师以及他们广大弟子为核心的大量人才和社会人脉。积极为其混凝土及预应力混凝土教育部重点实验室提供各种产学研合作便利。特别是在包括但不限于碳纤维、光纤光栅、电磁传感器等智能新型等旧桥检测、加固等方面的新材料上，给公司带来极大的支持和帮助，双方合作申请各级课题和科技奖项。

2.3 企业技术创新院士行

2001年，由项海帆、郭重庆、吕志涛、胡正寰、郑皆连、葛修润等中国工程院院士组成企业技术创新院士行来到广西，亲临公司院士们深入公司生产、试验、工地现场，与公司高中基层技术人员、管理团队零距离交流，详细了解制约公司发展的瓶颈问题，为公司的技术研究、生产管理现场把脉，指明未来发展方向，指导公司制定了中长期技术创新计划。2002年孙钧、宋振骐、王思敬、钱七虎、陈肇元又到公司进行院士兵、专家咨询活动。2013年再次由周济、项海帆、郑皆连、郭重庆、胡正寰、活葛修润等中国工程院院士再次来到公司进行工程机械技术创新院士行活动。给公司的技术创新带来极高的指导意义和社会效应。同时也给公司广大技术人员带来极大的精神鼓舞。

通过与同济大学、东南大学等工程名校的产学研结合，公司成长为集设计研发、技术咨询、生产制造、监测检验、工程施工于一体的多元化、专业化的系统解决方案服务商。

3 设计院之路

历史进入了20世纪90年代末，随着市场经济的快速发展，越来越多的企业意识到要与科研院校进行合作，部分院校自己也设立了大量的校办公司或者选择了更多的企业来进行产学研合作，以获取学校利益的最大化。“一招鲜，吃遍天”的做法已经不足以支撑企业的持续发展，战略合作伙伴关系开始进入一个新的阶段。

此时，公司经过10多年的与同济大学、东南大学等院校的产学研结合，已经有480多项8大系列的包括发明、实用新型、外观设计等专利成果。如何将这些成果转化成终端客户使用的商品呢？公司领导想到了，之前通过与国内名校多年的产学研合作，公司的多项发明专利其实与这些院校的老师、学生是密切相关甚至亲身参与的，这种师生关系的技术精英大量分布在全国各大省部级设计院中，通过他们的自身采用或传播，必将会发生示范作用，让科学技术迅速转化成生产力。于是公司迅速地与包括但不限于同济大学设计院、东南大学设计院、中交公规院、中交一、二、公院、中铁大桥院、中铁一、二、三、四院以及北京、上海、天津及四川、陕西、江苏、广东、广西、贵州、安徽等省级市政、交通设计院建立了战略合作伙伴关系。双方通过共同申报国家或省部级研究基金和研究课题、共同研发新标准、新工法、共同申报国家或省部级科技奖，加快推进产品数字化、可视化、迭代化，加速技术商品化的进程。

4 上下游结盟

历史的车轮总是永不停息的，当时间来到了2010年代，中国的市场经济又进入了一个全新的阶段：一方面是大量的“铁公基”建设需要天量的资金支持，一方面是国家的资金到处紧缺；一方面是大量的基建项目需要天量的农民工，但随着60、70后农民工的老去，80、90后由于农村的富裕稳定后不愿出来做工地工作，在雨淋晒、寒风刺穷骨的施工现场，越来越难请到吃苦耐劳的农民工了，工程用的水泥砂石、钢筋等工程建安材料价格节节攀升……这些情况最终形成一个残酷的事实;最低价中标。于是就有了施工总包最低价中标、总包方采购物资材料或分包服务也被迫采取最低价中标。因此，企业思考的不是赚多少钱，而是要思考如何“活下去”的事了？

此刻，公司主动与上游的大宗原材料供应商、外协加工协作商等建立了战略合作伙伴关系，通过期货锁定、集中采分散购、价格联动等形式，保证公司成本随行就市，从而获得一个相对有竞争力的成本。同时与下游企业，则主动融入到中铁物贸、中交物贸、中建物贸、中铁大桥局、广东长大公司、中交二公局、中交二航局及各省、直辖市的市政、交通投资、建设集团的集采网络中去。在施工总包项目投标前期，由总包方提出总体方案，公司进行细化；总包方提出需求，公司提供解决方案和报价以供比选。施工过程中，结合具体工程项目进行双方流程优化，针对一些工期紧张的项目，开发新工艺、新工法，且简化各方商务程序，快速高效为项目的实施开辟绿色通道，在精细化配合上快速响应、合作双赢。根据部分工程的实际情况，公司以集团拥有的金融租赁公司，以PPP、BT、BOT等融资方式直参与项目建议，与总包方共同抵御市场的风险和竞争。从而获得持续发展订单。据不完全统计，近10年来，与公司建立并维持战略合作伙伴关系的大客户，每年贡献的订单占到公司订单的35%左右，其毛利率、回款率也高于其他常规客户。确保了公司的生产规模化生产，有效降低了公司生产边际成本。

综上所述，从20世纪90年底开始，公司一直在不断探索战略合作伙伴关系，并与时倶进。历史证明，这条路是对的。当然，在战略合作伙伴关系的探索中，也产生了一些问题，某些战略合作伙伴关系，变成赊账大户，欠款大户，老账未结，又生新账。这些等等，都是要在不断的总结中进行纠偏。

结 语

战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响．并为合作各方带来深远的意义。随着经济全球化的加快，21世纪的市场竞争已不再是企业与企业间的竞争，而是利益群与利益群之间以及价值链与价值链之间的竞争。竞争优势已不能在单个企业产生．而只能通过各伙伴联合作出贡献才能创造。战略合作伙伴关系正是顺应经济全球化的发展趋势，打破了合作的地域界限、行业界限，不再区分国内与国外．其应变能力、抗风险能力已提升至国际水平。其结果是，战略合作关系产生出的竞争能力．比单独运营的企业所能达到的努力更强大[1]。

总之，国有制造业企业在市场经济的竞争浪潮中，要始终坚持战略合作伙伴关系的经营策略，才能不断的取得持续发展，才能更好的保值增值。