基于财务共享模式下企业内部控制问题研究

■王飞鹏

（中投咨询有限公司）

引 言

财务共享模式是近年来集团企业财务管理乃至企业管理最重要的变革之一，在智能化云技术时代，财务共享已成为大型集团企业不可避免的趋势，企业在建设财务共享中心时，将“管控与服务”作为财务共享建设的两大主要目的，实现现代化集团公司精细化管理的要求。因此，集团财务共享模式对内控工作提出了全新要求，在此模式下内控工作的思维和方法都产生了重大变化；及时修改和完善内部控制的工作方法，对于提升服务质量，降低企业的管理成本，提高管理效率具有积极意义。基于以上原因，本文主要探究现阶段在财务共享模式下的公司内部控制情况。

1 财务共享模式下的内部控制概述

国资委于2011年提出，具备条件的企业应在集团层面开展会计集中核算和共享会计服务，为我国大型集团公司实施财务共享服务提供了重要的政策性依据。财务共享模式是一种创新型公司战略，大型集团公司通过建立财务共享平台，在很大程度上加强了母、子公司的纵向联系，将内部控制相关要求嵌入到共享平台审批流程中，能够实施和巩固内部控制制度，为提升公司管控效果发挥积极作用。

内部控制是指通过保护资产的安全性和完整性，保证会计信息资料的安全性、真实性，实现经营活动的合法合规性，对公司的战略、运营、财务、资产和合规性进行全面监控，达到降低和防范风险的目的，最终确保公司经营目标的实现。在财务共享模式下，通过标准化流程将各项制度规定融入到共享平台中，使用智能化系统进行管控，突出智能化系统控制的优势，降低企业内部舞弊风险。

2 财务共享模式在改善内部控制中的作用

2.1 以提高会计核算规范化为抓手，强化对子公司监督控制

财务共享不仅促进了核算规范化，而且有效贯彻落实了企业集团总部各项监督政策，凭借统一的方式审核子公司的支付结算、相同的方法进行账务处理，提高了企业财务核算的规范性及准确性，有效落实了集团企业的统一核算制度，提升了会计信息质量。通过把总部制度嵌入到财务共享平台，以此为抓手有效强化了对子公司的监督与控制。

2.2 提高企业管理效率，降低企业运营成本

在财务共享模式下，将子公司财务信息集中起来进行统一、集中核算，形成规模效应，将繁琐的步骤、流程简化处理，有效避免重复汇总核算现象，尤其是共享模式下电子档案技术的应用极大地减轻了财务人员的工作量，提升了企业管理效率。

共享服务的核心是流程的再造与优化，流程管理保证了财务共享中心对业务流程的动态梳理、改进与优化，对数据进行集成处理和流程标准化是财务共享服务得以高质量运行的基础，也是内控机制有效运行的前提。

共享中心总部拥有子公司基础财务数据，在开展数据汇总和分析工作时，管理层能够深入了解各子公司成本变动原因及企业整体成本情况，有助于优化作业流程，加强集团公司成本费用管控力度，降低企业运营成本。

2.3 促进业财融合，对内部控制关键节点实施有效控制

财务人员在前端参与业务立项、合同审批、预算编制等企业管理关键节点，财务共享将关键审批环节与内部控制紧密融合，将财务管理向前端延伸，通过横向协同化、纵向专业化，以业务发生为起点，将业财融合前移，降低业务风险，支撑企业精细化管理。

以财务共享平台为支撑点，财务人员在业务前端进行风险分析，将企业各项内控制度嵌入到共享平台流程中，促进内部控制管理水平实质性提升。

2.4 有利于制定合理的绩效考核体系

财务共享服务中心作为一种新兴的企业管理模式，能够建立一套适应企业发展的绩效评价体系。根据不同类型的公司、部门、岗位职责设定评价指标参数，利用BI分析系统对各子公司进行KPI定量分析，规定考核要求和评价方法，并赋予各指标一定的权重，定期在系统中获取考核报表，实现不同业务单元之间的差异化考核。

通过财务共享服务平台可以将企业内部的绩效考核指标整合到共享平台，完成公司、部门与员工三个层级的绩效评估：一是根据战略目标，结合企业生产业务特点，进行优势、劣势分析，内外部环境分析，设定公司级关键绩效考核目标；二是根据公司级考核目标，逐级分解、反复沟通，设定部门级关键绩效考核目标；三是结合员工职责和关键价值贡献，设定员工级关键绩效考核目标。

例如某集团公司将子公司A收入、净利润、成本费用率等指标按序时进度从共享平台获取，通过设定考核指标参数，动态抓取实际完成值与预算值，并穿透至各部门及基层员工相关指标数据，分析完成值与预算值差异产生的原因，科学合理地进行绩效考核。

2.5 有利于实现公司战略管控目标

财务共享模式下，将释放更多财务人员从事增值作业的工作，促进财务职能转变，通过对运营、偿债及盈利等指标进行分析，为公司经营决策提供有意义的管理报表分析，支持公司战略管控目标的实现。

例如对于新成立的子公司，各类基础性工作庞杂，管理人员将精力集中在公司的市场开发和核心业务上，而将资金结算等支撑性工作通过财务共享平台来完成，能够为公司领导的战略决策提供高质量的服务支持，促进公司核心业务发展。

3 财务共享模式下内控管理存在的问题

3.1 业财资税一体化深度有待提升

部分子公司业务系统与集团财务共享平台未完全对接，再加上财务共享人员与业务人员地域跨幅较大，财务管理工作未完全融入到业务前沿，未能实时跟踪业务履约过程，导致部分单据不符合制度规定。

银行账户管理、查询统计、资金支付效率等功能还有待进一步提升，资金管理效果未达预期目标，电子档案、合同管理等工作仍需不断改进、完善。

共享中心财务人员对子公司面临的税务风险不敏感，共享人员与属地化财务人员的沟通不紧密，对各地的税收政策掌握不及时，导致企业未及时享受某些税收优惠政策。

3.2 部分子公司内部组织机构之间管理边界不清晰

财务共享模式打破了传统的财务管理架构，实现了财务会计和管理会计的分离。财务共享中心工场流水线式的标准化运行模式，要求公司内部组织机构之间必须做好高效协同。

在企业日常运营过程中，相关组织职责界限是否清晰，内部机构设置是否科学等因素都对共享中心的运行效率产生重大影响。具体体现在以下三个方面：

一是财务共享模式实施后，部分人员过度依赖共享平台，对公司内控制度重视程度不够，容易产生合规风险；二是公司没有实施动态优化组织架构机制，系统更新存在滞后性，影响管理效率与效果；三是各部门之间没有清晰的管理边界，未形成联合监督力量，影响内部控制的有效实施。

3.3 财务共享模式与内控工作未充分发挥协同作用

财务共享模式下，内控工作应当与各子公司风险识别、风险评估和风险应对完全紧密结合发挥协同作用，集团总部通过共享平台建立的标准化内控流程，并未充分考虑各子公司的特殊风险并进行差异化识别与评估，二者的分离导致内部控制难以发挥预期效果。在财务共享模式下，企业内部控制仍然是针对事中与事后的控制，只有充分发挥财务共享平台与内部控制活动之间的协同作用，才能实现管控、服务与效率之间的平衡，发挥提升管理水平与事前防范风险的作用。

3.4 内控人员欠缺专业化信息技术知识，识别内部控制缺陷变得更加困难

信息技术是构建财务共享体系的重要支柱，部分内控人员信息技术知识储备不足，过度依赖信息技术人员，导致内控人员可能难以识别信息系统内部控制的缺陷。

一是相关功能更新与优化不及时，导致系统整体支撑力薄弱；二是如果信息化平台存在内部设计缺陷，企业核心数据受损的可能性将大大增加；三是由于信息技术系统运行的高度自动化，信息系统一旦发生设计、运行缺陷，将给企业带来无法弥补的损失。

3.5 对于业务多样化的企业管控难度大

财务共享模式虽然有规模优势，有利于降低企业管理成本和提升效率，但是由于其强调标准化、统一化，因此很难满足业务需求多变、具有独立特点的业务单元。

例如某大型集团企业行业较多，系统异构明显，业务标准化难度较大。建设财务共享前期梳理咨询工作量相对较大，将不同业务板块纳入集团财务共享中心时，必须慎重考虑其业务特性、财务软件系统、成本效益等因素，假如决策不恰当容易造成运行不顺畅，带来企业运营风险，最终不利于实现内控管理目标。

4 财务共享模式内控问题解决对策

4.1 推动业财资税一体化深度融合

企业要横向协同业务系统、主数据系统和财务共享平台，保证数据信息来源的真实性、一致性和可靠性，采用作业成本法的原理，提供全价值链财务管理。财务共享中心要实现向业务端不断延伸，不仅要在共享中心进行财务核算，还要与资金收付、税务管理、电子档案、上下游供应链、合同管理等有效链接。实现业财资税一体化深度融合，主要体现在以下三个方面：

一是通过建立集支付、收款、开票等功能于一体的银企互联系统，将企业资金计划融入日常销售、运营与财务管理工作中，真正实现资金与业务一体化，提高资金支付效率；二是共享总部人员要熟练掌握子公司所在地税务政策，加强税务风险管理，及时了解税收优惠规定，不断优化税务模块各项功能；三是促进业务系统和共享平台自动化融合，减少人为操作可能引起的差错，加强与业财资税相关的信息交流机制建设，促进公司内控水平得到实质性提高。

4.2 明确各组织机构管理边界，建立内控工作长效优化机制

财务共享模式下企业需不断完善内部控制体系，明确各组织机构职能及管理边界，制定适合业务发展的企业组织架构图、部门职责图、员工岗位手册等内控文件，对各组织机构职能进行科学合理的界定与划分。

明确组织结构在流程管理中的关键控制节点，根据职能分工确定管理范畴，对于不相容职务必须严格分离，为内控工作顺利推进提供坚实的人力、物力保障基础。内控制度的持续改进是一个动态优化的过程，需要建立起注重系统流程、人员考核机制和业务质量控制的长效优化机制。

4.3 完善财务共享模式下风险识别、风险评估和风险应对程序

针对各环节发现的管理漏洞和违规之处，企业应持续梳理规章制度，制定科学合理的风险识别、风险评估及风险应对策略，构建全面、科学的内控工作机制。

一是通过定性与定量相结合的方法，充分吸收专业信息技术人员、财务人员和核心业务骨干组成分析团队，对运营管理过程进行穿行测试，识别管理过程中存在的各种风险。

二是根据共享平台系统的开发和日常维护，紧密结合企业内控工作目标，分析风险发生的可能性、影响程度并确定风险重要性水平，做好风险评估工作。

三是构建适当的风险衡量参数，建立公司风险事件数据库，及时选取并做好风险承受、风险规避、风险分担、风险降低等风险应对策略。

4.4 积极引导内控人员自身转型

在信息技术高度发展的大数据时代，数据集成和分析能力已经成为企业的核心竞争力之一，由于专业化分工不断加强，内控人员的职业化发展路径也逐步清晰，只有战略型、复合型人才才能成为信息化时代的弄潮儿。内控人员的自身素质必须适应以下三种新常态：

一是内控人员不仅需要专业的财务和信息技术知识，还必须具备卓越的沟通能力、组织能力等技能；二是内控人员需要根据财务共享技术要求不断研究企业生产流程、生产环节关键节点，并加以总结分析，才能发现信息系统中内部控制缺陷，提出有效解决方案，提升内控管理工作的质量和水平；三是实时掌握财务共享模式以及公司业务发展的最新变化，才能不断适应新情况，做好内部控制工作；必须秉持“天道酬勤”和“终身学习”的理念，实现内控人员自身转型。

4.5 建立与特殊业务高度兼容的共享平台管控模式

项目实施过程中要结合特殊业务系统建设需求，深入调研现状，妥善制订方案，就财务共享平台与差异化业务融合开展专题研讨，针对相关问题制订解决方案，建立与业务系统高度匹配的共享平台模式，主要体现在以下三个方面：

一是将管控融于服务之中，针对系统异构明显的集团化企业，前期工作的重点是对差异化业务进行梳理；二是统筹协调全面预算、资金结算等日常数据；三是规划启动共享平台建设时，要认真归纳总结差异化特点，做好与主数据系统的衔接，确保业务数据来源唯一、准确。

5 结 语

综上所述，财务共享模式已经成为当今大型集团公司一种卓有成效的管理模式，内部控制是企业治理永远在路上的课题，财务共享模式下也不例外。本文在简要概括财务共享与内部控制相关概念的基础上，阐述了现阶段企业在财务共享模式下内部控制存在的系列问题，主要对业财资税一体化深度不足等五个方面进行了分析，并提出了解决对策，期望完善和改进财务共享模式下的企业内控工作机制，为集团化企业可持续发展建言献策。