论集团企业基于业财融合的财务管理转型对策

■ 井 军

（鲁西化工集团股份有限公司）

1 集团企业基于业财融合的财务管理转型简述

在集团公司推动业财融合过程中，管理人员转型是一项重要内容，传统的会计人员主要承担会计核算、报表编制等基础性财务工作，财务的职能作用难以有效发挥，因此需要在新时期逐渐向管理会计转变，从横向和纵向维度拓展财务人员的职能范畴，更多的发挥财务人员在财务预测、成本管控、投融资规划、财务分析、决策辅助等方面的作用，提升企业经营决策的适应性[1]。

2 财务管理转型模式下集团公司业财融合发展路径

2.1 推动业财数据深度匹配

业财数据深度匹配是推动业财融合的重要环节。集团企业可以在财务共享中心体系下，将企业高层的信息系统并入其中，以实现业财的一体化，既方便财务验证业务数据的真实性，又可以通过业务反馈财务数据的有效性，如此可以为企业决策活动提供强有力的信息支持[2]。提升业财数据时效匹配性，集团公司构建完善的财务管理信息系统，财务人员能够快速获取业务数据，如引入ERP系统后，财务人员可以及时精准的提取相关会计期间内产品的流转记录情况，并自动核算会计期间产品的收入，数据的提取和整合更加便捷、高效，大大提升了财务核算水平。

2.2 消除信息孤岛、整合业财

集团企业应逐步推动业财系统的对接，实现系统的一体化建设，将业务系统并入财务系统，实现对业财数据的深度整合；同时，以财务系统为标准，对业务系统不断改进，提升系统功能的同步性。主要可以从以下两方面展开：①集团企业可以依托内联网在财务部门建立中心数据库，在业务部门建立子系统，中心数据库和子系统之间可以实现信息同步更新，当业务部门操作人员在子系统输入业务数据后，财务部门中心数据库可以通过分析模型对业务数据分析，并通过财务模板自动转换为财务信息；②依托于大数据、云计算等技术搭建外部信息共享平台，平台中包含信息监测模块、供应商信息库模块，业财系统对接模块，其中信息监测模块主要收集政策信息、经济信息、行业信息，供应商数据库模块再细分供应商档案库和原材料价格分析库，供应商数据库主要帮助企业甄选优质供应商进行长期战略合作，原材料价格分析库主要对原材料价格市场走势进行监测分析，业财对接模块设置统一的数据传输口径，将信息反馈给财务部门，由财务部门对企业发展方向进行和经营计划制定进行分析和预判。

3 集团企业基于业财融合推动财务管理转型的有效对策

3.1 助推业财人员转型

集团企业要实现财务管理转型，基础是推动业务人员和财务人员转型，传统的“业不知财、财不知业”，业财各自为政的管理模式已经无法适应企业的管理要求，业财融合过程中，对企业财务人员和业务人员的知识面、专业能力等都提出了更高的要求，因此企业应重视建立长效人才培训机制，对于财务人员可以定期指派深入业务环节学习，熟练业务流程，同时也可以让财务人员参加企业的业务交流分析会，对于业务人员可以定期组织由财务负责人牵头组织财务知识探讨会，也可以设置流动岗位，安排业务人员去财务部门学习。

3.2 营造良好的业财融合环境

业财融合要求必须执行统一的标准，因此集团企业应重视对内部业务流程、财务流程、管理模式、业务范畴、业务收支内容等进行全面梳理，形成规范化的作业体系，相关数据的口径，以利于业财信息的相互传递和转换，如报表信息、业务汇总信息、资源标杆数等。业财融合需要发挥部门协同效应，“各自为政”难以实现业财部门间的深度融合，基于此，集团企业应转变员工的认知，使员工明确业财融合的方向和目标，同时，应逐步对业财部门的数据处理工具进行统一，相应减少差异化数据处理工具的应用，如会计核算、财务分析。针对业财目标差异化问题，集团企业应制定适应于业财融合的统一考核标准，整体考虑不同经营业务之间的关联性，并对相关财务和非财务指标进行量化处理，以提升对关键业务环节和财务行为的绩效约束，增强业财深度融合的信心，为推动业财融合做好铺垫工作。

3.3 创新财务管理模式

第一，推动人员职能转型，将集团的基础性、重复性工作纳入财务共享中心完成，推动财务会计向管理会计转变，发挥管理会计的前瞻性预测作用，对业务活动、经营决策进行事前预测，基于价值导向推动业务部门开展工作，如基于企业产品销售量情况、营销策略选择等内容对营销方案合理性进行分析，并为原材料采购、销售计划制定等提供针对性建议，为编制定额生产计划提供指导[3]。第二，优化职能体系，基于业财融合思想指导，集团企业可以设立相应的资金财务、销售财务等岗位，在业务部门关键岗位增加综合型财务人员，以发挥财务对业务的指导和监督作用，加深业财部门间的联系。

3.4 财务向业务纵深方向延展

集团企业财务人员既要从管理层视角分析业务，又要深入业务，指导业务活动，同时根据业务反馈出的问题，调整财务决策。财务人员应以生产运营评价、不变价成本考核、日成本分析为切入点，参与制定企业生产产量、原、辅料消耗、维修费定额、 不变动成本等考核指标的制定，完善目标评价方法和程序，对各项指标的科学性进行论证分析，通过变动吨利排序，寻找各项指标的异常点，并基于整体利益最大化考虑对各类产品的盈利情况进行核算，结合外部市场环境供需关系变化情况，及时分析测算关联产品数据，并评估产业链上下游创造利润水平，同时发挥与产供销的联动作用，在数据分析基础上为企业生产计划调整和改进提供数据支持。另外，还应注重分析的多维度性，应从企业生产产量、生产消耗、材料采购、销售定价等方面入手，对比目标、上期、年均的变动情况，分析其对企业经济效益的影响，同时应将分析周期细化至月、周、日，通过多方位分析帮助企业、部门寻找改进空间，不断缩小业务与财务工作中的差距，推动业财深度融合。此外，还应从生产、采购、销售三方面出发，分析制约企业经济效益的关键要素，明确成本动因，为企业采购、生产、销售、物流提供数据指导，推动业财一体化建设，发挥联动作用。

3.5 实施上下结合的全面预算编制方式，推动业财一体化

在企业管理层制定并下达年度预算目标后，财务部门应预测分析，召开业务部预算座谈会，听取各业务部负责人在预算设置方面的建议，由总经理和管理会计小组审批通过后向各职能部门下达预算编制目标，各职能部门在分析预算情况之后，提出预算目标和确定依据，并编制本部门预算及上报财务部门，由财务部门汇总、平衡各部门预算，并编制预算草案上报最高管理层，经预算质询，提出调整意见，由相应职能部门修改预算，再次上报，经最高管理层审批通过后确定年度预算方案，向各部门下达批复预算，由各部门安排执行。

3.6 设计更具融合特征的绩效考核指标

为助推财务管理转型，在绩效评价方面也应凸显业财融合特点，在评价预算执行环节，应充分考虑业务内容的考核特点，在分析预算执行结果时，可以统筹综合分析预算和业务经营成果。就传统的预算绩效考核来看，将考核重点放在实际销售收入和预算销售收入差异、实际经营成本和预算经营成本差异、实际经营费用和预算经营费用差异等方面，而对于业财的绩效考核则主要放在市场占有率差异、客户量差异、客户满意度差异方面，由此在推动业财融合过程中，在绩效考核额方面应借鉴业务层面考核特点，来对预算绩效指标设计进行优化。通过在绩效考核过程中吸收业务元素，可以推动经营效果和预算效益双提升，融入业务元素的绩效考核也更加全面科学。在业财融合理念指导下，绩效指标的设计要遵循可衡量性原则、可操作原则、有标杆原则，客户导向原则，指标应由具体化的实施程序和测量标准，同时要充分考虑时间成本。在绩效指标设计时要体现多维度性，包含财务、业务、存货等内容，既要能够反映财务对业务的监督，又要能够体现业务对财务的反馈。业财融合下的绩效指标，不仅要融入收入、利润等财务评价指标，管理费用、销售费用和制造成本等反馈指标，还要融入市场占有率等核心指标。业财一体化的指标设计，可以更有效的对业务人员进行绩效考核。

3.7 推动业财一体化建设

业财深度融合需要以信息系统为支持，因此企业应重视搭建信息共享平台，将业务系统功能与财务系统功能集成于同一平台，如财务共享中心、会计核算系统、业务审批系统、预算管理系统、投资决策系统等，将不同系统间的数据生成、转换、传输口径统一化、标准化，以实现业财部门信息的高度共享，打破内部“信息孤岛”，实现现金流、业务流、信息流“三流合一”。此外，在搭建一体化信息系统过程中，应注意系统性，将业务流程嵌入、管理风险点预警、数据端口统一、关键信息采集等作为系统建设的重要内容，根据实际需求搭建信息平台，实现财务业务一体化。

4 结 语

基于业财融合推动财务管理转型的是集团企业现代化管理的必然要求，不仅能够提升内部治理水平，还能基于价值链环节增加企业竞争优势，集团企业应重视通过奠定环境基础、优化财务管理模式、助推人员转型，完善信息化建设等方法，逐步推动业财一体化建设，发挥业财联合价值创造效应。